企業(yè)財務(wù)職能轉(zhuǎn)變的幾點思考

王洪磊

摘要：近年來，隨著企業(yè)改革的深入進(jìn)行，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級，在外部市場比較均衡的情況下，企業(yè)更加看重自身的管控與挖潛，財務(wù)行業(yè)的主要職能隨之也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。本文通過對當(dāng)前財務(wù)管理現(xiàn)狀的分析，發(fā)掘其中的不足之處，并提出幾點關(guān)于財務(wù)職能轉(zhuǎn)變的建議。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);信息技術(shù);共享;財務(wù)職能;轉(zhuǎn)變

一、概述

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)全面來臨，這將影響著國家戰(zhàn)略及區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，個人工作、生活等各個領(lǐng)域的創(chuàng)新與變革。在這種大背景下，財務(wù)管理如何從過去基礎(chǔ)的、機械的、重復(fù)性的核算工作中脫離出來，向更深層次的業(yè)財融合、風(fēng)險管控和價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變顯得尤為重要。

二、當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題

（一）財務(wù)信息系統(tǒng)日趨完善，但集中度不夠，相互獨立

信息系統(tǒng)不發(fā)達(dá)的過去，我們采取的是手工帳、人工報表，財務(wù)人員工作量繁重、效率低下，且錯誤率高，能提供的信息維度及極其匱乏。隨著計算機和軟件系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展，以浪潮、金蝶、用友等為代表的單機版財務(wù)軟件應(yīng)運而生，我們摒棄了過去傳統(tǒng)的記賬方式，實現(xiàn)了會計電算化，能夠?qū)崟r查詢到科目余額等基礎(chǔ)信息，但這個時代的財務(wù)系統(tǒng)大部分是被切割開的、單機版的，滿足不了大中型集團公司的核算需求。于是，網(wǎng)絡(luò)版的財務(wù)系統(tǒng)出現(xiàn)了，通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)實時傳輸、匯總。到目前為止，大中型企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)已經(jīng)做到標(biāo)準(zhǔn)、共享，其基本涵蓋了預(yù)算、資金、資產(chǎn)、報表等全部業(yè)務(wù)單元，操作簡易，但目前問題是財務(wù)系統(tǒng)繁多，集成度不高，共享信息池的建設(shè)有待進(jìn)一步加強。

（二）財務(wù)共享成為一種發(fā)展趨勢，但企業(yè)與共享中心職能未厘清

共享服務(wù)即是將分散的、重復(fù)性高且易于標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中并重新進(jìn)行流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，有利于企業(yè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、信息分享，加強流程可視度及風(fēng)險管理。據(jù)不完全統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中，有超過80%的公司已經(jīng)部署發(fā)展了共享服務(wù)。在國家政策的不斷鼓勵下，中國的企業(yè)如海爾、長虹、中國石化等也正在踐行“走出去、引進(jìn)來”的國際化方針，與國際先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)，逐步開展部署了財務(wù)共享工作。但目前企業(yè)面臨的財務(wù)工作現(xiàn)狀是企業(yè)與共享職能界面劃分不清，財務(wù)人員忙于原始單據(jù)的收集、忙于與共享中心溝通等基礎(chǔ)性工作，這與建立共享中心，解放基礎(chǔ)核算的勞動力的初衷多少有些相悖。

（三）組織架構(gòu)不科學(xué)，業(yè)務(wù)流程欠規(guī)范

在過去很長的一段時間內(nèi)，財務(wù)部門被視為企業(yè)的“萬金油”，幾乎包辦了預(yù)算編制、費用填報、成本核算、經(jīng)營分析、內(nèi)控管理等所有業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，這就導(dǎo)致了很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不是由出職能部門直接填報，而是在財務(wù)人員的“包辦”下完成。這樣的業(yè)務(wù)流程不僅影響到數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，而且也違背了管理制度制定者和系統(tǒng)設(shè)計者對管理進(jìn)行監(jiān)控的初衷。這種長期的固有操作模式，導(dǎo)致了職能部門習(xí)慣被“包辦”，不愿意參與到企業(yè)的財務(wù)管理中來。最終，也導(dǎo)致財務(wù)口提供的資料及分析缺乏深度廣度，距離企業(yè)自身管理要求相差甚遠(yuǎn)。

（四）企業(yè)財務(wù)人員水平參差不齊，出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性短缺的問題

員工的整體素質(zhì)和水平?jīng)Q定了企業(yè)的管理水平的高低。隨著中國的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、降費減稅及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級等一系列政策的落實，高水平的管理人才越來越被需要和重視。在這樣大的宏觀背景下，財務(wù)的管理職能將會被突現(xiàn)出來，企業(yè)需要財務(wù)為決策提供可靠的服務(wù)支撐，甚至從源頭上參與到企業(yè)的戰(zhàn)略制定中來。目前我國財會人員的水平參差不齊，大部分財務(wù)人員仍然停留在“賬房先生”層面，無法發(fā)掘財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)實質(zhì)，更談不上有效利用現(xiàn)有的財務(wù)大數(shù)據(jù)了。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)更為突出，半路出家、專業(yè)不對口、年齡結(jié)構(gòu)偏大、理論知識欠缺等共性問題仍然存在。對現(xiàn)有的財務(wù)人員進(jìn)行合理分流、培訓(xùn)和在升級是實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必然前提。

（五）企業(yè)制度落地執(zhí)行力不足，企業(yè)文化建設(shè)欠缺

制度任何一家公司都不缺，如內(nèi)控制度、預(yù)算管理制度、核算規(guī)范等等，制度本身是好的，但由于企業(yè)文化、理念、管理等方面跟不上，很多制度已經(jīng)趨于一種形式，很多員工甚至?xí)J(rèn)為是一種負(fù)擔(dān)。公司管理層對企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)知不足，員工文化趨同度差，沒有主人翁意識，使得管理理念、制度浮于表面，形式大于實質(zhì)。

三、帶來的機遇

隨著當(dāng)代科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，我國的傳統(tǒng)行業(yè)都正在進(jìn)行深層次的結(jié)構(gòu)性改革，以便適應(yīng)消費側(cè)群體的需要。同樣，企業(yè)財務(wù)管理要想不被淘汰，必然也要進(jìn)行升級轉(zhuǎn)型。在這個過程中，企業(yè)的信息化建設(shè)必然會得到加強，數(shù)據(jù)流通性和可視性逐步提高，實現(xiàn)對庫存、生產(chǎn)經(jīng)營的實時監(jiān)控。大量的新型會計管理工具將被投入應(yīng)用，更多的非財務(wù)信息被引入進(jìn)來，財務(wù)、業(yè)務(wù)界限逐漸模糊，紙質(zhì)數(shù)據(jù)電子化，電子數(shù)據(jù)共享化。在互聯(lián)網(wǎng)的大時代背景下，財務(wù)管理將會加速和大數(shù)據(jù)技術(shù)的融合進(jìn)步，提升分析效率，促進(jìn)管理職能的提升。最終，我們要構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)、經(jīng)營財務(wù)、共享財務(wù)、專家團隊“四位一體”的新型財務(wù)管控模式。

四、關(guān)于財務(wù)轉(zhuǎn)型的幾點建議

（一）轉(zhuǎn)變管控思維，調(diào)整組織架構(gòu)，重塑業(yè)務(wù)流程

1.堅定業(yè)財融合的新思路，推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型新進(jìn)程

摒棄過去的“各掃門前雪”的不擔(dān)當(dāng)?shù)乃季S，打破現(xiàn)有的業(yè)務(wù)邊界，從新認(rèn)知自己的新定位?，F(xiàn)代化財務(wù)管理系統(tǒng)是高度集成化的，大量模塊已經(jīng)前伸至業(yè)務(wù)發(fā)生的最開始單元，如項目預(yù)算錄入、生產(chǎn)指標(biāo)維護(hù)等，這就要求業(yè)務(wù)發(fā)生單元的人員具備一定的數(shù)據(jù)處理能力和基本的財務(wù)常識，一切價值管理都是財務(wù)的事的傳統(tǒng)觀念將會徹底被摒棄。同樣，作為財務(wù)人員要對前端業(yè)務(wù)有一個總體的認(rèn)知，知悉其中的大概流程，對財務(wù)數(shù)據(jù)中的物、量、價有一個準(zhǔn)確的職業(yè)判斷，才能對具體業(yè)務(wù)做到更好的預(yù)警與管控?？偠灾?，財務(wù)人員懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員會財務(wù)將會成為未來的一種新常態(tài)。

2.打破職能部門間責(zé)任邊界，搭建業(yè)財融合型的新組織架構(gòu)

根據(jù)需要將財務(wù)人員下沉到業(yè)務(wù)部門輪流掛職，一方面促進(jìn)財務(wù)人員迅速了解企業(yè)業(yè)務(wù)，另一方面通過現(xiàn)身說法加強業(yè)務(wù)人員的財務(wù)素養(yǎng)。企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)流程需要，也可在設(shè)立專門的業(yè)財融合部門崗位，其成員組成包含業(yè)務(wù)精英和財務(wù)骨干，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的定向指導(dǎo)和價值創(chuàng)造。

3.全面梳理業(yè)務(wù)流程，建立規(guī)范統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

隨著業(yè)財融合的全面推進(jìn)，很多傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程發(fā)生了實質(zhì)性的變化，全員參與企業(yè)管理成為一種必然趨勢。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照現(xiàn)有制度和系統(tǒng)要求，征集業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員等相關(guān)建議，全面梳理公司業(yè)務(wù)流程，制定規(guī)范統(tǒng)一的流程主數(shù)據(jù)文件，力爭達(dá)到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)提報，重要數(shù)據(jù)財務(wù)把關(guān)，核心數(shù)據(jù)全盤監(jiān)控的良好財務(wù)生態(tài)環(huán)境，為高質(zhì)量核算打下堅實的基礎(chǔ)。

（二）引入產(chǎn)品全生命周期成本管理理念，財務(wù)職能提前介入

產(chǎn)品全生命周期管理（ Product lifecycle management， PLM）是指管理產(chǎn)品從需求、規(guī)劃、設(shè)計、生產(chǎn)、經(jīng)銷、運行、使用、維修保養(yǎng)、直到回收再用處置的全生命周期中的信息與過程[1]?，F(xiàn)在大部分企業(yè)管理的現(xiàn)狀是更關(guān)注投產(chǎn)后的成本管控和項目后評價，財務(wù)核算數(shù)據(jù)嚴(yán)重滯后，忽略了產(chǎn)品調(diào)研和設(shè)計階段財務(wù)管控的重要性，但事實上這恰又是最重要的。因此，企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)全過程參與產(chǎn)品生命周期管理，充分利用財務(wù)大數(shù)據(jù)對目標(biāo)成本、稅收籌劃、資金安排等環(huán)節(jié)的提出可行性建議，夯實核算基礎(chǔ)，努力做到業(yè)務(wù)流、實務(wù)流、價值流相統(tǒng)一，真正做到事前算贏、事中管控、事后考核的全口徑管理。

（三）轉(zhuǎn)變管理重心，企業(yè)業(yè)財人員強素質(zhì)，多舉并措促進(jìn)能力提升

1.提高財務(wù)人員對財務(wù)大數(shù)據(jù)的解讀能力，用數(shù)據(jù)揭示企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)

隨著共享財務(wù)的快速推進(jìn)，基礎(chǔ)核算職能將慢慢從企業(yè)財務(wù)職能中剝離出來，只會做賬，不懂分析與管理的時代已經(jīng)成為過去。在數(shù)據(jù)滿天飛的今天，企業(yè)應(yīng)該不斷夯實財務(wù)人員的核算思維與邏輯，提升其對數(shù)據(jù)的敏感性，善于篩選和利用關(guān)鍵數(shù)據(jù)對經(jīng)營做出預(yù)警和分析，熟悉工藝流程，辨識財務(wù)風(fēng)險，做好各項財務(wù)工作的執(zhí)行與落地，旨在提升財務(wù)人員的管理創(chuàng)新和價值引領(lǐng)。

2.提高業(yè)務(wù)人員的財務(wù)技能，保障基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實、準(zhǔn)確

近年來，新興的企業(yè)管理系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning ），已經(jīng)將越來越多的功能模塊前置到業(yè)務(wù)單元，讓數(shù)據(jù)的采集來自于數(shù)據(jù)發(fā)生的地方。這也就對企業(yè)的業(yè)務(wù)人員提出了更高的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求，企業(yè)只能通過不斷的培訓(xùn)提升，切實提高業(yè)務(wù)人員的思想意識和實際操作技能，逐漸的將以前紙質(zhì)的報表數(shù)據(jù)化、集成化、標(biāo)準(zhǔn)化。同時，業(yè)務(wù)人員通過慢慢的摸索學(xué)習(xí)，能夠利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)反過來指導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)，及時發(fā)現(xiàn)異常和風(fēng)險預(yù)警，保障企業(yè)效益。

3.暢通雙向交流通道，促進(jìn)血液循環(huán)

財務(wù)共享后，企業(yè)財務(wù)人員分流明顯，本著科學(xué)合理、精干高效的原則，推進(jìn)業(yè)財人員雙向交流。企業(yè)應(yīng)該秉承“引進(jìn)來、走出去”的人員流動機制，加強企業(yè)活力。“引進(jìn)來”，優(yōu)秀的基層業(yè)務(wù)人員通過培訓(xùn)選拔可以引進(jìn)到財務(wù)部門，發(fā)揮其職業(yè)特長。“走出去”，業(yè)務(wù)人員下基層掛職鍛煉，補充業(yè)務(wù)知識，提升業(yè)務(wù)能力后可以在返回原崗位。人員互通，資源共享，機制長久高效。

4.建立業(yè)財專家團隊，專注解決企業(yè)專項問題

企業(yè)可以抽調(diào)財務(wù)業(yè)務(wù)口精英，組成兼職專家團隊，靈活機動處理企業(yè)實際問題。專家團隊按照公司中高級人才管理程序進(jìn)行評價、選聘和定向培養(yǎng)，主要負(fù)責(zé)財務(wù)平臺高要求崗位履職，解決生產(chǎn)經(jīng)營中的管理難點，承擔(dān)課題研究、政策咨詢、專項工作等財務(wù)管理建設(shè)任務(wù)。同時，業(yè)財專家團隊是企業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，要時刻跟蹤理論前沿，注重管理提升，關(guān)注決策支撐。

（四）加強企業(yè)信息化建設(shè)，推進(jìn)信息共享池的建立

在互聯(lián)網(wǎng)和信息系統(tǒng)高度發(fā)展的今天，我們從來都不缺系統(tǒng)，但是信息的共享性卻極差。我們不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們需要非財務(wù)信息的時候，大部分是通過電話詢問或者單機版報表來從業(yè)務(wù)部門獲取，效率極其低下，在這樣的一個大環(huán)境下，信息共享池的建立顯得尤為總要。我們要將各種財務(wù)與非財務(wù)信息實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，依據(jù)管理層級和需要配置相應(yīng)權(quán)限，真正實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)互通，隨用隨取，做到管理上的深入融合。

（五）加強風(fēng)險管控，保障合規(guī)經(jīng)營

4.5.1加強稅收籌劃，消除涉稅風(fēng)險

4.5.1.1明確稅收籌劃的概念

稅收籌劃是指在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，通過對經(jīng)營、投資、理財活動的事先籌劃和安排，盡可能取得節(jié)稅（Tax Savings）的經(jīng)濟利益。這與大部分人印象中“少繳稅”、“偷稅”、“漏稅”是完全不同的概念?，F(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)將凈利潤作為考核指標(biāo)，而不是傳統(tǒng)觀念里的營業(yè)利潤。這就要求我們充分挖掘法律、政策范圍內(nèi)給予的稅收優(yōu)惠和政策紅利，使“降費減稅”等普惠性政策真正在企業(yè)落地，只有這樣才能保證企業(yè)合規(guī)合法、降本增效。

4.5.1.2增設(shè)專職稅務(wù)部門，加強企業(yè)稅務(wù)人員建設(shè)

大部分企業(yè)將稅收管理職能納入在財務(wù)部門管理，配置人員較少，普遍只有一到兩名稅管員，負(fù)責(zé)簡單的稅收核算，并沒有專門稅務(wù)管理部門，稅務(wù)管理基礎(chǔ)較為薄弱。隨著中資企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)合并、兼并、海外投資等經(jīng)營活動越來越多，稅收籌劃在這些經(jīng)濟活動帶來的價值創(chuàng)造越來越被看中，企業(yè)有必要也應(yīng)該加大稅務(wù)管控方面的投入，培養(yǎng)高素質(zhì)的稅務(wù)管理人員。

4.5.2加強內(nèi)控體系建設(shè)，提升企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對能力

4.5.2.1重視企業(yè)文化建設(shè)，增強企業(yè)執(zhí)行力

企業(yè)文化的趨同，不僅能夠增加企業(yè)的凝聚力，更為重要的是能降低企業(yè)溝通的差異率，高效傳達(dá)公司公司的各項指令，提高生產(chǎn)經(jīng)營的效率。企業(yè)文化的建設(shè)，主要目的是將企業(yè)員工納入到統(tǒng)一的環(huán)境中，形成一致的價值觀和形態(tài)意識，促進(jìn)內(nèi)控環(huán)境的優(yōu)化，使內(nèi)控制度更好的落地。

4.5.2.2完善內(nèi)控審計制度，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)優(yōu)化。

內(nèi)控審計是內(nèi)控體系的檢查報告，是確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部控制有效性的一個過程。內(nèi)部控制審計站在獨立的立場上，通過監(jiān)督和評價，促進(jìn)內(nèi)部控制環(huán)境的不斷優(yōu)化，提高公司的風(fēng)險管理意識，確定存在的風(fēng)險因素，降低風(fēng)險至可承受范圍。同時，拓寬公司的信息通道，建立反舞弊機制，懲防并舉，持續(xù)深入優(yōu)化。

（六）根據(jù)企業(yè)實際投資需要，合理選擇服務(wù)外包

外包（Outsourcing）也稱資源外包、資源外取、外源化。就是企業(yè)做自己最能干的事情（揚己所長），把其它的工作外包給能做好這些事情的專業(yè)組織（避己之短）[2]。在國家“一帶一路”的倡議下，越來越多的中資企業(yè)走出了國門，在境外紛紛設(shè)立投資機構(gòu)，成為國際化跨國企業(yè)。但針對境外投資很多企業(yè)是空白的、開創(chuàng)性的，企業(yè)本身并沒有更好的歷史經(jīng)驗可以借鑒，這時選擇與有國際業(yè)務(wù)背景的事務(wù)所作為合作伙伴，將是一個不二的選擇。會計師事務(wù)所（如四大）有著豐富的國際投資、并購經(jīng)驗，熟知當(dāng)?shù)氐恼?、法律等?guī)定，能夠為企業(yè)提供更為專業(yè)的咨詢和財稅籌劃建議，在規(guī)則允許的范圍內(nèi)將企業(yè)的效益最大化，也就是所謂的“花小錢，辦大事”。

（七）設(shè)立科學(xué)的指標(biāo)體系，優(yōu)化績效考核，避免制度流于形式

任何規(guī)章制度失去了考核，就很容易流于形式，失去約束力?？茖W(xué)有效的指標(biāo)體系（KPI指標(biāo)）的制定，有利于企業(yè)將預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)量化，實現(xiàn)對企業(yè)員工工作業(yè)績和價值創(chuàng)造的直觀判斷。同時，企業(yè)將考核結(jié)果與具體的獎罰措施相對應(yīng)，獎懲有據(jù)，提高員工的積極性，保障制度剛性約束力，使得企業(yè)形成一個良性的生態(tài)平衡。

五、結(jié)束語

在科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的今天，機遇與挑戰(zhàn)并存，對于財務(wù)管理也是如此。傳統(tǒng)意義的記賬會計已經(jīng)成為過去，財務(wù)轉(zhuǎn)型勢在必行，也是財務(wù)提升價值，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn)。財務(wù)轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)性的工程，長期性和復(fù)雜性是其本質(zhì)特點，我們能做的就是不斷跟隨時代轉(zhuǎn)變思路，做好管理創(chuàng)新和人才隊伍建設(shè)，明確制度，梳理流程，向深層次的戰(zhàn)略財務(wù)、經(jīng)營財務(wù)、共享財務(wù)、價值財務(wù)轉(zhuǎn)變。

參考文獻(xiàn)：

[1]百度百科. 全生命周期管理.2019

[2]吳暉.服務(wù)外包在海關(guān)工作中的運用與研究—以寧波海關(guān)為例[D].寧波大學(xué).2016