油公司模式下大班組創(chuàng)新管理模式的探索

何黎

摘要：文東采油管理一區(qū)過去按“區(qū)部-機(jī)關(guān)職能組—計(jì)量站”的三級(jí)模式管理運(yùn)行，在運(yùn)行過程中，后勤機(jī)關(guān)只起到了“傳話筒”的作用，管理效率、運(yùn)行效率非常低;同時(shí)由于設(shè)備、管網(wǎng)老化，管理層人員較多等因素的影響，計(jì)量站人員少、勞動(dòng)強(qiáng)度大，不利于提高基礎(chǔ)管理水平。自油公司體制機(jī)制建設(shè)工作推進(jìn)以來，為進(jìn)一步轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式，結(jié)合本區(qū)實(shí)際情況，形成以生產(chǎn)運(yùn)行中心為核心，技術(shù)信息室為支撐，經(jīng)營(yíng)、黨群管理室為輔助的，班組為單位的高效管理工作模式。逐步建立“后勤機(jī)關(guān)—大班組”兩級(jí)管理模式，運(yùn)行以來從機(jī)關(guān)到大班組都充分發(fā)揮了作用，人員工作積極性進(jìn)一步提高，基礎(chǔ)管理工作持續(xù)提升，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量踏步子、效益穩(wěn)增長(zhǎng)。

關(guān)鍵詞：油公司模式;經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新;大班組

文留采油廠文東采油管理一區(qū)組建于2018年11月，管理著22座計(jì)量站、8座注水站，文16塊、文92北、文100塊、文13北、文13西五個(gè)油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)塊，過去按“區(qū)部-機(jī)關(guān)職能組—計(jì)量站”的三級(jí)模式管理運(yùn)行。在運(yùn)行過程中，后勤機(jī)關(guān)只起到了“傳話筒”的作用，管理效率、運(yùn)行效率非常低;同時(shí)由于設(shè)備、管網(wǎng)老化，外部環(huán)境惡劣，管理層人員較多等因素的影響，計(jì)量站人員少、勞動(dòng)強(qiáng)度大，不利于隊(duì)伍穩(wěn)定，不利于提高基礎(chǔ)管理水平。自油公司體制機(jī)制建設(shè)工作推進(jìn)以來，為進(jìn)一步轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式，文東一區(qū)不斷摸索，結(jié)合本區(qū)實(shí)際情況，本著精簡(jiǎn)后勤輔助生產(chǎn)人員，充實(shí)計(jì)量站人員;減少管理層，提高計(jì)量站自我管理、自我控制的能力;確保安全生產(chǎn)、油氣產(chǎn)量、工作運(yùn)行和職工隊(duì)伍平穩(wěn)運(yùn)行的基本原則，形成了以生產(chǎn)運(yùn)行中心為核心，技術(shù)信息室為支撐，經(jīng)營(yíng)管理室、黨群管理室為輔助的，采油班組為單位的高效管理工作模式。逐步建立了“后勤機(jī)關(guān)—大班組”兩級(jí)管理模式。運(yùn)行以來從機(jī)關(guān)到大班組都充分發(fā)揮了作用，人員工作積極性進(jìn)一步提高，基礎(chǔ)管理工作持續(xù)提升，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量踏步子、效益穩(wěn)增長(zhǎng)，走出了一條老區(qū)精細(xì)管理、持續(xù)發(fā)展之路。

1、建立兩級(jí)管理模式，提升工作效率

（一）精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化

企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)組織的基本規(guī)范，同時(shí)也是企業(yè)各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)和依據(jù)，精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)要求所管理部門的設(shè)置及人員配備要合理、精干，做到相互分工明確、協(xié)調(diào)有序。過去按“區(qū)部-機(jī)關(guān)職能組—計(jì)量站”的三級(jí)模式管理運(yùn)行，在運(yùn)行過程中，后勤機(jī)關(guān)只起到“傳話筒”的作用，由此會(huì)導(dǎo)致安排的工作任務(wù)不能及時(shí)的傳達(dá)到相關(guān)負(fù)責(zé)人，延誤高效的完成各項(xiàng)任務(wù)。在油公司模式加大推廣的大環(huán)境下，結(jié)合本區(qū)實(shí)際情況，本著精簡(jiǎn)后勤輔助生產(chǎn)人員，充實(shí)計(jì)量站人員;減少管理層，提高計(jì)量站自我管理、自我控制的能力，我區(qū)將原有6個(gè)職能機(jī)關(guān)整合為4個(gè)后勤組室，分別是經(jīng)營(yíng)管理室、黨群辦公室、生產(chǎn)運(yùn)行中心、技術(shù)信息室;根據(jù)崗位職責(zé)分工定員37人，同時(shí)將巡檢、化驗(yàn)、井次規(guī)格化業(yè)務(wù)集體劃轉(zhuǎn)項(xiàng)目部管理。后勤組室主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)行、技術(shù)決策、經(jīng)營(yíng)管理、黨政工團(tuán)四大類工作。通過全員參與、公開競(jìng)聘的方式確定崗位人員，調(diào)整后，機(jī)關(guān)職能組富余人員全部進(jìn)入一線，前線成立三個(gè)大班組，通過競(jìng)聘產(chǎn)生班長(zhǎng)、副班長(zhǎng)。競(jìng)聘產(chǎn)生的班長(zhǎng)責(zé)任心強(qiáng)、管理水平和技術(shù)水平相對(duì)較高，能夠由過去被動(dòng)執(zhí)行的工作方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)開展工作，積極帶領(lǐng)班組人員抓好油水井日常管理、資料錄取、生產(chǎn)組織運(yùn)行、安全管理及各項(xiàng)崗位責(zé)任制的落實(shí)。

我區(qū)充分認(rèn)識(shí)油藏開發(fā)過程中地質(zhì)與注水的重要性，為實(shí)現(xiàn)開發(fā)與注水統(tǒng)管理、加快技術(shù)決策與實(shí)施的速度，區(qū)機(jī)關(guān)在管理體制上將注水組并入技術(shù)信息室。同時(shí)對(duì)工程實(shí)施目標(biāo)化管理，工程系統(tǒng)以提高機(jī)采效率、系統(tǒng)指標(biāo)為目標(biāo)不斷強(qiáng)化技術(shù)決策能力。另外設(shè)立經(jīng)營(yíng)管理室，設(shè)置主任、經(jīng)營(yíng)管理和人事管理6個(gè)崗位，具體負(fù)責(zé)成本管理、油藏經(jīng)營(yíng)效益評(píng)價(jià)和各系統(tǒng)基礎(chǔ)管理工作考核。

通過調(diào)整，崗位由原來96個(gè)減少到47個(gè)，班組定員到122人，業(yè)務(wù)部分轉(zhuǎn)移，在一定程度上緩解了生產(chǎn)一線人員缺乏的矛盾，降低了一線勞動(dòng)強(qiáng)度;加強(qiáng)技術(shù)研究實(shí)力，為提高基層班組技術(shù)水平和管理水平奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（二）加快運(yùn)行節(jié)奏，強(qiáng)化了兩級(jí)管理人員協(xié)調(diào)與管理能力

基層管理單位為能更好的完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，信息的傳遞和被理解占據(jù)了很重要的位置，只有建立良好的配合關(guān)系，不產(chǎn)生重復(fù)和矛盾，起到互補(bǔ)疊加的作用，提高上下級(jí)、責(zé)任組室之間活動(dòng)的協(xié)調(diào)的一致性，才能進(jìn)一步加快基礎(chǔ)管理運(yùn)行節(jié)奏。通過實(shí)施“日工作問責(zé)制”。利用每日晨會(huì)時(shí)間由各系統(tǒng)的主管副經(jīng)理對(duì)前一日安排工作落實(shí)進(jìn)行通報(bào)和講評(píng)。由于后勤機(jī)關(guān)人員的精簡(jiǎn)，就要求機(jī)關(guān)工作人員必須管理靠前、指揮協(xié)調(diào)靠前，安排的各項(xiàng)工作直接到達(dá)一線班組，減少中間環(huán)節(jié)，效率得到提高。為了抓好工作的落實(shí)，機(jī)關(guān)后勤相關(guān)人員及時(shí)深入現(xiàn)場(chǎng)，了解施工進(jìn)度，及時(shí)指導(dǎo)服務(wù)一線班組，各項(xiàng)工作充分得到落實(shí)。效率提高了，后線前線班組間的距離也拉近了，班組之間的協(xié)調(diào)、配合更加順暢了。模式改革后，基層班長(zhǎng)普遍感受到工作壓力大了、肩負(fù)責(zé)任重了，安排工作時(shí)站的角度也不一樣了。班長(zhǎng)們有意識(shí)的自我加壓，反復(fù)摸索，不斷提高技術(shù)和管理水平。各基層班組在開展“比學(xué)趕幫超”、創(chuàng)建“五型班組”等活中創(chuàng)新，以提開管理水平為標(biāo)，積極開展了井站達(dá)標(biāo)競(jìng)賽活動(dòng)，采油一班班長(zhǎng)牛軍生自擔(dān)任站長(zhǎng)后，積極帶領(lǐng)班上人員除陋習(xí)換新顏、抓管理上水平，從一點(diǎn)一滴做起，其中所負(fù)責(zé)的69#計(jì)量站由倒數(shù)的站逐步進(jìn)步為水平最高的一個(gè)站，在“三基”工作檢查中名列前茅。

2、強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，提高油藏經(jīng)營(yíng)管理水平

（一）建立油藏三級(jí)承包網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行自然遞減分因素控制

為了全面開展區(qū)塊目標(biāo)化管理，將產(chǎn)量、成本壓力層層傳遞，文東采油管理一區(qū)建立了以大班組為單元的油藏經(jīng)營(yíng)標(biāo)化管理新網(wǎng)絡(luò)。由區(qū)地質(zhì)組負(fù)責(zé)全區(qū)分塊及各區(qū)塊整體控制和結(jié)構(gòu)調(diào)整部署，技術(shù)骨干組織注采井組動(dòng)態(tài)管理和產(chǎn)量運(yùn)行：大班組班長(zhǎng)、書記、副班長(zhǎng)、站上負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)計(jì)量站油水井動(dòng)態(tài)分析、情況落實(shí)和措施運(yùn)行;計(jì)量站員工承包單并，讓每個(gè)班、站有指標(biāo)，每名員工身上有壓力。堅(jiān)持開展“日觀、旬分析、月總結(jié)、季調(diào)查”活動(dòng)，同時(shí)配套實(shí)施分因素自然遞減控制工作，單井承包人每天對(duì)單井進(jìn)行提高時(shí)率管理，進(jìn)行資料跟蹤，及時(shí)發(fā)現(xiàn)變化;計(jì)量站技術(shù)員、井組承包人和技術(shù)骨干每旬對(duì)承包井組和區(qū)域進(jìn)行對(duì)比分析，制定對(duì)策;技術(shù)信息室技術(shù)員每月進(jìn)行總結(jié)，制定下步措施方案，每月組織單產(chǎn)量變化大于1噸的單井承包人、井組承包人、區(qū)塊管理人員開展一次動(dòng)態(tài)分析活動(dòng)，大家對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行過程中存在的所有影響遞減的因素進(jìn)行分析，針對(duì)具體情況制定合理的地面、井筒管理措施，區(qū)塊管理人員針對(duì)動(dòng)態(tài)變化制訂增產(chǎn)增注措施;技術(shù)信息室地質(zhì)技術(shù)員每季度進(jìn)行地下大調(diào)查，掌握地下動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)，制定配套調(diào)整對(duì)策。通過這些活動(dòng)的開展，文東采油管理一區(qū)井組穩(wěn)升率穩(wěn)定在85%以上，自然遞減控制在17%以下。

（二）全員參與控躺管理，努力提高控躺工作水平

文東采油管理一區(qū)年初與工程組、各計(jì)量站簽訂《機(jī)采管理目標(biāo)責(zé)任書》，對(duì)工程組各計(jì)量站制定考核目標(biāo)，明確控躺人員的責(zé)、權(quán)、利，充分調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的控控躺積極性、主動(dòng)性，積極營(yíng)造全員參與控躺的氛圍，樹立全員控躺意識(shí)。將治理躺井的工作重點(diǎn)放在長(zhǎng)壽井管理上，把21口長(zhǎng)壽井承包給各站技術(shù)員，堅(jiān)持“五線一圖”的應(yīng)用和“油井病歷卡”、“一井一策一目標(biāo)”、合理制訂洗井周期等控躺措施，嚴(yán)格監(jiān)督和考核，目前長(zhǎng)壽井比例已占全廠的三分之一。長(zhǎng)壽并躺井比例的有效控制，為全區(qū)控躺工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，通過技術(shù)信息室工程技術(shù)人員與各班組的共同努力，文東采油管理一區(qū)躺井率控制在3.5%以內(nèi)，保持了控躺工作的高水平。

（三）實(shí)施“一表一卡”管理，提高油水井生產(chǎn)時(shí)率

2018年以來，文東采油管理一區(qū)強(qiáng)化日常管理工作，在基層班組實(shí)施“日寫實(shí)工作制”，以表格形式將每一天的工作量按時(shí)間段安排到人，既督促基層班站長(zhǎng)提前考慮、提前安排工作，又促使班組人人、時(shí)時(shí)有工作、有壓力，實(shí)現(xiàn)了程序化規(guī)范管理，工作效率大大提高。另一方面，抓好“停井明細(xì)卡”制度的落實(shí)，充分利用各種停井機(jī)會(huì)，周密部署，各項(xiàng)工作同步進(jìn)行，集中人力抓好停井期間各項(xiàng)工作的統(tǒng)籌實(shí)施，進(jìn)一步提高生產(chǎn)時(shí)率。目前油水井生產(chǎn)時(shí)率為93.8%，比同期提升0.7個(gè)百分點(diǎn)，時(shí)率的提高有效控制了產(chǎn)量遞減。

（四）建立完善操作規(guī)范，提高員工責(zé)任心與操作技能

先后制定了《洗井操作規(guī)程》、《放壓操作規(guī)程》、《安全管理規(guī)定》、《收油井操作規(guī)程》等10項(xiàng)操作規(guī)定，規(guī)范了員工的操作規(guī)程。同時(shí)對(duì)交接班資料錄取上報(bào)、井站規(guī)格化、電力管理、單井成本核算、油區(qū)治安管理等多項(xiàng)日常管理工作制定了詳細(xì)考核辦法。班組員工像對(duì)待孩子一樣對(duì)待每一口井，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題更加及時(shí)、高效。通過抽油機(jī)檢查及時(shí)發(fā)現(xiàn)大的安全隱患7個(gè)，避免了安全事故。特別是在水井管理上，職工由原來的很少關(guān)心配注，到目前自覺強(qiáng)化配注完成率，使配注完成率逐年提高，目前已達(dá)94.6%;同時(shí)通過“洗井卡”、“放壓卡”的使用，進(jìn)一步規(guī)范了員工實(shí)施水井洗井、水井放壓的操作規(guī)程，水井井況防護(hù)工作得到增強(qiáng)，事故井呈下降趨勢(shì)。

3、細(xì)化經(jīng)營(yíng)管理措施，實(shí)現(xiàn)效益最大化

牢固樹立“區(qū)塊效益管理”的理念，通過建立“二制一獎(jiǎng)一會(huì)”制度，有效的控制了成本。

“二制”：一是“單井核算承包制”，將年度成本分解到單井、單站、單設(shè)備，分解到具體承包人，單并核算后超支與節(jié)約均與承包人績(jī)效工資掛鉤，管理責(zé)任下沉到崗位和具體工作人員。二是“成本預(yù)警制”，年初與各責(zé)任組室簽訂承包書，根據(jù)年均計(jì)劃和年度節(jié)約計(jì)劃進(jìn)行雙向考核，每月由經(jīng)管管理室負(fù)責(zé)責(zé)任人的成本預(yù)警，超節(jié)約計(jì)劃發(fā)黃色預(yù)警表，超年均計(jì)劃發(fā)紅色預(yù)警表，通過預(yù)警機(jī)制使各系統(tǒng)合理調(diào)控成本使用。

“一獎(jiǎng)”是“修舊利廢獎(jiǎng)”，將采油班經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工、后勤機(jī)關(guān)的技術(shù)骨干組成修舊利廢小組，利用閑暇之余開展修舊利工作。每月完成舊利費(fèi)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)小組500元，每超計(jì)劃1%再獎(jiǎng)勵(lì)50元。每年的修舊利廢可節(jié)約材料費(fèi)、外部維修費(fèi)達(dá)到15萬元以上。

“一會(huì)”是“經(jīng)營(yíng)分析會(huì)”，每季度召開一次，經(jīng)管管理室負(fù)責(zé)通報(bào)產(chǎn)量指標(biāo)、成本指標(biāo)以及上季度工作安排落實(shí)完成情況，各區(qū)塊效益評(píng)價(jià)、各系統(tǒng)成本使用情況及存在問題;技術(shù)信息室地質(zhì)針對(duì)低效措施及低效益措施進(jìn)行效果分析，并根據(jù)效益評(píng)價(jià)對(duì)下季度措施選井方向、措施工作量進(jìn)行合理優(yōu)化，工程針對(duì)措施計(jì)劃對(duì)施工工序進(jìn)行優(yōu)化、簡(jiǎn)化，力爭(zhēng)少花錢且又達(dá)到地質(zhì)意圖;生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)季度成本使用情況超支原因進(jìn)行詳細(xì)說明并提出下步控制成本的措施。各組室科學(xué)合理處理產(chǎn)量與成本關(guān)系，使區(qū)塊經(jīng)營(yíng)管理效益最大化得到充分體現(xiàn)

4、加大考核激勵(lì)力度，充分調(diào)動(dòng)員工積極性

（一）加強(qiáng)班組長(zhǎng)考核，強(qiáng)化班組管理職能

文東采油管理一區(qū)在實(shí)施管理模式轉(zhuǎn)型過程中，三個(gè)大班組的1名站長(zhǎng)、6名副班長(zhǎng)全部實(shí)行競(jìng)聘上崗，將一些年富力強(qiáng)、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的骨干充實(shí)到基層班組，同時(shí)建立完善了計(jì)量站長(zhǎng)考核管理機(jī)制。一是半年考核、末位淘汰。班組生產(chǎn)管理、安全管理、成本管理、隊(duì)伍管理四項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)連續(xù)3個(gè)月倒數(shù)第一的站長(zhǎng)將被淘汰，重新競(jìng)聘。二是權(quán)力下放，促進(jìn)管理。各班長(zhǎng)有充分的獎(jiǎng)金考核權(quán)力，根據(jù)自身班組的情況建立有效的獎(jiǎng)罰機(jī)制。三是創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)，榮譽(yù)激勵(lì)。各項(xiàng)考核名次靠前、工作中有突出貢獻(xiàn)的班長(zhǎng)、副班長(zhǎng)將作為評(píng)先、外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)的首要人選。

（二）完善激勵(lì)機(jī)制，提高員工積極性

一是打破以往單純依據(jù)產(chǎn)量考核的模式，以基礎(chǔ)管理提升水平為考核對(duì)象，考核內(nèi)容包括產(chǎn)量完成率、井站達(dá)標(biāo)率、資料全準(zhǔn)率、躺井率、配注完成率五項(xiàng)指標(biāo)和安全生產(chǎn)、隊(duì)伍穩(wěn)定率、成本、技術(shù)培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率四項(xiàng)指標(biāo)。每月20日組織各系統(tǒng)進(jìn)行檢查，統(tǒng)一檢查與日常抽查結(jié)果作為各計(jì)量站排名依據(jù)。22座計(jì)量站排名以第十名為基準(zhǔn)，名次每提升（下降）一名系數(shù)加（減）0.03，將月度區(qū)人均獎(jiǎng)金與考核系數(shù)相乘便是該站的績(jī)效工資。這一制度的實(shí)施，有效地激發(fā)了職工提升基礎(chǔ)管理工作水平的積極性。

二是開展“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)，促進(jìn)員工崗位成才，培養(yǎng)適合新形勢(shì)下的技術(shù)隊(duì)伍。地質(zhì)、注水、工程技術(shù)人員績(jī)效考核與貢獻(xiàn)掛鉤，根據(jù)井組穩(wěn)升率、注水五項(xiàng)指標(biāo)、控躺比例在全廠的排名情況，按比例對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，極大的提高了技術(shù)人員的積極性。

三是開展月度評(píng)先，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的人員、班組、重點(diǎn)工作在月度職工大會(huì)上進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)。月度先進(jìn)典型作為年底廠評(píng)先、外出培訓(xùn)的候選資格。同時(shí)將先進(jìn)典型的放大照片和先進(jìn)事跡張貼到區(qū)企業(yè)文化墻上供全區(qū)員工學(xué)習(xí)。這些激勵(lì)政策的實(shí)施，極大提高了員工爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)激情，涌現(xiàn)出了一大批愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)的先進(jìn)事例。

實(shí)施大班組經(jīng)營(yíng)管理模式對(duì)于開發(fā)30年的老油田具有積極的促進(jìn)意義。文東采油管理一區(qū)在實(shí)踐中探索，堅(jiān)持精細(xì)管理，堅(jiān)持體制創(chuàng)新，不斷完善各項(xiàng)工作運(yùn)行機(jī)制，通過強(qiáng)化采油班獨(dú)立單元考核，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)，深挖每位員工的潛力，激發(fā)了采油班員工的效益意識(shí)和管理意識(shí)，形成了“比貢獻(xiàn)、比創(chuàng)效、比創(chuàng)新、比運(yùn)行”的良好氛圍，適應(yīng)了目前優(yōu)化整合后采油區(qū)管理的現(xiàn)狀。今后還將在管理的科學(xué)化、規(guī)范化上下工夫，建立起不斷提升經(jīng)管理水平的長(zhǎng)效運(yùn)行機(jī)制。

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