W集團跨國并購日公司的財務風險研究

陳雅夢

摘要：通過對W集團跨國并購H公司的案例研究，分析并購的動因過程和財務風險，對案例中的財務風險問題進行歸納總結，并在此基礎上對我國跨國并購財務風險防范提出可行性建議。

關鍵詞：跨國并購;財務風險

一、引言

近年來，在全球經濟一體化和信息化時代的大背景下，我國國民經濟發(fā)展迅猛，企業(yè)競爭激烈。為了擴大自身的市場份額，更加充分地利用生產資源，同時響應國家“走出去”的號召，越來越多的企業(yè)紛紛制定跨國并購戰(zhàn)略來優(yōu)化配置，擴大規(guī)模。與此同時，跨國并購也存在諸多風險。

二、并購雙方概況

W集團是以現(xiàn)代服務業(yè)為主，業(yè)務分布商業(yè)、文化、金融、地產、網絡科技等多方面的大型跨國企業(yè)集團。在W集團的文化產業(yè)中，影視集團占較大比重。2018年12月31日，W集團在全球共擁有直營影院595家，銀幕5279塊，其中包含300多塊1MAY銀幕和39個杜比影院等。W集團通過并購擴大規(guī)模，票房收入連續(xù)三年行業(yè)第一。

H公司于1908年開始經營，其院線覆蓋澳大利亞和新西蘭，同時也是該地區(qū)最大的電影廣告渠道運營商，規(guī)模龐大，經濟效益高，為客戶提供優(yōu)良環(huán)境，人性化服務，各種周邊休閑娛樂，擁有很高的知名度和認可度。H公司的影片租賃服務也深受廣大消費者喜愛，擁有超過25萬的活躍用戶。

三、并購動因及過程

（一）公司持續(xù)經營的需要

W集團在2015年獲得歷史性突破，影視行業(yè)名列中國第一。國內影視業(yè)收入可觀，但隨著市場發(fā)展，國內院線將從充分競爭階段逐漸過渡為品牌競爭。在這個市場環(huán)境中，跨國并購將使企業(yè)成為聯(lián)通中國和世界的影視渠道，輸出中國電影，弘揚中國傳統(tǒng)文化，推動企業(yè)進行國際化的持續(xù)發(fā)展，合理利用國際資源，增強國際競爭力，提高盈利能力，學習國外公司的優(yōu)勢和長處，總結經驗，讓品牌走出國門。

（二）迎合W集團的國際發(fā)展戰(zhàn)略

W集團旗下?lián)碛袊鴥阮I先電影院線，近年來，不斷總結自身經驗和優(yōu)勢，學習國外院線的管理經驗，優(yōu)化人力資源配置。為了打造更加多元化的產品組合，提高國際知名度，擴大海外市場，跨國并購H公司將是其國際化發(fā)展的重要舉措。并購成功后，W集團將走出國門在澳洲和新西蘭的影視市場占有一席之地，拓寬了海外的影視廣告產業(yè)鏈。增強業(yè)務能力，提升經濟效益。

（三）并購過程

2015年6月，W集團通過董事會會議協(xié)商，同意此次跨國并購方案，通過下屬子公司用現(xiàn)金支付的方式購買H公司的全部股份和7000萬澳元的債權。W集團經審計的股東收益合計為人民幣299，812.48萬元，超過年末凈資產額的50%，構成重大資產重組事件。

四、跨國并購的財務風險

（一）融資風險：融資規(guī)模和成本、融資資本結構、融資耗費時間等都有可能影響融資風險。融資方式有很多種，企業(yè)可以通過自有資金，發(fā)行股票債券，銀行貸款各種方式取得融資資金。H公司屬于電影院線行業(yè)，該行業(yè)具有投資期長，投資額高的特點，使此次并購融資難度高。

（二）支付風險：常見的支付方式包括現(xiàn)金支付、杠桿融資、換股并購等等。每一種支付方式都可能導致企業(yè)面臨不同的支付風險。本次交易中，W集團采用了最直接高效率的支付方式，現(xiàn)金支付。大大減少了跨國并購的繁瑣流程和時間。但與此同時，公司籌集大量現(xiàn)金可能導致運營資金壓力過大，背上巨額債務，還有國際匯率等因素影響，可能需要支付更多的人民幣來完成收購。所以支付風險不容忽視。

（三）財務整合風險：并購完成后，企業(yè)要進行財務整合，過程復雜繁瑣，跨國并購的財務整合難度更大。不同國家的市場背景，政治經濟發(fā)展，法律法規(guī)的差異，民族文化的差異，都使跨國并購的財務整合困難重重。為了日后的整合效率，兩家公司能彼此促進，共同發(fā)展，W集團要盡快對自身和H企業(yè)的業(yè)務管理，財務運營等方面進行有效整合。

五、財務風險防范

（一）預估匯率變動趨勢，降低匯率風險

由于企業(yè)跨國并購的并購方和被并購方處于不同的國家，受到不同國家的政治和經濟因素的影響以及匯率波動等因素的影響，加劇了財務風險。并購雙方可簽署合同，依據匯率變化和走勢在合適的時間進行并購資金的支付，有效降低匯率變化導致的風險，或者添加共同均攤收益的相關條款，讓匯率波動造成的經濟損失由雙方企業(yè)共同承擔。

（二）科學選擇融資方式

公司并購融資通常需要遵循兩個原則：一是保證融資風險可控，二要遵循資本成本最小化原則。一般地，在融資時應該遵循“啄食原理”，即按照內源融資、債券融資、信貸融資和股權融資的順序選擇具體的融資方式而達到規(guī)避融資風險的目的。為保證并購的順利實施，公司根據自身情況設計資本結模型，積極拓展融資的渠道，除了常規(guī)的銀行貸款融資之外，通過對自有現(xiàn)金流融資、權益融資等組合，采取多種融資渠道相結合方式，做到內外兼顧以確保有足夠優(yōu)化資本結構用于并購活動，實施并購行為，達成并購預期財務目標降低并購融資的財務風險。

（三）加強并購前估值信息調查

充分重視并購前的盡職調查以改善信息不對稱現(xiàn)象，一方面，成立專門的并購小組或部門。調查從宏觀和微觀兩方面對被并購方經營情況進行詳盡的審查與評價，不光研究分析被并購方財務報表內信息，更要研究分析表外信息。擴大調查范圍，包括被并購方股本規(guī)模、資本結構、公司經營狀況、市場份額、行業(yè)未來發(fā)展情況以及國家稅收政策等，這些資料都需要公司建立專門的并購部門或小組對其進行綜合性的整理與分析。掌握了解以上信息不僅有利于對并購方案全局掌控的實現(xiàn)，還可以減少由于權責不清可能給并購企業(yè)帶來損失。另一方面，聘請經驗豐富且業(yè)務能力強的第三方機構協(xié)助企業(yè)進行并購方案的策劃。這些第三方機構人員在專業(yè)素質上和對并購市場敏感度方面，無論是能力與經驗都比公司內部人員更勝一籌。在他們的協(xié)助下，能盡可能的減少信息不對稱情況且對被并購方的價值評估能更接近真實情況。

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