房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的困境及對(duì)策

葉紹新

摘 要：房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展與效益增長(zhǎng)離不開外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的支持，但同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)歷了“黃金時(shí)期”以后，因市場(chǎng)趨于飽和而面對(duì)著更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，如何在嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保有自身的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，是房地產(chǎn)企業(yè)立足于不敗之地的關(guān)鍵。而預(yù)算管理是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源和人力資源的調(diào)配工具，它能夠通過預(yù)算定額控制資金收支關(guān)口，并有效組織和協(xié)調(diào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，是房地產(chǎn)企業(yè)確保經(jīng)濟(jì)增速的必要途徑。本文以房地產(chǎn)企業(yè)為主體，研究實(shí)施預(yù)算管理的相關(guān)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);預(yù)算管理;困境;對(duì)策

一、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的相關(guān)概述

房地產(chǎn)企業(yè)本身就具備項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)、前期投入資金規(guī)模大以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高等基本特征，為了更好地適應(yīng)外部政策環(huán)境和市場(chǎng)變化趨勢(shì)，房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)業(yè)務(wù)過程中，不僅要以企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀為依據(jù)，還要密切關(guān)注行業(yè)未來發(fā)展動(dòng)向;在兼顧預(yù)期利潤(rùn)的同時(shí)，也需要預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流情況和發(fā)展?jié)撃?。因而，房地產(chǎn)企業(yè)管理層在規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)控制過程中，應(yīng)當(dāng)選擇合適的預(yù)算管理模式，并進(jìn)一步延伸預(yù)算覆蓋領(lǐng)域至業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算等方面，在適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上，提升投資者的投資信心，保證企業(yè)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用過程中的困境分析

基于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特征及實(shí)施預(yù)算的必要性，實(shí)際上，目前市場(chǎng)上大部分房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到全面預(yù)算管理應(yīng)用的重要性，并建立了基礎(chǔ)的預(yù)算管理框架體系，但在實(shí)際執(zhí)行過程中還存在著一些不足之處，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

首先，房地產(chǎn)企業(yè)尚未設(shè)置系統(tǒng)化的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，也沒有建立相應(yīng)的預(yù)算管理制度作為保障，或雖設(shè)置和建立了預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理制度，但并未實(shí)際發(fā)揮其職能和作用。當(dāng)前，部分房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)存在著管理粗放化和控制松弛等問題，上級(jí)部門下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)與基層部門的實(shí)際執(zhí)行情況缺乏緊密聯(lián)系，比如管理層為了自身利益可能制定較低的銷售額目標(biāo)和較高的項(xiàng)目支出計(jì)劃。這是由于很多房地產(chǎn)企業(yè)還沒有針對(duì)預(yù)算管理成立更強(qiáng)有力的組織體系，預(yù)算管理布局和實(shí)施也缺乏整體規(guī)劃，相關(guān)管理部門沒有落實(shí)預(yù)算監(jiān)督和考核職能，從而削弱了預(yù)算管理的控制作用。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制內(nèi)容不夠全面。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，基于不同的開發(fā)項(xiàng)目、開發(fā)周期以及投入資金量等因素，在預(yù)算編制過程中應(yīng)當(dāng)以中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)全周期管控，重點(diǎn)突出項(xiàng)目的現(xiàn)金流和利潤(rùn)，將房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面納入預(yù)算體系，并依據(jù)實(shí)際工程進(jìn)度和業(yè)務(wù)情況進(jìn)行調(diào)整與修改。但由于很多企業(yè)的預(yù)算管理牽頭部門是財(cái)務(wù)部門，而財(cái)務(wù)部門專業(yè)水平有限，對(duì)一線業(yè)務(wù)層面的實(shí)質(zhì)了解不夠全面，在企業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道不夠暢通的情況下，無法第一時(shí)間獲取準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)信息，造成企業(yè)預(yù)算編制內(nèi)容不全面，也影響了預(yù)算控制的力度。

三、房地產(chǎn)企業(yè)改進(jìn)預(yù)算管理工作的相關(guān)策略

（一）健全預(yù)算管理體系架構(gòu)

首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的實(shí)施意義，將預(yù)算管理工作從財(cái)務(wù)部門中分離出來，成立單獨(dú)的預(yù)算管理委員會(huì)，成員由集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁、副總裁、各職能中心（部門）負(fù)責(zé)人、各區(qū)域總經(jīng)理（或項(xiàng)目總經(jīng)理）組成，形成預(yù)算最高審批機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)制定頒布集團(tuán)預(yù)算管理制度，指導(dǎo)預(yù)算的編制工作;根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃審議確定各區(qū)域公司（或項(xiàng)目）年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo);審議各區(qū)域公司（或項(xiàng)目）年度預(yù)算草案;下達(dá)正式年度預(yù)算;審議及調(diào)整預(yù)算方案及預(yù)算考核方案。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)必須要樹立預(yù)算管理的實(shí)施權(quán)威性，要求年度預(yù)算方案一經(jīng)下達(dá)，企業(yè)各部門在開展項(xiàng)目建設(shè)至房產(chǎn)銷售等一系列業(yè)務(wù)流程中都必須要嚴(yán)格貫徹落實(shí)預(yù)算方案，加強(qiáng)預(yù)算管理的約束力。

最后，為了提高全體員工的積極參與性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在各區(qū)域公司（或項(xiàng)目）成立預(yù)算管理小組作為預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)，加大內(nèi)部宣傳力度，動(dòng)員基層員工參與預(yù)算策劃、編制等工作，以統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作為導(dǎo)向，推進(jìn)全面預(yù)算管理工作逐步落實(shí)。此外，為了細(xì)化和分解預(yù)算指標(biāo)，企業(yè)還需要在預(yù)算管理委員會(huì)的指導(dǎo)下，明確不同責(zé)任中心的預(yù)算任務(wù)，并依據(jù)企業(yè)管理模式建立一套完善的規(guī)章制度。例如：企業(yè)可以依據(jù)項(xiàng)目開發(fā)成本、費(fèi)用等科目體系實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)積累，根據(jù)不同的項(xiàng)目和產(chǎn)品定位制定差異化的成本費(fèi)用定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到成本責(zé)任中心。

（二）改進(jìn)預(yù)算編制環(huán)節(jié)

首先，企業(yè)要做好各項(xiàng)數(shù)據(jù)的分析匯總工作，通過采集收入、開發(fā)成本以及費(fèi)用支出等方面的信息數(shù)據(jù)，合理測(cè)算項(xiàng)目的成本效益比率，為預(yù)算編制及方法選擇提供依據(jù)。例如：以房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目作為基數(shù)，依據(jù)拿地、前期、建安、配套等環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本因素進(jìn)行基數(shù)分解和成本對(duì)應(yīng)，預(yù)測(cè)項(xiàng)目總成本（即目標(biāo)成本）。

其次，以銷售、回款、施工、采購(gòu)、人力、投資、融資等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為預(yù)算編制的主要內(nèi)容，在編制過程中，房地產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)營(yíng)銷策劃、工程管理、財(cái)務(wù)管理、成本管理等部門的緊密聯(lián)系，例如：由營(yíng)銷部門編制收入預(yù)算和廣告策劃費(fèi)用預(yù)算;由工程管理部門和成本管理部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)成本預(yù)算;由人力資源部門負(fù)責(zé)人力成本費(fèi)用預(yù)算;由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)稅費(fèi)、投融資等預(yù)算。

再次，規(guī)范年度預(yù)算編制流程。預(yù)算編制是一項(xiàng)需要反復(fù)溝通協(xié)調(diào)的工作，充足的編制時(shí)間能夠大大提高預(yù)算工作質(zhì)量。建議房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)前一年年末10月中旬到10月底正式啟動(dòng)預(yù)算編制工作，由集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)組織召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)，并明確預(yù)算編制方法、流程、工具、表單等基本內(nèi)容;11月中旬前確定年度預(yù)算目標(biāo)，由各區(qū)域公司（或項(xiàng)目）圍繞各自戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略路徑，結(jié)合現(xiàn)狀及對(duì)下一年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)判，擬定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)，集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)審核后下發(fā)各區(qū)域公司（或項(xiàng)目）。年度預(yù)算目標(biāo)以銷售收入、利潤(rùn)、回款為主體;各事業(yè)部對(duì)審批下發(fā)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各區(qū)域公司（或項(xiàng)目），各區(qū)域公司（或項(xiàng)目）按職能和業(yè)務(wù)部門再次分解，所有目標(biāo)不留死角，全部分解;經(jīng)過“二上二下”的匯總、平衡與審核工作，在次年的1月形成最終的預(yù)算方案并正式下發(fā)。

最后，由于房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)周期中存在著一些不確定因素，不同項(xiàng)目的開發(fā)周期本身也存在差異化。因而，企業(yè)要合理選擇預(yù)算編制方法，采用增量預(yù)算、零基預(yù)算等多種方式開展年度預(yù)算編制工作，提高預(yù)算編制的合理性;同時(shí)，結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃和目標(biāo)成本實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)。在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審慎批準(zhǔn)，允許對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，使預(yù)算管理工作能夠有效執(zhí)行。

（三）發(fā)揮預(yù)算監(jiān)督和考核作用

一方面，房地產(chǎn)企業(yè)要發(fā)揮預(yù)算分析機(jī)制的作用，以本月完成預(yù)算比、累計(jì)完成預(yù)算比、累計(jì)完成全年比及上年同期數(shù)和差異原因等作為分析主要內(nèi)容，并定期提交至預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu);同時(shí)，由各區(qū)域公司（或項(xiàng)目）自行組織預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)，找出控制點(diǎn)及方法并在預(yù)算分析表中列示。通過預(yù)算分析工作，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的超預(yù)算支出、無預(yù)算支出等現(xiàn)象，要求相關(guān)責(zé)任部門要嚴(yán)格遵守預(yù)算外支出管理程序，追加預(yù)算要經(jīng)過審批以后才能執(zhí)行費(fèi)用報(bào)銷和款項(xiàng)支付申請(qǐng)。另一方面，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)比制定預(yù)算績(jī)效考核制度，并與各部門和崗位的績(jī)效獎(jiǎng)金等直接掛鉤，對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果較差的單位或部門追究責(zé)任到個(gè)人。

四、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理是企業(yè)提高內(nèi)部管理水平、加強(qiáng)項(xiàng)目開發(fā)成本控制的有效途徑。因而，企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)分析自身在預(yù)算管理應(yīng)用過程中存在的不足之處，通過健全預(yù)算管理組織體系、科學(xué)布局預(yù)算工作、改進(jìn)預(yù)算編制環(huán)節(jié)、加強(qiáng)過程監(jiān)督與結(jié)果考核等流程，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行相關(guān)操作，使預(yù)算管理真正發(fā)揮其有效作用。

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