日本人反思管理

宮內(nèi)義彥

這幾年，索尼、三洋等許多日本企業(yè)遭遇業(yè)績(jī)下滑的市場(chǎng)變局，有的品牌甚至消失。

首先，日式經(jīng)營(yíng)有一些不適合現(xiàn)在潮流的因素。比如日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，對(duì)利潤(rùn)、利益的追求意愿不夠強(qiáng)烈。在日本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，缺少一種能促使經(jīng)營(yíng)者努力追求業(yè)績(jī)的東西。

另一方面，日本企業(yè)很重視與員工、合作公司之間的共生關(guān)系。這個(gè)是應(yīng)該堅(jiān)持的。如果能在治理方式上有所改變，日式管理還是有自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

2014年，78歲的我卸任歐力士集團(tuán)CEO兼董事，歐力士也正好迎來50歲的生日。它已經(jīng)成為日本最大的非銀行金融機(jī)構(gòu)和最大的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

在我掌印的35年間，歐力士歷經(jīng)四次大危機(jī)而幸免于難，并躋身世界500強(qiáng)之列。

對(duì)我個(gè)人而言，我的膽子比較小，但是作判斷比較快?？赡苁沁@兩方面的性格因素，使得歐力士在這幾次大的危機(jī)中沒有過于冒進(jìn)，而且轉(zhuǎn)向比較早，相應(yīng)結(jié)果會(huì)好一些。

一個(gè)企業(yè)家，當(dāng)企業(yè)在不斷成長(zhǎng)的時(shí)候，他最重要的一點(diǎn)就是把全部精力注入到企業(yè)中，同時(shí)要帶動(dòng)所有的人這樣做。因此，在順境的時(shí)候，企業(yè)家的能力是領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)大家一起跑，努力和最終的結(jié)果依靠所有的人；但是在面對(duì)危機(jī)的時(shí)候，往往不能去過多考慮眾人的意見，實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)者要一個(gè)人、盡早地去作判斷，而且盡量讓大家去執(zhí)行，這個(gè)是最重要的。