試論柳鋼多元企業(yè)職工薪資管理方法及對策

鄧娟

摘 要：柳鋼多元企業(yè)近年來快速發(fā)展，職工薪酬收入大幅增長。柳鋼多元企業(yè)通過平衡各自的利益，設(shè)計并施行適合企業(yè)發(fā)展的績效與薪酬管理體系，使收入分配趨于最優(yōu)化，員工積極性得到提高，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。筆者圍繞柳鋼多元企業(yè)的特點和薪資管理工作中遇到的問題，結(jié)合《勞動合同法》，探討如何深化收入分配制度改革，建立健全企業(yè)內(nèi)部薪酬分配激勵機制，推動企業(yè)快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：多元企業(yè);薪資管理;方法及對策

一、柳鋼多元企業(yè)薪資管理的現(xiàn)狀分析

（一）柳鋼多元企業(yè)快速發(fā)展，職工薪資快速增長。

柳鋼多元企業(yè)圍繞著“不虧、養(yǎng)人，企業(yè)增效，職工增收，就業(yè)增多”這個目標(biāo)，按照“優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，服務(wù)鋼鐵主業(yè)，培育主導(dǎo)產(chǎn)品，拓寬外部市場”的總體思路發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域廣泛，業(yè)務(wù)涉及建筑工程、物流運輸、原材料貿(mào)易、鋼材深加工，五金機械制造、鋼結(jié)構(gòu)件、環(huán)保工程、食品加工、水泥制造等。多元經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營收入由成立時（2001年）1.8億元至2019年末實現(xiàn)全年376.52億元，增長209倍;利潤由成立時（2001年）1026萬元，至2019年末實現(xiàn)全年9.17億元，增長89倍。職工收入也在大幅度提高，多元企業(yè)職工平均年收入由2萬元，至2019年職工平均年收入為11.5萬元，職工工資收入增長575%。

（二）原有的績效與薪酬管理模式。

1、績效管理模式

柳鋼多元企業(yè)原有的績效管理側(cè)重于績效考評過程以及對考評結(jié)果的運用，目前的績效管理程序如下：

2、績效管理計劃的制定。

年末或年初根據(jù)企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)、上年度績效考核情況及上年度工資總額使用情況進(jìn)行綜合分析確定績效考核的方案?？己酥笜?biāo)的重點是利潤、銷售收入、成本費用率、產(chǎn)銷率、貨款回籠率等指標(biāo)，不同的企業(yè)各要素所占的權(quán)重不一樣。指標(biāo)確定后，下發(fā)績效考核文件。

3、績效考評

為了保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，各單位成立由總經(jīng)理擔(dān)任組長，各職能部門負(fù)責(zé)人參與的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。定期對各單位完成戰(zhàn)略目標(biāo)的情況進(jìn)行考核，并及時反饋協(xié)調(diào)管理過程中出現(xiàn)的問題。

收集相關(guān)的信息資料，進(jìn)行考核計算。各單位將上月各項指標(biāo)完成的情況及需特別說明的事項以報表的形式上報。專題事項以請示報告的形式報請考評小組審批?？冃Э己斯芾砣藛T按財務(wù)報表，結(jié)合以上情況，按績效管理制度進(jìn)行考核計算，初步分配工資總額。

召開績效考評會。每月10日前，根據(jù)績效考核管理員計算的數(shù)據(jù)及各單位提出的專題事項，組織召開績效考核專題會議，確定各單位可分配的績效工資、崗位工資。根據(jù)考評會確定的數(shù)據(jù)下發(fā)績效考核通知書。

4、績效考核的反饋與協(xié)調(diào)。

考核通知書下達(dá)后，對考核有異議的，可通過書面和口頭的形式反映。通過協(xié)調(diào)，按重新審定的意見執(zhí)行。在協(xié)調(diào)的過程中即要堅持原則，也要尊重客觀事實，使考核的結(jié)果盡量趨近于目標(biāo)。

5、考評結(jié)果的應(yīng)用。

各單位根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核方案，各子公司、分公司、班組再將考核指標(biāo)分解到個人。收到績效考核通知書后，按制定的方案進(jìn)行考核計算，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考評小組再根據(jù)實際完成的效果進(jìn)行綜合考評，確定最終的分配方案，作為工資、獎金、其他報酬和福利的參考依據(jù)。

（三）薪酬管理模式。

柳鋼多元企業(yè)薪酬管理體系以績效管理為基礎(chǔ)，實行兩種薪酬制：年薪制、月工資制。

1、年薪制

各企業(yè)的經(jīng)營者實行年薪制，他們的工資發(fā)放采用每月預(yù)發(fā)基本工資。年終根據(jù)德能勤績廉及企業(yè)目標(biāo)完成情況進(jìn)行結(jié)算，一次性發(fā)給。

2、月工資制

企業(yè)員工采用月工資制，是相對年薪制的短期動態(tài)管理的薪資分配制度。工資收入包括：標(biāo)準(zhǔn)工資、績效工資、工資性補貼、特殊津貼、福利性補貼等。每月根據(jù)企業(yè)績效考核分配的工資領(lǐng)取薪金。員工的薪資形式又分為崗薪制、計件工資制、計時工資制。對于管理、技術(shù)崗位多采用崗薪制，生產(chǎn)性崗位多采用計件、計時工資制。

二、對照《勞動合同法》及柳鋼多元企業(yè)現(xiàn)行的薪酬管理模式需要探討的幾個問題

（一）人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，收入分配懸殊。

柳鋼多元企業(yè)的職工類別分為：全民工、集體工、臨時工、勞務(wù)工。原來由全民單位轉(zhuǎn)入的職工仍保留全民工的身份。集體工則是由原管理集體經(jīng)濟(jì)的勞動服務(wù)總公司招用的長期合同制的職工。臨時工則是由用工單位根據(jù)生產(chǎn)需要招用的短期合同制的職工。勞務(wù)工是與興遠(yuǎn)勞務(wù)公司、聯(lián)運勞務(wù)公司簽訂勞動合同，輸送到用人單位工作的員工。他們因形成的原因不同，而出現(xiàn)同工不同酬的現(xiàn)象，收入差距懸殊。這一現(xiàn)象不僅影響職工的積極性，也反映了績效管理與薪酬體系存在的不足。但因人員的身份不同實行同工同酬必定會增加企業(yè)的人工成本，或者影響一部分人的收入。

（二）原有的績效考核不能充分調(diào)動職工的積極性。

指標(biāo)的分解關(guān)系年度戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利完成，因為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是靠內(nèi)部的各個組織有機、協(xié)調(diào)地完成和各自的目標(biāo)來保證的。處于市場開拓階段的企業(yè)，指標(biāo)的分解缺乏靈活性。各企業(yè)對班組、個人的指標(biāo)分解不夠具體，缺乏可衡量的具體數(shù)據(jù)。

（三）激勵效果與預(yù)期目標(biāo)有差距。對企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制，實質(zhì)上是為吸引、保留和激勵核心員工。2017年以前柳鋼多元企業(yè)90%的企業(yè)面對的市場都是柳鋼內(nèi)部市場，他們的發(fā)展與柳鋼密切相關(guān)。這幾年隨著柳鋼的擴(kuò)容改造，多元產(chǎn)業(yè)也隨之發(fā)展起來，年薪制激勵效果與預(yù)期目標(biāo)存在差距。

（四）計件工資體現(xiàn)了按勞取酬、多勞多得的分配原則，計件單價核算不準(zhǔn)確，增加企業(yè)人工成本。有些單位沒有正確地核算計件單價，超額使用工資總額。有些企業(yè)考核的指標(biāo)較單一，根據(jù)產(chǎn)量來核定，沒有考慮市場變化的因素，單位虧損，仍要按量支付勞動報酬，使企業(yè)雪上加霜。企業(yè)給工人的計件工資上不封頂，工人為獲得高一些的收入，經(jīng)常延長工作時間。另外有些崗位同樣的工作卻因身份不一樣，執(zhí)行不同的薪酬形式。

三、措施及對策

（一）企業(yè)應(yīng)完善工資正常增長機制，將企業(yè)發(fā)展與職工工資增長相結(jié)合，合理制定職工年度工資增長計劃，使職工共享企業(yè)發(fā)展的成果。

柳鋼多元企業(yè)在未完成公司制改制的時期，盈利企業(yè)按“兩低于”的原則確定年度的工資總額增長率，或者實行工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的辦法;虧損企業(yè)均實行工資總額與減虧指標(biāo)掛鉤辦法。在工效掛鉤工作中要加強企業(yè)間的橫向比較，嚴(yán)格核定掛鉤基數(shù)，并按“兩低于”的原則確定浮動比例;要把資產(chǎn)的保值增值作為重要的考核指標(biāo)。把資產(chǎn)保值增值率作為所有掛鉤企業(yè)提取新增效益工資的否定指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)要符合SMART原則（即：具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時限的）確定績效目標(biāo)。

（二）事物的發(fā)展是變化的，我們在對企業(yè)績效進(jìn)行考評時，要隨時關(guān)注企業(yè)的發(fā)展變化，不斷地改進(jìn)績效管理體系。

每半年根據(jù)目標(biāo)完成情況到各單位進(jìn)行調(diào)研，采用目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法，分析工作績效差距。通過企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部因素查明產(chǎn)生差距的原因。適當(dāng)?shù)卣{(diào)整考核指標(biāo)及考核方案，以保證各企業(yè)能如期地完成的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）加快企業(yè)改革、改制，規(guī)范用工管理，部分崗位執(zhí)行勞動力市場工資指導(dǎo)價位制度。

柳鋼的多元企業(yè)大部分已是獨立法人企業(yè)，可獨立履行法人的權(quán)利。但因歷史原因，改制的工作并未完成。職工身份有全民工、集體工、臨時工、勞務(wù)工，收入分配的存在較大差異。勞動合同簽定的主體也不一致，合同主體有柳鋼（集團(tuán)）公司、柳鋼多元獨立法人單位。2017年以后全民身份的職工已完成身份置換，解除與柳鋼（集團(tuán)）公司的勞動合同，與本企業(yè)簽定勞動合同，成為本企業(yè)的合同制職工，在收入上也取得合理權(quán)益。部分技術(shù)含量不高，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營影響不大的崗位可安排勞務(wù)工或非全日制用工，薪酬分配可參照執(zhí)行勞動力市場工資指導(dǎo)價位制度。

（四）加強基礎(chǔ)管理，推行崗位薪金制，建立健全科學(xué)的薪酬管理制度。

以績效考核為核心，各單位根據(jù)企業(yè)狀況自主確定崗薪總額及占工資總額的比例、執(zhí)行的崗薪序列。原計件、計時崗位也核定崗級，以每月必保的生產(chǎn)任務(wù)及企業(yè)利潤指標(biāo)核定最低工資，即基本工資。確保工人的工資不低于最低生活費。同時也將生產(chǎn)上的關(guān)鍵崗位和一般崗位區(qū)別開，有利于調(diào)動職工的積極性。計件崗位根據(jù)國家、行業(yè)的勞動定員定額標(biāo)準(zhǔn)，制定企業(yè)的具體標(biāo)準(zhǔn)，在法定工時內(nèi)合理確定職工的勞動量，完善勞動組織管理，合理安排工作崗位和工作班制，改進(jìn)作業(yè)方式，提高勞動生產(chǎn)率。另外企業(yè)可在勞動行政部門的指導(dǎo)下，建立集體協(xié)商制度，與職工平等協(xié)商訂立本企業(yè)的集體合同。

（五）績效管理要注重業(yè)績輔導(dǎo)。

前面我們提到，在薪酬管理中存在的平均分配及考核不到位所造成的負(fù)面影響。這種現(xiàn)象可以采取“業(yè)績輔導(dǎo)”彈性管理進(jìn)行控制。以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，獎罰分明。將個人績效與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，避免陷入傳統(tǒng)人際摩擦的誤區(qū)。工作不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的事，需要每一位員工主動參與并對自己的行為負(fù)責(zé)。明確自己該做什么、何時做和如何更好地做，這樣員工就會傾注全力去完成。

結(jié)束語

柳鋼集團(tuán)大力實施沿海戰(zhàn)略，逐步形成以本部為中心，一體兩冀的發(fā)展格局。柳鋼多元企業(yè)為適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展，不斷創(chuàng)新薪酬管理體系，深化收入分配改革，以崗薪制為基礎(chǔ)，利用經(jīng)濟(jì)責(zé)任制杠桿，制定適合本企業(yè)特點的薪酬管理體系，形成有效的分配激勵與約束機制，充分調(diào)動各方面的積極性，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

參考文獻(xiàn)

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