基于“上癮模型”的績效管理研究

張杰

摘要：在企業(yè)管理技術和水平演變的長河中，人們總是在運用各種系統(tǒng)的工具方法，推進提升企業(yè)營運效率，改善企業(yè)的營運效果。特別是將關鍵績效指標法、經濟增加值、平衡記分卡等績效評價工具運用現(xiàn)代企業(yè)管理，進一步提升了企業(yè)的管理水平、管理質量、持續(xù)發(fā)展能力。但是，績效管理的核心是通過績效評價和激勵管理，尋找差距和原因，進一步改進企業(yè)管理水平。同樣，探索企業(yè)管理的工具和方法就像人們在探索未知的科學領域一樣，無止境的。在這里，我們借助美國布隆伯格大學的卡普教授的“上癮模型”，用顯微鏡探究績效管理的底層邏輯，運用于企業(yè)的績效管理。

關鍵詞：上癮模型;績效管理

1.“上癮模型”的概述

美國布隆伯格大學的卡普教授提出了一個人類的上癮模型，這個模型包括以下四個環(huán)節(jié)：

1.1觸發(fā)

觸發(fā)是指促使你做出某種舉動的誘因——就像是發(fā)動機里的火花塞。觸發(fā)分外部觸發(fā)和內部觸發(fā)。讓你產生習慣性依賴的那些事物往往是外部觸發(fā)最先發(fā)揮作用，一旦外部觸發(fā)喚醒了內部觸發(fā)，一種自發(fā)的學習動力已然啟動，這將是一個良好的開始。

1.2行動

它是指在對某種回報心懷期待的情況下做出的舉動。該行為的兩個基本動因是該行為簡便易行，該行為主體有主觀意愿。前者意味著做得到， 后者則意味著渴望做。這種行動的邏輯可以用行為心理學家福格的一個模型來呈現(xiàn)：行動=動機*能力*觸發(fā)，要想使人們完成特定的行動，動機、能力、觸發(fā)這三樣缺一不可。通過觸發(fā)，塑造能力，喚醒渴望，帶來行動。只要有行動，能力就會被塑造。

1.3多變的酬賞

這里的酬賞不僅是物質上的或名次上的（獵物酬賞），更可能是精神層面，包括獲得同事的仰慕和領導的贊賞（社交酬賞），有時也許不過是完成自己的一個承諾（自我酬賞）。上癮模型與普通反饋回路之間的區(qū)別在于，它可以激發(fā)人們對某個事物的強烈渴望。

1.4投入

這是上癮模型的最后一個階段，也是需要參與者有所投入的一個階段。這個階段有助于提高參與者以后再次進入上癮循環(huán)的概率。在商業(yè)上，當參與者為某個事物提供他們的個人數(shù)據(jù)和社會資本，付出他們的時間、精力和金錢時，投入即已發(fā)生。

2.“上癮模型”應用于績效評價的邏輯構建

績效管理的核心是績效評價和激勵管理，以績效評價為依據(jù)，激勵管理為手段，提高企業(yè)的價值為目標。如果績效評價僅以績效評價為依據(jù)，具有一定的局限性，無法從績效的底層邏輯揭示績效的內源動力，這就要求我們找到績效的內源動力因素，績效評價不僅要關注績效評價的結果，還要關注績效的內源動力因素。

“上癮模型”應用于績效評價以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，通過觸發(fā)企業(yè)管理層和員工開始，由觸發(fā)、行動、投入、酬賞四個維度形成一個閉合的循環(huán)的回路。企業(yè)可以設計各項外部和內部的觸發(fā)因素，點然企業(yè)的“火花塞”，讓企業(yè)的各部門、各層次、各個員工積極的運轉起來（行動），通過多變的酬賞不斷的刺激再觸發(fā)員工的積極性。當然，觸發(fā)—行動—多變的酬賞形成一個單一的回路，要保障回路不斷的循環(huán)的運轉，離不開企業(yè)和員工自身（如員工的學習與成長）的物質、技術、時間等各項的投入。

3.“上癮模型”應用于績效評價指標的設計

觸發(fā)維度。觸發(fā)維度源于企業(yè)管理層對企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標等企業(yè)文化的理解，企業(yè)管理層對企業(yè)的使命理解多深刻，貫徹力度有多大，就會有多大的意識觸發(fā)員工工作的積極性。通過評價管理層設計的觸發(fā)指標體系的合理性、科學性、適用性評價企業(yè)的績效;觸發(fā)維度的具體指標常有多變動的激勵政策、員工實際的培訓比率與周期、員工的晉升與業(yè)績匹配程度和執(zhí)行率、員工勞動效率、員工生產率等指標。

行動維度。行動層面主要是通過觸發(fā)后，管理層和員工的執(zhí)行效率和效果。行動維度指標有財務指標和非財務指標。執(zhí)行效率指標常有產品合格率、成本費用率、員工生產率、存貨周轉率、資產周轉率、產品開發(fā)周期等指標。執(zhí)行效果的指標常有總資產收益率、凈資產收益率、利潤增長率、經濟增加值等指標。

投入維度。投入維度可以分別從企業(yè)和員工層面的投入設計績效評價指標。員工層面投入的常有指標有員工出勤率、員工工作的積極性、員工繼續(xù)教育成績等;企業(yè)層面投入的常有指標有技術改進率、投資增長率、負債增長率、股權激勵政策、員工的工資增長率等。

酬賞維度。酬賞的構成主要有工資、福利、激勵及員工的自我評價。酬賞不僅要考慮物質報酬、精神層面的激勵及員工自我評價因素，還有考慮觸發(fā)與酬賞的匹配關系，酬賞的多變性和程度等因素。常有的酬賞層面指標有：激勵政策的執(zhí)行率、員工報酬的類別、員工晉升的速度、股權激勵行權比率、員工的自我評價報告等指標。

4.“上癮模型”績效評價指標權重及戰(zhàn)略目標目標值

上癮模型指標的權重分配應以戰(zhàn)略目標為導向，反映被評價對象企業(yè)戰(zhàn)略目標貢獻或支持的程度，以及各指標之間的重要性水平。企業(yè)績效指標權重一般設定在5%-30%，對特別重要的指標可適當提高權重。

上癮模型績效目標應根據(jù)觸發(fā)、行動、投入、酬賞四個維度分別設置。首先確定模型主題的目標值，其次確定主題內的目標值，為每個評價指標設定目標值。上癮模型績效目標確定后，應規(guī)定內外環(huán)境發(fā)生重大變化、自然災害等不可抗力因素對績效完成結果產生重大影響時，對目標值進行調整的辦法和程序。

5.“上癮模型”的優(yōu)點與缺陷

“上癮模型”的優(yōu)點：一是從底層揭示了績效的內源邏輯，且簡單易行;二是從觸發(fā)、行動、多變的酬賞、投入四個維度確定績效指標，使績效評價更為全面完整;三是上癮模型是一個循環(huán)的回路，給行動結果設計多變的酬賞，獎勵的變數(shù)越大，員工進入的壯態(tài)越專注，有利于增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。

“上癮模型”的缺點：一是各指標權重在不同層級及各層內不同指標之間的分配比較困難，且部分非財務指標的量化工作難以落實;二是企業(yè)要有良好的企業(yè)文化氛圍，要求企業(yè)有為員工個人的切身利益著想的意識，讓員工對企業(yè)產生認同感和歸屬感，從而激發(fā)其責任感和使命感;三更適用于創(chuàng)新類企業(yè)，不能代替關鍵績效指標法、經濟增加值、平衡記分卡等績效評價工具，可作為傳統(tǒng)績效評價工具的補充。