黃明端 重構(gòu)大賣場

呂曉峰

2月20日，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布2019年全年財報?？備N售收入1018.68億元，同比增長0.5%，歸母凈利潤28.34億元，同比增長14.4%。

據(jù)凱度消費者指數(shù)報告，到2019年12月，高鑫零售集團的市場份額為8.3%，位列第一。

過去的這一年，零售商超的日子不好過。家樂福、麥德龍從中國撤退，沃爾瑪大幅關(guān)店。大潤發(fā)還能保持同店銷售正增長，這與一個人有很大關(guān)系一一黃明端。

黃明端，大潤發(fā)創(chuàng)始人，曾經(jīng)被譽為“陸戰(zhàn)之王”，阿里系大拓疆土過程中的“出局者”，一個“戰(zhàn)勝所有對手，卻輸給時代”的人，掛帥高鑫零售CEO后，再次證明了自己。風(fēng)起大潤發(fā)

黃明端1955年出生在臺南西港鄉(xiāng)的

個小漁村，從小就是一個敢闖敢拼的人。一次在接受媒體采訪時，他談起年少時的自己，是個不喜歡讀書，又愛帶頭打架的小混混。一邊回憶著往事，他一邊哈哈大笑，“依我的個性，當(dāng)大混混，還蠻適合的”。

這種要當(dāng)“大混混”的搏殺感，也深深地烙在了黃明端一手創(chuàng)建的大潤發(fā)中。

還在掌管臺灣大潤發(fā)時，有回他和家樂?？偨?jīng)理一起出國參觀。當(dāng)時，大潤發(fā)推出櫻桃一斤99塊的優(yōu)惠，家樂福見狀，隨即在電視大打櫻桃一斤92塊的廣告。同事們緊急打越洋電話，請示黃明端要如何應(yīng)戰(zhàn)？他很冷靜，迅速決定把價格下殺到一斤88塊。因為大潤發(fā)的櫻桃全都是由美國空運來臺，黃明端算準(zhǔn)了，這仗他有機會贏。果然，第二天家樂福不敢再打電視廣告，同行的家樂福總經(jīng)理知情后就跟他說，“Peter（黃明端的英文名字），你也不要這么狠，我跟你一起出去，你還這樣打我?！?/p>

1998年，黃明端到大陸開辟零售業(yè)務(wù)。那時，以家樂福、沃爾瑪為首的零售巨頭也在馬不停蹄地在中國開疆拓土。黃明端剛開始也是懵的，那年他43歲，面對這個陌生的領(lǐng)域，他有自己的秘密武器：本地化。

到中國開店前，黃明端仔細比較過世界各家大賣場的策略。像沃爾瑪是中央集權(quán)，開出來的店規(guī)規(guī)矩矩，不會因地制宜。家樂福則是地方分權(quán)，由店長主導(dǎo)，但這樣彈性很大，少了一致性。最后他決定采取中庸之道：由中央負責(zé)開店、采購和配送，產(chǎn)品訂價、會員經(jīng)營和店內(nèi)陳設(shè)交給地方自主。

本地化必須靠本地人。順著這個中心思維而下，黃明端大量起用當(dāng)?shù)厝瞬拧，F(xiàn)在中國大潤發(fā)三萬多名員工，臺干八十位，不少店長都已經(jīng)由大陸員工擔(dān)綱。黃明端留人也留心。曾經(jīng)有臺籍總經(jīng)理帶著幾位店長跳槽同業(yè)，造成內(nèi)部不安。為此，他親自坐鎮(zhèn)上海，祭出員工分紅制度一位店長的本薪加上分紅，一年超過百萬臺幣?！敖o大陸員工安全感，讓他們可以學(xué)習(xí)，可以發(fā)揮，很重要，”黃明端緩緩說著他在中國的經(jīng)營心法，“在大陸，有很多體會不是本人來，還真不知道。”

在地化不僅為大潤發(fā)日后發(fā)展，埋下穩(wěn)固的人才基礎(chǔ)。另一個好處，是可以快速響應(yīng)市場變化。在大潤發(fā)里流傳一則故事：樹上有只小鳥，在大潤發(fā)不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來?？墒窃谕馍痰牧闶鄣晗到y(tǒng)得先寫報告，請示能不能把鳥打下來？等到國外總部評估同意后，鳥早就飛走了。

就這樣，2009年，大潤發(fā)以404億元的銷售額首次超過家樂福;2011年7月，擁有“大潤發(fā)”和“歐尚”的高鑫零售在香港上市，市場占有率超過了沃爾瑪，一‘躍成為中國最大零售商，56歲的黃明端成為媒體眼中赫赫有名的“陸戰(zhàn)之王”?！百u身”阿里系

不過在2011年，以互聯(lián)網(wǎng)為支撐的線上零售同樣風(fēng)生水起。這一年，中國電子商務(wù)交易總額達5.88萬億元人民幣，同比增長29.2%。其中，天貓交易額突破800億元，同比大幅度增長187.5%，京東商城交易額309.6億元，同比增長超200%。有人將2011年稱為電商的大躍進年。

然而，面對著洶涌來襲的線上浪潮，向來在陸戰(zhàn)中殺伐決斷的黃明端，似乎也慌了一下手腳。直到2013年，自稱不太懂電商的他才開始高調(diào)進攻線上。

他成立了飛牛網(wǎng)，親自掛帥。有數(shù)據(jù)稱，在飛牛網(wǎng)成立的兩年內(nèi)，黃明端就砸下了10億元。除此之外，他還喊話馬云、劉強東來“罵”他，“他越罵我就越有動力”。當(dāng)然，馬云、劉強東都沒有來“罵”他，黃明端的“?！币矝]有飛起來，但移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮勢不可擋。以“新零售”的名義不斷開疆拓土的阿里系，最終盯上了黃明端以及他的大潤發(fā)，這家在華擁有384家門店的零售巨頭。

2017年11月，阿里巴巴集團擬斥資約224億港元入股高鑫零售，直接和間接持有后者36.16%的股份;三個月后的2018年1月，高鑫零售公告稱，黃明端已辭任執(zhí)行董事。

兩者影響疊加，市場議論紛紛，有人甚至猜測，邁過天命之年的黃明端有可能會離開自己一手創(chuàng)建的大潤發(fā)。一時之間，在業(yè)內(nèi)赫赫有名的“陸戰(zhàn)之王”，成為大眾眼中“戰(zhàn)勝所有對手，卻輸給時代”的悲劇性人物。

黃明端有點啼笑皆非。2018年3月，在被入股之后，高鑫零售舉行的首場業(yè)績會中，黃明端對著臺下數(shù)百位投資者強調(diào)，管理層的穩(wěn)定是阿里投資的先決條件，自己不會離開大潤發(fā)，他的職務(wù)依然是“大潤發(fā)中國區(qū)主席”。

一年后的業(yè)績會舉行的頭一天晚上，高鑫零售發(fā)布公告，提出要修改公司章程，同時宣布人事變動通知：原首席執(zhí)行官Holinier辭任，由黃明端替任。伴隨著任命通知的，還有一則公司章程修改通知，其中最為核心的內(nèi)容就是，未來高鑫零售的業(yè)務(wù)管理、行政或經(jīng)營職務(wù)的人選將不再局限于董事。

盡管黃明端表示，人事變動的主要原因是在歐尚與大潤發(fā)整合的過程中，大潤發(fā)團隊比較大，這樣調(diào)整有利于整合，但不可否認的是，掛帥高鑫零售之后，這位企業(yè)家無疑擁有更多的權(quán)力以及更多的資源可供調(diào)度。

轉(zhuǎn)型新零售

“昨天你可能跑在泥濘的道路上，今天可能跑到平坦的板油路上，我們很幸運的找到了這一雙新跑鞋”。2018年5月的一次公開演講中，黃明端回顧大潤發(fā)20年來的發(fā)展歷程，稱自己“對零售業(yè)唯一不變的感覺就是，一直在變”，因此，大潤發(fā)要穿上新零售的跑鞋。

其中，擁有龐大的線上流量入口的股東阿里巴巴就是一大依仗。按照黃明端此前的介紹，高鑫零售與新股東非常多的合作，包括從淘寶引入流量增加訂單、與盒馬鮮生共享供應(yīng)鏈、以菜鳥網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)提供一小時到家服務(wù)，進行B2B層面以及國際采購上的合作等。

2018年3月，“生鮮1小時達”業(yè)務(wù)首次在大潤發(fā)開始試點。到2018年年底，該業(yè)務(wù)覆蓋高鑫零售近500家門店。

2019年3月，“生鮮1小時達”的配送半徑從3公里擴大至5公里。門店日均單量也在不斷攀升。2019年全年店日均單量640單，當(dāng)年雙11的日訂單相比上一年翻了一番。至2019年底，高鑫零售“生鮮1小時達”的用戶數(shù)突破3300萬，活躍用戶數(shù)超過1000萬，未稅客單價64元。

今年新冠病毒肺炎疫情期間，大潤發(fā)、歐尚的超市賣場照常營業(yè)，受影響較小，但商業(yè)街的店鋪暫停營業(yè)。業(yè)績發(fā)布會上，黃明端透露，受疫情影響，大潤發(fā)的線上需求暴增，盡管運力不足，但線上業(yè)績?nèi)栽鲩L了3.5倍一4倍，主要是生鮮食品類。“如果運力夠，10倍都能達到?！?/p>

“疫情過后，消費者對線上的需求可能會更強勁，因為消費行為發(fā)生了改變。兩年前我們就開始進行門店數(shù)字化轉(zhuǎn)型，早做好了準(zhǔn)備，對未來我們應(yīng)該是更為樂觀的?！秉S明端說。從財報數(shù)據(jù)中可以看到，高鑫零售的毛利潤、經(jīng)營利潤同比都呈正增長，原因在于產(chǎn)品組合的優(yōu)化。此外，大潤發(fā)、歐尚的供應(yīng)鏈整合節(jié)約了不少成本，一定程度上也提升了毛利率。

2020才是收成年

手握數(shù)字化這把手術(shù)刀，黃明端正在對傳統(tǒng)賣場進行一場大改造。并且，這次重構(gòu)不止是超市的數(shù)字化改造，還包括進駐賣場商業(yè)街的品牌。

重構(gòu)大賣場的目的，是借助線上顧客的畫像，洞察年輕客群的需求，通過重構(gòu)產(chǎn)品組合、購物環(huán)境，把年輕人拉回實體店。

黃明端提出了新定位一一生鮮、食領(lǐng)m域的專家。大潤發(fā)已將家電百貨品類全部交由蘇寧易購總代理，同時加大了生鮮、食品品類的占比，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事?！?/p>

2019年，大潤發(fā)升級改造了十家門店，業(yè)績增效明顯，生鮮品類的同店銷售平均錄得雙位數(shù)增長。2020年，高鑫零售計劃升級改造50家現(xiàn)有門店，進一步加快速度。

黃明端說，貓超共享庫存、社區(qū)團購、中型超市，將成為未來大潤發(fā)營收增長的三大引擎。

2019年，大潤發(fā)與天貓超市測試庫存共享。通過離顧客最近的大潤發(fā)門店、前置倉提供配送服務(wù)，5—20公里“半日達”，全城“次日達”，進一步擴大了門店的服務(wù)半徑。到2019年9月底，高鑫旗下近500家門店已上線“共享庫存”，提供“1小時達”。2019年10月開始，陸續(xù)有178家門店上線“半日達”，預(yù)計到今年5月底全部上線。目前，高鑫門店為“半日達”提供約2萬個單品，但主要是快消品和小百貨，未來將延展至生鮮品類。

社區(qū)團購業(yè)務(wù)是與菜鳥合作，大潤發(fā)發(fā)揮其供應(yīng)鏈優(yōu)勢，而菜鳥在全國各地布下的數(shù)萬個菜鳥驛站，負責(zé)解決最后一公里的配送。

與此同時，大潤發(fā)與盒馬鮮生聯(lián)手打造的“盒小馬”，是其對中型超市業(yè)態(tài)的探索。在黃明端看來，中超業(yè)態(tài)代表著未來商超的小型化、社區(qū)化趨勢。目前，全國正在營業(yè)的盒小馬至少有15家，主要集中于江蘇、安徽省份的三四線城市，都已接入“淘鮮達”，支持5公里1小時達。

去年12月，黃明端曾對媒體透露幾項新業(yè)務(wù)的進度：貓超庫存共享是“大張旗鼓”，中型超市業(yè)務(wù)、社區(qū)團購已經(jīng)啟動，此外，前置倉也在測試之中。

疫情成為了高鑫零售新業(yè)務(wù)的一場“壓力測試”。黃明端說，疫情期間，來自貓超的訂單量顯著增加，而提早布局的社區(qū)團購業(yè)務(wù)已派上用場，增長的業(yè)績甚至補上了門店的部分損失。

黃明端進一步強調(diào)，2018年是高鑫零售轉(zhuǎn)型新零售元年，2019年是提速年，2020年才是收成年。