基于全面預(yù)算管理的醫(yī)院業(yè)財融合探討

沈娟

摘要：在民營醫(yī)院中，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代化的管理工具，受到越來越多的重視。民營醫(yī)院有必要通過全面預(yù)算管理控制自身的成本，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，積極開展業(yè)財融合管理模式，加強內(nèi)部精細化管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的一體化，通過財務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)，通過業(yè)務(wù)及時向財務(wù)反饋醫(yī)院的各項實際情況，在全面預(yù)算的指導(dǎo)下，為醫(yī)院經(jīng)濟效益的提升打下基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;醫(yī)院;業(yè)財融合

一、業(yè)財融合在醫(yī)院全面預(yù)算管理中運用的意義

（一）醫(yī)院業(yè)財融合的內(nèi)涵及現(xiàn)狀。醫(yī)院業(yè)財融合是指醫(yī)院的財務(wù)與業(yè)務(wù)有效地結(jié)合，在醫(yī)院有限的資源下，財務(wù)部門根據(jù)醫(yī)院的業(yè)務(wù)目標(biāo)對醫(yī)院的各項資源進行合理的配置，實現(xiàn)資源配置的最佳化。財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門管理的同時，向業(yè)務(wù)人員提供有效的服務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動的整合。財務(wù)人員的工作也不再是事后的核算，而是在業(yè)務(wù)發(fā)生過程中的監(jiān)督與服務(wù)。業(yè)財融合可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的有效對接，提高醫(yī)院各項管理目標(biāo)實現(xiàn)的保障程度，提高資產(chǎn)利用效率。近年來民營醫(yī)院的生存壓力逐漸加大，為獲得良好的發(fā)展前景，必須要通過業(yè)財融合確保醫(yī)院實現(xiàn)精細化管理。目前大部分醫(yī)院已對業(yè)財融合有了初步了解，但是還沒有真正投入實踐。

（二）業(yè)財融合預(yù)算管理的特點。過去粗放的醫(yī)院管理模式已無法適應(yīng)當(dāng)下醫(yī)院發(fā)展的需求，全面預(yù)算管理作為精細化管理的重要手段，在當(dāng)下成為醫(yī)院管理現(xiàn)代化的重要方法之一。傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式以財務(wù)數(shù)據(jù)為核心，重財務(wù)輕業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門對各項數(shù)據(jù)難以準(zhǔn)確知曉，也不能充分參與到預(yù)算管理過程中，使得預(yù)算管理流于形式?；跇I(yè)財融合的預(yù)算管理是指由財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員共同參與到預(yù)算管理過程中，將醫(yī)院的預(yù)算管理結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略加以制定，對各項關(guān)鍵控制點進行控制，使醫(yī)院的運營和發(fā)展目標(biāo)相符，采取動態(tài)的管理手段，及時調(diào)整各項預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合。

二、業(yè)財融合在醫(yī)院全面預(yù)算管理中運用的主要問題

（一）業(yè)財融合的預(yù)算管理體系不健全。業(yè)財融合需要從戰(zhàn)略層面統(tǒng)一部署，目前很多民營醫(yī)院目標(biāo)是自身業(yè)務(wù)做強做大，管理模式還較為粗放，不了解每項業(yè)務(wù)的投入與產(chǎn)出關(guān)系。另外，部分醫(yī)院的組織體系不健全，在預(yù)算管理過程中出現(xiàn)問題時部門之間相互推諉的現(xiàn)象嚴(yán)重。最后，醫(yī)院的預(yù)算管理制度不健全，對于管理流程缺乏規(guī)范性，導(dǎo)致預(yù)算管理工作缺乏剛性的依據(jù)，業(yè)務(wù)人員也無法積極參與到預(yù)算中，大部分考核沒有得到落實，導(dǎo)致考核形同虛設(shè)，不能起到激勵約束機制作用。預(yù)算指標(biāo)體系不健全，也導(dǎo)致預(yù)算考核無法有效落實。

（二）業(yè)務(wù)與財務(wù)部門目標(biāo)不一致。醫(yī)院體系中的各部門均有自身的職責(zé)和目標(biāo)，每個員工都會根據(jù)部門利益和個人利益來完成工作，但并不一定是從醫(yī)院整體的目標(biāo)角度出發(fā)開展工作，導(dǎo)致業(yè)務(wù)方面人員缺乏對醫(yī)院各項業(yè)務(wù)發(fā)生背后的收入、成本情況的關(guān)心。財務(wù)部門作為經(jīng)濟管理部門，更關(guān)心預(yù)算執(zhí)行的程度，關(guān)心成本及績效的情況，注重提升資金的使用效率。因此存在業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員的目標(biāo)不一致的現(xiàn)象，導(dǎo)致二者與醫(yī)院整體目標(biāo)相偏離，組織之間的協(xié)同性較差，降低了預(yù)算管理的效率。

（三）信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。目前大部分醫(yī)院未實現(xiàn)信息系統(tǒng)一體化建設(shè)，財務(wù)部門、人事部門等都有了部門內(nèi)部的系統(tǒng)，財務(wù)部門也會涉及多個管理系統(tǒng)，例如預(yù)算系統(tǒng)、決算系統(tǒng)和核算系統(tǒng)。每個系統(tǒng)之間缺乏必要的銜接，導(dǎo)致信息孤島的現(xiàn)象嚴(yán)重，各部門之間的信息無法共享，也無法為決策提供參考，導(dǎo)致財務(wù)部門無法在業(yè)務(wù)開展過程中提供控制與分析。

（四）財務(wù)人員能力不足。目前醫(yī)院的財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)較為單一，長期以來認(rèn)為財務(wù)工作就是核算工作，大部分人員還處于核算會計的階段，僅能完成記賬與數(shù)據(jù)核對的工作，沒有和一線醫(yī)生以及患者接觸的機會，導(dǎo)致財務(wù)人員缺乏對業(yè)務(wù)的了解。

（五）績效考核不完善。目前大部分醫(yī)院的績效考核工作由財務(wù)部門發(fā)起，財務(wù)部門對數(shù)據(jù)進行整理與分析，得出績效考核結(jié)論，各科室參與程度較低，導(dǎo)致財務(wù)部門的考核方式得不到各業(yè)務(wù)科室的認(rèn)可，績效考核方式無法對科室起到激勵約束作用。

三、基于全面預(yù)算管理的醫(yī)院業(yè)財融合優(yōu)化對策

（一）改變預(yù)算管理思路。完善的管理體系是醫(yī)院開展業(yè)財融合的基礎(chǔ)工作。首先，醫(yī)院要從意識層面促使員工了解業(yè)財融合的重要性，改變業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的工作模式，建立良好的溝通機制，促使財務(wù)部門了解運營實際狀況，業(yè)務(wù)部門了解財務(wù)狀況，形成共享服務(wù)體系。其次，要健全組織架構(gòu)，從頂層設(shè)計出發(fā)，科學(xué)規(guī)劃醫(yī)院的各部門設(shè)置，建立滿足業(yè)財融合模式的組織架構(gòu)，通過跨部門合作打通業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的阻礙，使財務(wù)人員能夠全面掌握業(yè)務(wù)情況，促進醫(yī)院管理效率提升。最后，要基于預(yù)算管理體系，制定完善的流程與制度，規(guī)范各科室參與預(yù)算管理的行為，提升業(yè)務(wù)各科室參與業(yè)財融合的深度，提高預(yù)算執(zhí)行力度，為預(yù)算管理的開展提供基礎(chǔ)。

（二）明確預(yù)算管理方向。醫(yī)院的預(yù)算目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，要通過科學(xué)的預(yù)算編制開展考核與分析工作，提升業(yè)務(wù)部門的工作效率，使得資源得到有效的優(yōu)化。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)結(jié)合醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)，平衡兼顧業(yè)務(wù)指標(biāo)，將各項指標(biāo)層層細化，將業(yè)務(wù)指標(biāo)與經(jīng)濟指標(biāo)相互滲透與層層分解，建立醫(yī)療活動考核指標(biāo)，從而促使業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的通力協(xié)作。

（三）加強內(nèi)部控制建設(shè)。目前預(yù)算管理普遍重視編制過程，但是輕視執(zhí)行過程管理。醫(yī)院的業(yè)財融合要求將業(yè)務(wù)融入管控過程，完善采購計劃，制定物資出庫控制，對各項收支進行有效的控制，并將預(yù)算目標(biāo)分解，對于關(guān)鍵控制指標(biāo)設(shè)置執(zhí)行機制，當(dāng)出現(xiàn)執(zhí)行與目標(biāo)偏離的現(xiàn)象時達到及時控制的目標(biāo)。

（四）加強信息化建設(shè)。目前醫(yī)院的信息系統(tǒng)呈現(xiàn)獨立化和多系統(tǒng)的特點，醫(yī)院各部門的信息系統(tǒng)是為了自身而服務(wù)，彼此之間無交集，同一個部門也可能涉及多個系統(tǒng)，例如財務(wù)部門的預(yù)算系統(tǒng)和核算系統(tǒng)，每個系統(tǒng)之間缺乏銜接，使得信息孤島的現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，醫(yī)院要結(jié)合自身的實際情況打造一體化信息系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)進行銜接，實現(xiàn)預(yù)算控制點向業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)的實時共享，數(shù)據(jù)經(jīng)過對接和二次開發(fā)之后，為醫(yī)院構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系。

（五）加強團隊建設(shè)。目前大部分財務(wù)人員都面臨著會計轉(zhuǎn)型的工作，財務(wù)人員需要轉(zhuǎn)變以往核算會計的工作模式，業(yè)財融合也需要財務(wù)人員熟悉業(yè)務(wù)工作的各環(huán)節(jié)，構(gòu)建財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的溝通平臺，定期由業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員進行雙向匯報，提出自身的問題與困難。醫(yī)院需要根據(jù)部門之間的工作需求，讓財務(wù)人員入駐到業(yè)務(wù)科室了解醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員工作環(huán)境和患者需求，定期對財務(wù)人員開展各類培訓(xùn)。同時，駐派的財務(wù)人員也需要對預(yù)算的編制流程、控制點進行掌握，并將相應(yīng)的內(nèi)容向業(yè)務(wù)科室講解。

（六）完善激勵機制。為確保預(yù)算的激勵約束作用，確保預(yù)算工作的有序開展，醫(yī)院必須要結(jié)合自身的實際情況，建立一套與醫(yī)院目標(biāo)相符的預(yù)算考核評價指標(biāo)，從預(yù)算編制、執(zhí)行、產(chǎn)出等方面進行客觀的評價，可以通過KPI指標(biāo)體系、平衡積分卡，對此責(zé)任人員進行考核，將考核的獎懲方式落實到個人。

四、結(jié)語

傳統(tǒng)預(yù)算管理模式以財務(wù)部門為主導(dǎo)，導(dǎo)致醫(yī)院的各業(yè)務(wù)科室參與程度較低，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)存在較大的差距。以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理，要求企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，使全面預(yù)算管理體系和醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，將預(yù)算管理的控制點轉(zhuǎn)移至業(yè)務(wù)前端，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的精確管控。將傳統(tǒng)的財務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)闉闃I(yè)務(wù)提供各類服務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的共享管理，為醫(yī)院的決策提供有力的支持，提升醫(yī)院的整體管理水平。

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作者簡介：沈 娟（1975—），女，浙江海寧人，中級會計師，本科。