靠提價(jià)來提升品牌力是行不通的

郭蘇妍

Yi YiMagazine

Q 錢煒

在新冠肺炎疫情導(dǎo)致全球消費(fèi)品零售公司大受打擊的背景下，李寧是為數(shù)不多在上半年實(shí)現(xiàn)了凈利潤雙位數(shù)增長的公司。從2018年年初走上紐約時(shí)裝周開始，李寧正式在中國消費(fèi)市場建立起一種雜糅了“國潮”和“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”兩種概念的存在感。但對(duì)一家定位為專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌的公司而言，時(shí)髦的設(shè)計(jì)并不能解決所有問題。例如2011年至2014年間的庫存危機(jī)是否會(huì)再次發(fā)生，消費(fèi)者如何從時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的認(rèn)知中看到李寧的專業(yè)性，較低的利潤率如何獲得提升，如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人“將李寧品牌做成全球市場認(rèn)可的運(yùn)動(dòng)品牌”這一宏偉目標(biāo)，都需要一一尋找答案。

去年9月，李寧聘請(qǐng)優(yōu)衣庫中國原COO錢煒擔(dān)任李寧公司聯(lián)席行政總裁和執(zhí)行董事，試圖在品牌成立30年之際，引入外部成功的零售業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，將李寧推向“下一個(gè)發(fā)展階段”。錢煒面對(duì)的是一項(xiàng)關(guān)于如何提升企業(yè)經(jīng)營效率、優(yōu)化組織架構(gòu)、強(qiáng)化品牌定位，甚至是讓李寧品牌獲得全球市場認(rèn)可的系統(tǒng)性的工作，它既艱澀復(fù)雜又充滿矛盾。他需要盡可能地抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，彌補(bǔ)每一個(gè)損失，也需要盡快完成對(duì)李寧公司梳理、打破、重建的全過程。

Yi今年年初暴發(fā)的新冠疫情對(duì)所有的消費(fèi)品零售公司來說都是一場巨大的考驗(yàn)，李寧在應(yīng)對(duì)這次疫情的過程中最有效的策略是什么？

Q這次疫情給各行各業(yè)都帶來了特別大的影響，其中影響最大的莫過于消費(fèi)者出門次數(shù)急劇減少。1月底疫情開始出現(xiàn)，到了2月最嚴(yán)重的時(shí)候我們差不多接近95%以上的門店都是被動(dòng)關(guān)閉的狀態(tài)。企業(yè)要想平穩(wěn)度過疫情，同時(shí)明確未來一段時(shí)間的成長方向，首先要做的就是堅(jiān)強(qiáng)地好好活下去，所以一定要做好開源節(jié)流這件事情。節(jié)流當(dāng)然就是嚴(yán)格控制公司內(nèi)部的成本，做好費(fèi)用控制，對(duì)不必要的、不緊急的一些工作做好調(diào)整;開源則是抓住每一個(gè)可能的生意機(jī)會(huì)，無論是線上線下還是一家單店，多賣一雙鞋也是好的，因?yàn)榱闶劬褪菑囊患路?、一雙鞋、一雙襪子累積起來的。所以無論線上還是線下，我們都嘗試在鞏固現(xiàn)有渠道的同時(shí)，開拓更多的銷售途徑，來爭取每一個(gè)潛在的、看得到的生意機(jī)會(huì)，并將這些機(jī)會(huì)變現(xiàn)。所以我們?cè)谝咔槠陂g甚至動(dòng)員全公司的員工利用微信等社交渠道推廣商品，營銷活動(dòng)也基本照計(jì)劃推進(jìn)，只不過把場地搬到了線上。

Yi李寧在30年的發(fā)展歷程中曾一度深受庫存問題困擾，后來隨著李寧本人出任代理CEO一職情況逐漸緩解。你在今年第一季度的財(cái)報(bào)會(huì)上提出未來李寧計(jì)劃“有節(jié)奏地處理”庫存。什么是處理庫存的“節(jié)奏”？

在談下一個(gè)30年之前，要先對(duì)李寧公司前30年的積累做系統(tǒng)性的打破和重建。

錢煒自2019年9月起擔(dān)任李寧集團(tuán)聯(lián)席行政總裁及執(zhí)行董事。李寧是由“體操王子”李寧于1990年創(chuàng)立的體育用品公司，產(chǎn)品覆蓋跑步、籃球、訓(xùn)練、羽毛球等多個(gè)專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，目前在全國范圍內(nèi)擁有6000多家門店。

Q在零售行業(yè)，庫存是一把雙刃劍。好的庫存能創(chuàng)造更好的商業(yè)機(jī)會(huì)，而不好的庫存會(huì)變成套在企業(yè)脖子上的繩索，所以庫存的把握對(duì)公司業(yè)績的創(chuàng)造或者風(fēng)險(xiǎn)的管控都非常重要。但是，庫存消化不能太過粗暴，全場一折清倉大甩賣只是一些公司處理往季非常大批量庫存的一種做法。我們所說的做生意一定要有節(jié)奏、有計(jì)劃地做庫存消化，是指前期在明確每一季或每個(gè)時(shí)機(jī)點(diǎn)的商品投入后，必須時(shí)刻了解并確認(rèn)每一個(gè)款式、每一種品類商品的消化狀態(tài)。首先，控制庫存的大前提是我們必須要有一個(gè)明確的銷售計(jì)劃，我們的商品投入進(jìn)去以后根據(jù)每一周的前期銷售狀態(tài)來判斷是高于銷售計(jì)劃還是低于銷售計(jì)劃，高于銷售計(jì)劃代表著未來有可能會(huì)面臨庫存不足。這種情況通過追加生產(chǎn)，或者是將一些替代的商品投到店鋪，彌補(bǔ)這些生意機(jī)會(huì)的損失。但當(dāng)實(shí)際銷售情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)初預(yù)想的銷售計(jì)劃時(shí)，就會(huì)形成過多的庫存，而以往我們的做法是，即便市場反饋低于預(yù)期，也一直按照正常情況去銷售，等到季末才“一刀切”地賣掉。這種做法給企業(yè)的經(jīng)營效率帶來了很大的負(fù)面效應(yīng)，在毛利率嚴(yán)重?fù)p傷的情況下依然存在過多的庫存。我們希望建立的是一種針對(duì)不同的銷售節(jié)奏、節(jié)點(diǎn)的產(chǎn)品品類的庫存消化模式，保證整個(gè)庫存在一段時(shí)間內(nèi)是一個(gè)有序、有計(jì)劃、有節(jié)奏地消化的過程，從而確保到年底之前庫存都在可控范圍之內(nèi)。

Yi你把哪些在優(yōu)衣庫擔(dān)任高管時(shí)的管理經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到了李寧公司的經(jīng)營中？

Q從結(jié)論上來說，我沒有生搬硬套以前的一些模式，因?yàn)檫@兩家公司本身的經(jīng)營模式是不一樣的。另外，兩家公司的商業(yè)模式也不一樣，一個(gè)是完全直營，一個(gè)是批發(fā)加直營;一個(gè)是少款多量、單款大量銷售，一個(gè)是有不同的運(yùn)動(dòng)品類和大量的款式，但單款的銷售量又不是那么大。不過，生意的本質(zhì)是一樣的。批發(fā)業(yè)務(wù)目前是李寧非常大的組成部分，但把業(yè)務(wù)分成直營和批發(fā)，只是做法上的不同。以消費(fèi)者的眼光去看每一家門店的時(shí)候，他根本不在意你是直營還是批發(fā)的，他看到的就是你的品牌。所以，如何保證李寧品牌、李寧商品、李寧門店、李寧服務(wù)的完整統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)性，給消費(fèi)者帶來同樣的服務(wù)、同樣的價(jià)值感受，是我們要做的一件事情。更多的是我認(rèn)為李寧作為一家發(fā)展到第30個(gè)年頭的企業(yè)，應(yīng)該進(jìn)入下一個(gè)成長軌道了，而為了進(jìn)入下一個(gè)成長軌道，僅靠以前的那一套做法是不足以支撐的。所以我們要讓大家在追求一些更高目標(biāo)的同時(shí)，對(duì)工作要求提出更高的標(biāo)準(zhǔn)，建立更高效率的運(yùn)營模式，對(duì)整個(gè)組織建設(shè)做一些優(yōu)化和變化。

Yi李寧本人在接受我們的采訪時(shí)表示，作為國民運(yùn)動(dòng)品牌，不會(huì)采取通過提升品牌調(diào)性、提高商品售價(jià)的方式來抬高利潤率，那么李寧公司要怎么實(shí)現(xiàn)2020年全年利潤率達(dá)到10%至10.5%的目標(biāo)？

Q通過提價(jià)來顯示品牌很牛這條路是走不通的。談經(jīng)營效率之前，我們必須要明確商品的價(jià)格帶，在做好對(duì)產(chǎn)品的定位之后，給予這個(gè)商品適合的價(jià)格帶，這個(gè)價(jià)格帶必須是符合品牌和產(chǎn)品定位的真正意義上的定價(jià)。提高效率主要就是兩點(diǎn)，一個(gè)是提高經(jīng)營效率，一個(gè)是提升成本效率。要提升經(jīng)營效率，第一是提高毛利率，第二是控制成本。庫存是影響毛利率的重要一環(huán)，我們講究商品經(jīng)營效率、庫存效率、賣場效率，我們要讓我們的商品快速周轉(zhuǎn)，同時(shí)對(duì)庫存做有節(jié)奏的打折?？偟膩碚f，就是怎么樣用最少的錢做最多的事。而要提升成本效率，我認(rèn)為可以從精簡組織架構(gòu)的角度來理解，比如我希望用少數(shù)精銳的人才團(tuán)隊(duì)來做事，讓這些員工的收入可以獲得大幅度的提高，而不是一大群人圍在一起做一件很簡單的事情，卻需要大量的人力成本。我們應(yīng)該通過有效的組織整合、業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變來降低整體的成本，包括市場營銷和其他各項(xiàng)支出費(fèi)用。

Yi中國李寧通過走上各大國際時(shí)裝周，逐漸在市場上建立起了“國潮”和時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的消費(fèi)者認(rèn)知，這跟李寧對(duì)自己“專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌”的定位矛盾嗎？

Q從某種角度而言，這種消費(fèi)者認(rèn)知對(duì)李寧來說不是壞事。如果有一天消費(fèi)者基于這種認(rèn)知基礎(chǔ)，卻因?yàn)槟硞€(gè)契機(jī)了解到李寧的專業(yè)運(yùn)動(dòng)性，我更多的會(huì)把它看作是一個(gè)機(jī)會(huì)。今年3月我們提出要提升商品運(yùn)營效率，第一個(gè)階段就是優(yōu)化商品開發(fā)的環(huán)節(jié)，明確的方向就是必須以具有時(shí)尚性的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌為主軸做產(chǎn)品研發(fā)和開發(fā)，并且從前端就要開始規(guī)范。我對(duì)內(nèi)做了一場很大的組織架構(gòu)調(diào)整，其中很重要的一項(xiàng)就是在4月把鞋研發(fā)創(chuàng)新中心和服裝研發(fā)創(chuàng)新中心獨(dú)立出來。研發(fā)中心就是要?jiǎng)?chuàng)造專業(yè)運(yùn)動(dòng)的產(chǎn)品，這不僅僅是讓設(shè)計(jì)師做設(shè)計(jì)就行。目前我們還有相當(dāng)多的顧客沒有很深人地了解李寧的專業(yè)產(chǎn)品真正意義上的專業(yè)功能。有的人把它看作問題，我把它看作機(jī)會(huì)。