基層銀行機構績效考核方法探索

于俊強

摘 要：隨著國內(nèi)銀行業(yè)競爭加劇，商業(yè)銀行績效管理的地位與重要性凸顯，各家銀行也都在探索適合自身的績效管理方法，這是因為績效管理不僅關系到商業(yè)銀行的發(fā)展，也影響著銀行員工隊伍的建設以及投資者的決策。近年來，社會上關于績效管理的理論也層出不窮，但由于商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)務的特殊性和復雜性，單一的績效考核方法并不能完全適用于商業(yè)銀行。而商業(yè)銀行基層機構現(xiàn)行的績效考核方法與方式，從實際效果看也存在一些問題。文中通過對存在的問題進行分析，并對基層銀行機構的績效考核方法進行初步探索。

關鍵詞：商業(yè)銀行;績效考核;管理

一、績效考核的主要方法

目前企業(yè)實際實行績效管理的主要方法有：目標管理考核法、關鍵績效指標考核法（KPI）、平衡計分卡考核法（BSC）、360°立體考核法和目標和關鍵成果考核法（OKR）。

1、目標管理考核法，是指以目標為導向，以員工為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的一種管理方法。它強調(diào)企業(yè)員工的積極參與，自上而下確定工作目標并在工作中實行“自我控制”，自下而上保證目標的實現(xiàn)。

2、關鍵績效指標考核法，是目標管理考核法與“二八原理”有機融合后形成的考核方法，它提出將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為關鍵、可操作的主要工作目標，以此為基礎，使部門、員工明確部門、崗位的主要職責。

3、平衡計分卡考核法，是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系，其目的是建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，因此也稱為加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的戰(zhàn)略工具。

4、360°立體考核方法，是由被考核人有密切關系的人，包括上級、下級、同事、內(nèi)外部客戶等多維度評估考核認定綜合評估考核辦法，目前主要用于企業(yè)中高級管理里人員，評估其工作技能、專業(yè)知識和工作態(tài)度等。

5、關鍵成果考核法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR仍繼續(xù)目標管理、KPI方法，但又有所不同，OKR強調(diào)目標的逐級分解，實行扁平化管理。OKR制定后要在企業(yè)內(nèi)部公開，同時原則上以季度為單位進行評估，便于管理者快速明了工作進度，也為下一季度OKR的制定奠定溝通基礎。

此外，還有內(nèi)部排序法、內(nèi)部比較法、等級評定法等績效考核方法，對企業(yè)而言在不同發(fā)展階段或不同崗位，績效考核方法不是固定不變的，需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要和按照不同崗位類型進行組合調(diào)整。

二、績效考核方法比較

以上我們對幾種考核方法的內(nèi)涵進行了大致介紹，我們把幾種方法的優(yōu)缺點進行大致比較如下：

1、目標管理考核法。優(yōu)點：目標按照SWART原則，通過“自上而下”和“自下而上”的有效溝通后，層層分解落實;缺點：目標選取不一定能完全量化，目標選取過程容易失控。

2、KPI考核法。優(yōu)點：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和“二八原理”精準選取目標，指標量化細致;缺點：關鍵指標的標準訂立是否滿足戰(zhàn)略需要，同時對量化指標評價需要大量且充足的數(shù)據(jù)支持。

3、BSC考核法。有點：從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，按照財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度進行考核，利于平衡長期和短期利益;缺點：維度多、涉及的指標數(shù)據(jù)量大，實施成本高，部分指標難以量化，指標間權重設計存在難度。

4、360°考核法。從上級、下級、同事、客戶、自身等多角度進行考核評估，對被評估對象進行全視角檢視;缺點：評估定量難度大，偏重定性評估，會導致平均主義現(xiàn)象。

5、OKR考核方法。優(yōu)點：平等且充分的溝通，指標數(shù)量少，因此可操作性強易于執(zhí)行，目標公開透明并按季度實施;缺點：溝通量較大不適用管理層級較多的企業(yè)，指標維度相對單一。

三、目前基層銀行機構考核情況分析

（一）目前基層銀行機構考核方法使用情況

目前，商業(yè)銀行在績效管理上能根據(jù)發(fā)展需要和按照不同崗位類型組配置考核方法，如在年度經(jīng)營計劃管理上使用目標管理法，通過自上而下和自下而上的溝通，確定年度經(jīng)營目標;在績效考核分配上使用KPI考核法，將管理人員、員工績效與KPI指標完成情況掛鉤;在中高層管理人員評價上使用360°考核法。通過一系列辦法的組合使用，全方位提升銀行經(jīng)營管理水平，為員工提供收入和職業(yè)生涯的成長空間。

由于基層銀行機構更多面對的是客戶和員工，在實際工作中并不需要基層機構管理人員去確定戰(zhàn)略，他們只需要將上級行已經(jīng)確定的戰(zhàn)略和目標落實即可，因此，在實際操作中基層銀行機構更關注目標的完成以及需要完成的目標對應多少績效資源。因此，基層銀行機構應用更多的是目標管理考核法，在工具選取上多以計件方式來量化績效標準，從而更直接、更直觀調(diào)動員工積極性。

（二）現(xiàn)行基層銀行機構績效考核存在的問題

1、忽視整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。基層銀行機構常常會通過調(diào)整產(chǎn)品計件價格的方式來影響某項指標的實現(xiàn)，導致員工會通過產(chǎn)品單價是否符合自身利益來確定自己營銷目標，而不是考慮戰(zhàn)略目標是否能夠實現(xiàn)。

2、導致經(jīng)營行為短期化。計件為基礎的績效考核行為，極其容易促進短期行為的發(fā)生，員工和基層機構通過沖時點美化考核時點數(shù)據(jù)，或者忽視企業(yè)財務報表掩蓋不良資產(chǎn)等行為等，都將為銀行經(jīng)營管理埋下隱患。

3、不利于基層機構及員工長期發(fā)展?；鶎訖C構和員工缺少對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的全面認識，往往從有利于自身角度思考問題，而不是企業(yè)全局，會導致基層機構和員工發(fā)展失衡，影響基層機構及員工未來成長空間。

四、對基層機構績效考核方法的選擇建議

基層銀行機構管理人員應首先掌握并了解銀行總體戰(zhàn)略意圖，學習并了解績效考核方法的應用;其次是組合使用KPI和OKR績效等考核方法，兼顧戰(zhàn)略同時，結合基層網(wǎng)點實際情況，優(yōu)化績效考核指標，讓員工目標清晰與定位;最后是要建立順暢的溝通渠道，利用基層機構直接面對客戶與員工的現(xiàn)狀，引導員工經(jīng)營行為，實現(xiàn)基層機構與員工共同成長。

參考文獻

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