國際工程項目開展中的文化差異及其應(yīng)對方式

【摘要】 在跨國公司的發(fā)展中，文化差異是不可避免的問題。如何有效避免不同國籍員工之間的沖突，增加員工之間的信任，有賴于國際工程管理體系的優(yōu)化和完善。本文梳理文化差異、國際工程管理項目的相關(guān)研究，對國際工程項目中存在的不同文化差異進行解讀，并提出相對的應(yīng)對方式建議。

【關(guān)鍵詞】 文化差異;國際工程管理;應(yīng)對方式

【中圖分類號】G125? ? ? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? ? ? 【文章編號】2096-8264（2020）24-0051-02

一、 前言

從21世紀的企業(yè)競爭來看，某些傳統(tǒng)的企業(yè)競爭方式出現(xiàn)了明顯變化，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不再是規(guī)模與資本優(yōu)勢，更為重要的是創(chuàng)新，因此人才儲備必不可少，同樣的，人力資源的管理就成為了先進企業(yè)的核心優(yōu)勢。因而，在企業(yè)發(fā)展中，人力資源一直被作為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，隨著我國國力的逐漸強盛，國內(nèi)的各大企業(yè)逐漸走入國際，也因而企業(yè)中需要融入各個國家的社會文化環(huán)境。在這樣的趨勢下，不同國家的員工互相交融，企業(yè)在面對不同的文化碰撞時也出現(xiàn)了各種各樣的問題，為了加快完善企業(yè)國際化戰(zhàn)略中的人力資源管理缺陷，本研究通過有序梳理前人以及現(xiàn)在熱點的跨國企業(yè)文化探討，對不同文化差異進行解讀，為國際項目工程管理中的文化差異現(xiàn)象提供應(yīng)對方式建議將是本文的探討重點。

二、文化差異的概念及其解讀

文化是一個群體性的名詞，生活在同一地域的人，有共同的生活經(jīng)驗，有相同的風(fēng)俗習(xí)慣，這個地區(qū)的人會有相類似的心理過程。同樣的，來自于不同國家的人本身所帶來的就是不同的文化，本身就具有不同的心理習(xí)慣和思維方式，工作習(xí)慣和喜歡的激勵措施也是有區(qū)別的。而在國際工程中，文化差異的表征也是不同的，可以分為三個方面：

（一）國家/民族層面的文化差異

首先要談到的就是被多數(shù)人所認知的東方文化與西方文化的對比，比如個人主義的獨立性和集體主義的人際交往，出現(xiàn)矛盾的就是注重合作的中國員工與強調(diào)獨自完成的外方管理者，二者的文化差異極容易產(chǎn)生矛盾，互相不信任對方，中國管理者認為對方?jīng)]有合作意識，太過自私，外方管理者認為中國管理者用集體名義綁架個人自由。有學(xué)者用量表對不同國家進行測量，發(fā)現(xiàn)個人主義的典型代表是美國，而集體主義程度較高的是中國臺灣和中國香港（其中缺少中國大陸的數(shù)據(jù)），從這一數(shù)據(jù)可以看到，東西方文化是有極大區(qū)別的。其次，表現(xiàn)較為明顯的，就是美國的訴訟文化和中國的合作愉快，在美國企業(yè)的合約里，基本都會詳盡闡述發(fā)生違約如何解決。這在美國習(xí)以為常，而對于中國人來說，這會造成對方不信任的心理，這一差異也在很多時候造成了中美企業(yè)合作的不愉快[1]。很多時候雙方無法理解對方，互相覺得對方無法溝通。并且中國社會注重含蓄，而西方社會注重開門見山。

（二）企業(yè)文化的差異

公司是由員工所組成的，那在公司內(nèi)部本身就會帶有自己民族和地域的文化色彩，比如：1.中國的企業(yè)更注重培養(yǎng)企業(yè)文化，將公司比喻為員工的家，用精神構(gòu)建企業(yè)的家庭形象，同時，社會的倫理也在企業(yè)中成為內(nèi)核，而在西方國家，無論企業(yè)如何關(guān)注員工，員工本身所遵守的是規(guī)章制度，家庭與公司是涇渭分明的。因而在中國的公司，如果有增加的訂單，完成不了任務(wù)，管理人員會希望員工能夠加班完成，而在西方國家，員工是不會為了公司利益而加班的，在他們看來，加班并沒有回家陪親人重要。2.在整體的運營思路上，西方國家的企業(yè)更注重數(shù)據(jù)和模型，而在東方國家，管理員更注重企業(yè)內(nèi)整體氣氛與人際關(guān)系，也因而東方文化里員工加班行為更多，社會整體注重奉獻精神，而西方社會是更看重個人利益。3.在企業(yè)的競爭中，西方管理者追求變革與創(chuàng)新，整體趨于冒險，而東方文化中，管理者更注重求穩(wěn)，在創(chuàng)新上稍有欠缺。

（三）個人文化差異

經(jīng)常有社會學(xué)與教育學(xué)的專家稱呼西方教育為鼓勵式教育，表現(xiàn)在企業(yè)中就是管理者更加容忍員工的失敗，鼓勵的員工個人的創(chuàng)新。相反，東方文化受儒家文化的影響，在很多事情上，管理者考慮人情世故，對于權(quán)威性較為尊重，也因而對上級的指示更為看重，也就不太容忍員工個人的失誤，也就是所謂的“嚴師出高徒”。

三、國際工程項目開展中的文化差異應(yīng)對

文化差異在國際工程項目中需要分階段進行，分別是：直面文化差異，培養(yǎng)文化敏感性，增進不同文化的融合，促使文化進行創(chuàng)新，形成文化認同。

（一）直面文化差異減少文化沖突

管理過程中針對文化差異也是有其體系的，直白來說，就是從人、事、物背后的文化出發(fā)，對牽連到的價值觀、工作模式、思維方式進行管理。文化差異的管理最主要的就是為了減少文化差異導(dǎo)致的摩擦、沖突，增進文化的融合和新生，提升企業(yè)管理的效率，其中，作為成功的文化差異管理需要做到兩點：

1.正視文化差異

在不同國家，民族文化有較大區(qū)別，相應(yīng)的企業(yè)也會有不同的企業(yè)文化，每個國家的企業(yè)都帶有自己國家的文化特色[2]。比如，日本和中國一樣，受到中華文化的影響，注重集體主義、團隊協(xié)作，同時又區(qū)別于中國，非常重視精細生產(chǎn)，而且在員工關(guān)懷上非常重視，終身聘用制，按工齡進階;德國和日本相類似，在工作中注重認真的細微精神，而且在企業(yè)中極其重視分工合作，早早進行分流，學(xué)校、企業(yè)相互結(jié)合，培養(yǎng)具有專業(yè)精神的員工;美國企業(yè)注重員工個性化;東西方文化的差別是非常明顯的，同時每個相近的國家又都有自己的特色。

2.避免文化沖突

正是由于不同國家具有不同的文化特色，因而不同國家的員工在一起工作時，因為文化差異產(chǎn)生文化沖突就成為了需要防范的地方，如果因為文化的差異造成了員工之間的彼此排斥和對立，那么工作上的正常交流和溝通將會非常困難，也會給公司造成很嚴重的損失。既然文化沖突很容易發(fā)生，那么從管理者的角度來看，避免文化沖突為了重要工作任務(wù)，而避免文化沖突其實也可以通過很多方式來進行，多多的接觸是避免文化沖突的重要措施，因而，可以采用員工聚餐、員工團建、員工的派對等。

（二）培養(yǎng)文化敏感性促進文化融合

1.培養(yǎng)文化敏感性

文化差異真實存在，要解決文化差異的沖突，首先需要的就是培養(yǎng)員工和管理者的文化敏感性，在跨國企業(yè)中文化敏感性又可以稱為文化差異敏感性，文化差異敏感性越高的人越容易覺察到文化的差異并避免與他人的沖突，因此，在企業(yè)中進行文化差異敏感性的培養(yǎng)可以幫助員工更好地尊重不同國家的員工和個人，在21世紀，國家工程項目里面，文化差異敏感性是員工培養(yǎng)的必修課，而一般來說，對文化差異的接受過程分為六階段，拒絕、防御、輕視、接受、適應(yīng)和融合，在企業(yè)中，文化差異也有特定的運用情境，比如，內(nèi)部管理人員的溝通、領(lǐng)導(dǎo)與員工、部門相互間、員工之間、企業(yè)與管理人員、企業(yè)和供應(yīng)商、企業(yè)和經(jīng)銷商/中間商、企業(yè)和消費者等，這些情境中，不同文化的人都需要互相溝通和交流，應(yīng)對的方式就是提高員工和相關(guān)部門以及企業(yè)的文化敏感性，增加交流。

2.促進文化融合

企業(yè)走向國際化的過程本身就是一個文化融合的過程，其中在文化差異的接受過程中可以分為幾個步驟，不同的文化進行接觸、爆發(fā)沖突、針對差異的溝通、深入的交流、認同彼此的文化差異、形成獨特的企業(yè)文化、更進一步的溝通、完善的企業(yè)文化形成。從整個過程來看，企業(yè)在融入當?shù)匚幕倪^程中也在改變當?shù)氐奈幕髽I(yè)在面對文化的差異時，需要保持尊重、包容，并且積極融入當?shù)氐奈幕渲械暮诵木褪枪芾硪獌?yōu)化，而管理的優(yōu)化就是對人的管理要更完善，也就是激勵體系的搭建需要更為合理，這個過程也是一個需要循序漸進的過程。

3.推動文化創(chuàng)新發(fā)展文化認同

文化創(chuàng)新來源于文化認同，但是二者又是不同的，跨國企業(yè)的文化創(chuàng)新是指在不同的文化中進行交流和溝通，最后二者互相適應(yīng)并融合，形成一種全新的文化，也就是隸屬于企業(yè)的文化。如果企業(yè)在這方面做得比較好，就可以形成有利的優(yōu)勢，既給當?shù)貛砹诵碌奈幕问?，又符合本地人的文化?xí)俗和生活習(xí)慣，在當?shù)厥袌鰰碛泻芎玫氖袌鲂б?。文化認同不涉及到新文化的產(chǎn)生，僅僅是從人本身出發(fā)，當?shù)厝肆私庹J可企業(yè)的本國文化，而企業(yè)也會逐漸接受本地的文化，文化認同相對來說，在國際工程項目中是為了讓本地人認可企業(yè)的文化，最后能為項目來買單。通常來說，國際工程項目中針對文化認同一般采用的有幾種策略，比如利用文化的差異來進行文化互補，采用增進交流的方式縮短文化距離，還有構(gòu)建企業(yè)本身的多元文化屬性，在這些策略中可以采用構(gòu)建激勵體系的方式，設(shè)立完善的激勵措施，提升員工的文化融合積極性，避免交流溝通中出現(xiàn)文化沖突，進而提高整體的運行效率。同時，人員激勵體系的搭建可以有效反饋到管理體系中，員工的交流舒暢，整體工作積極性很高，管理員也與員工有較少沖突，那么管理系統(tǒng)的運行也將是高效的。

四、結(jié)語

本文圍繞關(guān)于文化差異的相關(guān)研究進行梳理，用文獻綜述的方式介紹相關(guān)的理論和研究進展，然后闡述關(guān)于“文化差異”的概念及相關(guān)研究，并對國際工程項目管理中存在的文化差異現(xiàn)象提供有效地應(yīng)對方式建議。目前來說，隨著國內(nèi)企業(yè)越來越多地進入國際化，加入文化差異的研究是以后的熱點研究問題，這一命題可以填補目前國內(nèi)研究的空白，也能夠在深入剖析后作用于實踐。本文僅僅是針對于文化差異角度研究闡明問題并提出解決辦法，對于其他相關(guān)影響因素并未進行探討，未來研究可以從這一方向出發(fā)，激發(fā)多學(xué)科、多角度的研究該問題，最終推動實踐改進，更有利于我們本國企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]孫昌浩，郭亮輝，史偉亮，張俊.基于承包商視角淺析EPC國際工程合同管理[J].水力發(fā)電，2020，46（01）：10-13.

[2]雷小苗.正視文化差異發(fā)展文化認同——跨國公司

經(jīng)營中的跨文化管理研究[J].商業(yè)研究，2017，59（001）：13-18.

作者簡介：

楊李慧子，女，云南昆明人，云南師范大學(xué)教育學(xué)部應(yīng)用心理學(xué)專業(yè)碩士研究生，研究方向：文化心理學(xué)及人力資源。