讓人才蓄水池活起來

文／閆衛(wèi)勝

用好內外部蓄水池，產生活水效應，有助于緩解煉化企業(yè)結構性缺員。

在國家推進煉化行業(yè)供給側改革和各類地方民營企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛的大環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)受規(guī)模所限，面臨轉型發(fā)展的挑戰(zhàn)和機遇，人力資源管理只注重規(guī)模管控而忽視成本約束和效率效益，結構性缺員相對普遍存在。

煉化企業(yè)用工冗余和結構性缺員并存的現(xiàn)象體現(xiàn)在，一方面，用工總量明顯偏多、員工在企業(yè)內部和外部流動均較為困難、員工年齡日趨老化、人工成本居高不下；另一方面，管理及生產、科研一線關鍵崗位人員緊缺，現(xiàn)有后備人員有限且培養(yǎng)需要至少幾年的時間，后續(xù)接替存在嚴重危機。

鑒于結構性缺員給企業(yè)造成的危害，本文研究和探討了企業(yè)層面和集團層面的對策建議。

危害

結構性缺員對企業(yè)的危害可從多個維度進行分析。

從時間維度，可以區(qū)分為短期危害和長期危害；從作用效果維度，可以區(qū)分為直接危害和間接危害；從表象和內涵上，又可以分為表面危害和實質危害等等。以下簡要概述結構性缺員的短期危害和長期危害。

短期危害。當前關鍵崗位產生空缺后沒有相應的后備人員及時補充，勉強提拔的人員不能很好地履行職責，有可能造成重大裝置事故或產品質量事故，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失，甚至有可能造成重大人身傷害，這方面的經(jīng)驗教訓已經(jīng)很多。另一方面，如果引進了重要新項目，但不能提前儲備足夠的具備一定素質的技術員工，就有可能影響到項目中交和正式開車的時間，導致項目延期，這也會帶來更多的時間成本，從而有可能造成很大的經(jīng)濟損失。

長期危害。正面來看，關鍵崗位人員長期缺失，對生產穩(wěn)定、技術創(chuàng)新等核心環(huán)節(jié)均會產生重大影響，關鍵人才隊伍無法形成良性有序接替，核心人才流失，企業(yè)的技術積累越來越薄弱，核心競爭力將會逐年下降，管理水平和效益也可能連帶受此影響而逐年降低。與此同時，內部濫竽充數(shù)人員越來越多，滿足工作要求的人越來越少，很有可能產生“劣幣驅良幣”效應，在內部造成消極的工作氛圍，帶來低下的工作效率。久而久之，帶來企業(yè)“大鍋飯”現(xiàn)象，嚴重損害企業(yè)競爭力和員工士氣。

成因

影響結構性缺員問題的因素歸納為三個主要因素。一是員工的素質和能力，二是員工的供給數(shù)量，三是員工補充的動態(tài)調節(jié)機制。第三點是結構性缺員形成的關鍵原因，可以稱之為“蓄水池”效應失靈。

從靜態(tài)的角度對結構性缺員進行初步分析，可以引入兩個因素來建立動態(tài)分析模型，一是內部蓄水池，二是外部蓄水池。

當出現(xiàn)結構性用工缺員時，也就是局部供需失衡的狀態(tài)時，企業(yè)通常會優(yōu)先選擇通過內部蓄水池進行調節(jié)，將一些有潛質的人調整到新的重要崗位去。但是，這種調節(jié)在兩方面都是受限的，一是素質能力，二是人員數(shù)量。如果內部蓄水池沒有足夠的相關的人才沒法消除這種局部失衡狀態(tài)，那企業(yè)唯一的選擇只能是求助于外部蓄水池。當內外兩個蓄水池都無法正常調節(jié)時，供需矛盾就會真正轉化成結構性缺員矛盾凸顯出來。

●問企哪得興如許？為有人才活水來。攝影/付 松

對策

從企業(yè)層面來說，首先，從“質量上”提升員工的素質和能力。在供給一定的情況下，持續(xù)提升現(xiàn)有員工的素質，使其具備勝任更多崗位的能力，就能擴大相應的內部蓄水池，從而提升內部調節(jié)能力。一是讓員工完全勝任本職崗位的卓越能力要求。二是對員工提出勝任更多崗位的能力要求，從而擴大內部蓄水池。如當前煉化企業(yè)在生產一線推行的“大崗位”理念，用工確實得到了精簡，取得相當?shù)男Ч?。但是，當崗位素質和能力要求越來越高，可替代性和流動性降低，對于員工數(shù)量的影響也越來越小。

提升員工素質和能力的具體措施有很多，例如員工培訓、職業(yè)規(guī)劃、崗位鍛煉、送出學習等多種方式。

其次，從“數(shù)量上”補充最急需的人才，持續(xù)引進新生力量。企業(yè)內部蓄水池的調節(jié)能力往往是有限的，少數(shù)崗位對技能的要求大大超出了企業(yè)的平均水平，這類“稀缺性”崗位如果時間上有緩沖，那還可以考慮從內部花一定時間培養(yǎng)。但如果是急需的人才，可能沒有足夠的時間靠內部培養(yǎng)來滿足需要，就需要從外部蓄水池里直接引進。

內部蓄水池其實一直處于一種流出狀態(tài)，有離退休、辭職的員工都會減少這個蓄水池里的水。所以，要對蓄水池的規(guī)模和補充計劃做好規(guī)劃，特別要按照一定比例提前儲備一些關鍵崗位的后備梯隊。很多人才的培養(yǎng)都是有周期的，在培養(yǎng)時必須考慮不同職位特點的培養(yǎng)周期。

再次，加強崗位考核和崗位競聘，引導員工正常流動，形成蓄水池“活水”效應。推動不同類型層次崗位員工內部流動的常態(tài)化，通過加強崗位考核和競聘，激發(fā)內部員工主動學習和發(fā)展的意識，形成良性的人才自發(fā)成長機制，就能形成有效的內部蓄水池。要結合不同崗位的特點來進行。讓合適的人有時機就晉升，讓人真正能夠流動起來，蓄水池效應就能得到更好的發(fā)揮。

從集團層面來說，有三方面對策。一是建立預警指標體系，確保分列蓄水池效應正常發(fā)揮。圍繞內部員工數(shù)量、素質和調節(jié)機制，對集團所屬企業(yè)進行綜合評價，結合實際提前發(fā)現(xiàn)結構性缺員問題及其衍生的一系列問題。例如，相鄰學歷段人數(shù)比值、相鄰年齡段比值等等。把幾個維度的指標放到一起來分析，就能提高預警的準確性，確保集團所屬企業(yè)各自獨立的蓄水池容量適度且正常發(fā)揮蓄水效應。

二是對所屬企業(yè)適度定員，合理規(guī)劃做優(yōu)做大蓄水池。單個企業(yè)受用工總量限制，內部蓄水池儲備人才素質和數(shù)量都很有限，而作為一個集團，則可以從更宏觀的角度去統(tǒng)籌所屬各單位，將獨立蓄水池聯(lián)結到一起。從集團角度看，匯合在一起的蓄水池儲備的人才更多，儲備的人才素質能力能滿足更多差異化的崗位需求，更具備可調節(jié)性，因而更有利于解決遇到的結構性缺員問題。

三是完善員工補充動態(tài)調節(jié)機制，確保人才在集團內流動更加通暢。蓄水池發(fā)揮效應的關鍵就在于員工補充的動態(tài)調節(jié)機制，這一點無論對于單個的企業(yè)來說還是對于集團來說，都是發(fā)揮蓄水池效應的關鍵。對于集團來說，阻礙人才流動的障礙要比所屬企業(yè)更多。就這點而言，我們的集團與發(fā)達國家的跨國集團以及國內很多走出國門的優(yōu)秀企業(yè)面對的局面有很大相似性，有很多消除流動障礙的實踐經(jīng)驗可以借鑒。