集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的問題及對策

陳華

摘 要：對于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域廣泛的集團(tuán)化企業(yè)來說，財務(wù)共享中心的建立是企業(yè)提升財務(wù)處理效率、實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中管理的有效手段。尤其是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球一體化的發(fā)展趨勢下，我國也正在逐步推進(jìn)“一帶一路”的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)企業(yè)要想應(yīng)對外部環(huán)境變化，就必須要認(rèn)識到財務(wù)共享平臺的優(yōu)勢作用，充分利用共享平臺采集風(fēng)險因素，結(jié)合實(shí)際實(shí)施應(yīng)對策略，從而推動集團(tuán)企業(yè)的高速發(fā)展。本文以集團(tuán)企業(yè)為主體，研究財務(wù)共享中心建立過程中存在的問題，并分析相應(yīng)的解決之策。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);財務(wù)共享中心;問題與對策

一、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作的影響

財務(wù)共享服務(wù)模式就是指集團(tuán)企業(yè)基于現(xiàn)行的財務(wù)管理框架體系，借助信息化技術(shù)在集團(tuán)層面上建立平行于財務(wù)部門或隸屬于財務(wù)部門的財務(wù)共享服務(wù)平臺，并制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)范，將各分子公司和成員單位的會計核算工作集中到財務(wù)共享平臺上完成，實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合、資源共享、風(fēng)險防范以及管理提升等目標(biāo)。對于集團(tuán)企業(yè)來說，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于財務(wù)管理工作具有以下優(yōu)勢作用：一是提升企業(yè)價值創(chuàng)造。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立能夠?qū)⒓瘓F(tuán)企業(yè)各層級零散的數(shù)據(jù)進(jìn)行集中管理，并打通財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的隔閡，實(shí)現(xiàn)各項數(shù)據(jù)深層次的互通與對接，支持企業(yè)各項戰(zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化;二是加強(qiáng)風(fēng)險防控預(yù)警。財務(wù)共享中心的運(yùn)行需要嚴(yán)格遵循三個“統(tǒng)一”原則，即統(tǒng)一信息技術(shù)平臺、統(tǒng)一管理體系、統(tǒng)一會計核算方法，通過標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)內(nèi)控管理體系不僅能夠提升財務(wù)管理效率，還能夠使企業(yè)形成快速適應(yīng)機(jī)制，更好地應(yīng)對風(fēng)險隱患;三是實(shí)現(xiàn)財務(wù)資源合理配置。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，成員公司配置獨(dú)立財務(wù)機(jī)構(gòu)，增加了管理成本;集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)資源主要集中在會計核算層面上，對財務(wù)決策支持不足，嚴(yán)重影響了財務(wù)管控效率。而財務(wù)共享中心的建立節(jié)約了人力資源，優(yōu)化了內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)，將更多的資源投入到財務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)升級轉(zhuǎn)型。

二、集團(tuán)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的問題分析

首先，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)對財務(wù)共享中心思想認(rèn)識不一致，無法協(xié)同合作推進(jìn)財務(wù)共享平臺建設(shè)。這是由于集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過了漫長的發(fā)展周期，無論是在管理模式還是技術(shù)實(shí)力方面都已經(jīng)到了較為成熟的階段，已經(jīng)形成一套固有的管理模式。管理層憂心財務(wù)轉(zhuǎn)型與升級必然影響內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對集團(tuán)傳統(tǒng)的管理模式帶來沖擊，資金投入、建設(shè)周期、對企業(yè)運(yùn)營的影響存在較大不確定性;而前端業(yè)務(wù)人員則擔(dān)心財務(wù)共享中心建立會淘汰大量會計人員，對財務(wù)模式變革存在抗拒心理。思想認(rèn)識上的不一致是阻礙財務(wù)共享中心建立的主要原因之一。

其次，集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)化制定難度大，管理體系難以落地實(shí)施。由于集團(tuán)企業(yè)普遍存在著資本參與廣泛、業(yè)態(tài)多元化交融的特征，企業(yè)投資涉獵領(lǐng)域較多，例如：裝備制造業(yè)與新能源結(jié)合、實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)相結(jié)合等，企業(yè)的資本形式上也存在著多種形式組合，這就使得企業(yè)各子公司業(yè)務(wù)操作差異較大，即使將大量的核算工作從線下集中到財務(wù)共享中心進(jìn)行審批和處理，也很難建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)和信息口徑，財務(wù)管理體系也無法落地實(shí)施。

最后，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)存在著人員素質(zhì)參差不齊、會計人員轉(zhuǎn)型難度較大等問題。集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，內(nèi)部的財務(wù)人員眾多，且大多沉淀在基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)核算崗位上。而財務(wù)共享中心的建立將這些簡單機(jī)械化的數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)核算工作集中在信息系統(tǒng)中統(tǒng)一處理，這也使得財會人員面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要部分人員進(jìn)入財務(wù)共享中心操作信息系統(tǒng)，而其他基層核算崗位員工則面臨著解聘、分流等崗位變動。此外，企業(yè)缺乏較為健全的人才培訓(xùn)機(jī)制，這也是造成財務(wù)人員轉(zhuǎn)型困難的主要原因。

三、集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對策研究

（一）轉(zhuǎn)變理念，完善工作機(jī)制

對于集團(tuán)企業(yè)來說，建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一項系統(tǒng)化的工程，它需要企業(yè)先成立單獨(dú)的項目規(guī)劃團(tuán)隊，基于頂層設(shè)計原則確定財務(wù)共享中心的組織架構(gòu)及功能定位;同時，針對財務(wù)共享服務(wù)中心配備相應(yīng)的管理系統(tǒng)及人力資源，設(shè)置科學(xué)的業(yè)務(wù)流程和操作規(guī)范，為財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行提供保障。除了企業(yè)管理層的重視以外，企業(yè)還要開展多層次的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，加大內(nèi)部宣傳作用，在公司管理層、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)以及會計機(jī)構(gòu)責(zé)任人的共同負(fù)責(zé)下，從戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和財務(wù)共享中心這三個層面入手，組織不同功能模塊的專業(yè)化培訓(xùn)，不僅要轉(zhuǎn)變基層人員的思想意識，還要提高內(nèi)部人員的工作能力，為財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行奠定良好的環(huán)境基礎(chǔ)。

（二）科學(xué)規(guī)劃，開展單位試點(diǎn)

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃密切相關(guān)，企業(yè)在推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心機(jī)制運(yùn)行的過程中，不僅要充分考慮該管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略支持性和應(yīng)用效率性，還要保證財務(wù)共享中心功能的全面性。因而，在財務(wù)共享服務(wù)項目建設(shè)階段，企業(yè)需要結(jié)合實(shí)際情況，針對集團(tuán)業(yè)務(wù)按照產(chǎn)品或區(qū)域進(jìn)行劃分，可以考慮建設(shè)多個財務(wù)共享服務(wù)中心和多層級的財務(wù)共享服務(wù)中心，以滿足集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)多元化、公司跨領(lǐng)域的特征。另一方面，由于集團(tuán)企業(yè)在后續(xù)的發(fā)展過程中，任何決策都會作用于企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)變化，因而，企業(yè)的財務(wù)共享中心也應(yīng)當(dāng)處于不斷完善的狀態(tài)中，以保證運(yùn)行機(jī)制與實(shí)際需求的匹配性。此外，為了保證財務(wù)共享模式運(yùn)行的高效性，企業(yè)可以在基層單位中采取試點(diǎn)推行的方式，逐步輻射到整個集團(tuán)公司，對財務(wù)管理模式進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。

（三）統(tǒng)一布局，實(shí)現(xiàn)集成管理

財務(wù)共享服務(wù)中心對信息技術(shù)的要求較高，在復(fù)雜的信息化環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在項目規(guī)劃階段就引入IT部門共同參與，保證財務(wù)共享服務(wù)中心在頂層設(shè)計和落實(shí)實(shí)施方面都能夠滿足企業(yè)的實(shí)際需求;同時，由于集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)可能存在單一中心或多元化中心，這就需要企業(yè)結(jié)合業(yè)務(wù)流程、區(qū)域集中度、業(yè)態(tài)發(fā)展情況等，對各中心進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與合理布局，配套相應(yīng)的硬件設(shè)施、安全的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境以及在災(zāi)備模式等，保證財務(wù)共享中心的系統(tǒng)性和完整性。另外，基于集團(tuán)企業(yè)的核算系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能定位分析，企業(yè)還需要明確財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的集成方案，并從企業(yè)集團(tuán)總部層面規(guī)劃信息化資源的管理方式，加強(qiáng)系統(tǒng)安全防護(hù)。

（四）促進(jìn)會計人員轉(zhuǎn)型升級

對于集團(tuán)企業(yè)來說，財務(wù)共享機(jī)制的運(yùn)行必須要配備相應(yīng)的管理人才。通常情況下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理人員可以在轉(zhuǎn)型后期細(xì)化為業(yè)務(wù)財務(wù)人員、融合性財務(wù)人員以及專家型財務(wù)人員。其中，業(yè)務(wù)財務(wù)人員的職能就是轉(zhuǎn)換信息口徑、充當(dāng)信息反饋中介，即將財務(wù)信息轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)語言傳遞到業(yè)務(wù)部門，還要將業(yè)務(wù)內(nèi)容及時反饋到財務(wù)部門，加強(qiáng)財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系;融合性財務(wù)人員就是具備專業(yè)財務(wù)領(lǐng)域知識的人員，不僅要具備計劃、預(yù)算、并購、融資、上市以及稅務(wù)籌劃等相關(guān)知識，還要參與財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理以及預(yù)算管理等工作;專家型財務(wù)人員則是對財務(wù)管理某一領(lǐng)域具有明顯專業(yè)優(yōu)勢的人員，包括財務(wù)分析總監(jiān)、內(nèi)部控制總監(jiān)等，主要承擔(dān)財務(wù)分析、業(yè)務(wù)分析、風(fēng)險管理、財務(wù)共享中心等責(zé)任。集團(tuán)企業(yè)不僅要細(xì)化會計人員的職能，還應(yīng)健全人力資源計劃，培養(yǎng)員工的計算機(jī)操作能力，實(shí)現(xiàn)會計人員全面轉(zhuǎn)型與發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)模式是提高財務(wù)管理質(zhì)量的有效方式，在這一理念支持下，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從轉(zhuǎn)變管理理念、科學(xué)布局管理系統(tǒng)、促進(jìn)會計人員轉(zhuǎn)型等方式，逐步健全財務(wù)共享服務(wù)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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