優(yōu)化選煤企業(yè)薪酬管理激勵機(jī)制的策略探討

范曉燕

摘 要：科學(xué)、合理的薪酬管理激勵機(jī)制，能夠有效激發(fā)員工的工作熱情，提高他們對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，進(jìn)而提高企業(yè)的凝聚力和市場競爭力。當(dāng)前，我國選煤企業(yè)的薪酬管理存在一些問題，影響了人員工作積極性的有效發(fā)揮。本文分析了當(dāng)前我國選煤企業(yè)薪酬管理存在的問題，并探討了優(yōu)化選煤企業(yè)薪酬管理激勵機(jī)制的策略。

關(guān)鍵詞：選煤企業(yè);薪酬管理;激勵機(jī)制;策略

在選煤企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理作為重要的構(gòu)成部分，與每位員工的切身利益息息相關(guān)，直接關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?？茖W(xué)、合理的薪酬管理激勵機(jī)制，能夠有效激發(fā)員工的工作熱情，提高他們對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，進(jìn)而提高企業(yè)的凝聚力和市場競爭力。當(dāng)前，我國選煤企業(yè)的薪酬管理存在一些問題，影響了人員工作積極性的有效發(fā)揮，因此，需要對這些問題進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析，并采取相應(yīng)的優(yōu)化選煤企業(yè)薪酬管理激勵機(jī)制的策略，才能更好的激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)選煤企業(yè)的穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展。

1當(dāng)前我國選煤企業(yè)薪酬管理存在的問題

（1）薪酬管理與分配方式單一。目前，從選煤企業(yè)的薪酬分配方式來看，企業(yè)薪酬對資本要素的參與，在分配上已有所重視和考慮，但是，對技術(shù)要素、勞動要素等的參與分配，卻明顯不夠重視，大多數(shù)職工在企業(yè)的身份是單一的，取得薪酬的方式也比較單一。

（2）薪酬分配沒有與崗位有機(jī)結(jié)合。許多選煤企業(yè)缺乏崗位性質(zhì)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境、任職資格和崗位責(zé)任的細(xì)致分析和評價，沒有形成對勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動責(zé)任、勞動條件等四要素的規(guī)范評價，導(dǎo)致薪酬分配沒有與崗位有機(jī)結(jié)合，薪酬分配沒有全面反映職工的真實(shí)貢獻(xiàn)，例如勞動者具備的知識、技能和實(shí)際貢獻(xiàn)率等方面，缺乏相應(yīng)的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，打擊了很多有能力的員工的積極性。

（3）薪酬管理缺乏激勵性。很多選煤企業(yè)的管理方式比較簡單，對員工的勞動付出缺乏相應(yīng)的反應(yīng)，也不能夠完全做到按勞分配。員工如果想提高薪酬待遇，只有提升職務(wù)，這樣就會造成員工在工作中缺乏積極性。另外，在進(jìn)行薪酬分配的時候，通常對于一些資歷比較老的員工會給予更高的薪酬，這樣就會影響青年員工的工作積極性，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)人才流失。

（4）薪酬制度沒有考慮員工需求。在當(dāng)前選煤企業(yè)管理工作中，人本性不強(qiáng)，薪酬制度沒有考慮員工的各種需求，從而導(dǎo)致員工流失量增加，對企業(yè)未來的發(fā)展帶來了較大的影響。部分選煤企業(yè)強(qiáng)調(diào)講奉獻(xiàn)，不重視薪酬在調(diào)動員工積極性中的巨大作用，沒有與時俱進(jìn)的整薪酬制度，以適應(yīng)企業(yè)外部的市場大環(huán)境，從而導(dǎo)致了企業(yè)的員工外流、企業(yè)競爭力下降，給企業(yè)帶來了不可估量的損失。

（5）薪酬分配受人為因素影響嚴(yán)重。部分選煤企業(yè)權(quán)力思維、權(quán)力意識從上至下蔓延，不會討領(lǐng)導(dǎo)歡心的員工，無論多么能干，無論為企業(yè)做出多少貢獻(xiàn)，其績效考核結(jié)果仍然很低。部分選煤企業(yè)工資分配內(nèi)控機(jī)制混亂，有令不行、有禁不止，克扣、截留職工工資、獎金，違規(guī)設(shè)立專項(xiàng)考核項(xiàng)目，濫發(fā)獎金、補(bǔ)貼，存在“吃空餉”人員，未按要求將工資分配信息向職工公開等。這種不良的風(fēng)氣，導(dǎo)致了大量優(yōu)秀員工的流失。

（6）分配機(jī)制存在平均主義的弊端。目前，部分選煤企業(yè)在分配機(jī)制上，存在平均主義的弊端，沒有充分的發(fā)揮出崗位工資制的作用，高技術(shù)崗位和低技術(shù)崗位工資差距不大，高勞動強(qiáng)度崗位和低勞動強(qiáng)度崗位工資差距也不大，干好干壞一個樣，沒有合理拉開不同崗位之間的工資差距，無法激發(fā)員工的工作積極性。

2優(yōu)化選煤企業(yè)薪酬管理激勵機(jī)制的策略

（1）實(shí)行崗位效益薪酬制度。在選煤企業(yè)內(nèi)部，要結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際情況，對各級員工的薪酬進(jìn)行專業(yè)性、動態(tài)性的調(diào)查，及時調(diào)整薪酬策略，堅持個人收入靠貢獻(xiàn)的原則，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和員工收入相統(tǒng)一。充分考慮到工作崗位的復(fù)雜度、工作環(huán)境的艱苦度、工作勞動的強(qiáng)度和工作所要承擔(dān)的風(fēng)險，以及工作所需的知識、技能和能力，進(jìn)行薪酬的設(shè)計，實(shí)現(xiàn)員工收入分配公平合理。

（2）根據(jù)崗位特點(diǎn)確定薪酬激勵。要合理進(jìn)行崗位設(shè)置，定員定額和崗位測評的基礎(chǔ)上，針對員工和崗位的特性，找準(zhǔn)激勵點(diǎn)，以此形成科學(xué)、有效的激勵機(jī)制。根據(jù)崗位特點(diǎn)確定薪酬，遵循按勞分配及全部要素參與分析的原則，同時還要向“苦、累、臟、險”等崗位的一線生產(chǎn)人員和關(guān)鍵崗位人員傾斜，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和科技骨干等崗位津可以采用年薪制、股權(quán)激勵等措施，對于責(zé)任重大、風(fēng)險及技術(shù)含量高的崗位，工資的增量要重點(diǎn)分配，從而有效的提高薪酬分配的公平性。

（3）制定差異化的薪酬分配和激勵方案。職稱與工資直接掛鉤，管理人員具備煤礦主體專業(yè)或工作對口大專及以上學(xué)歷，取得中、高級以上專業(yè)技術(shù)職稱的，績效工資系數(shù)對應(yīng)提高。設(shè)立技能津貼獎勵機(jī)制，為激勵職工“學(xué)技術(shù)、愛崗位”的熱情，從被動學(xué)習(xí)到主動學(xué)習(xí)，讓職工自覺提高自身技能水平。取得中級以上技能鑒定資格，并且從事工作與技能鑒定資格相符的，執(zhí)行技能津貼?？捎行岣邌T工對技能和自身能力提升的重視度，調(diào)動員工工作的積極性和主動性。

（4）根據(jù)員工需求制定多層次的激勵措施。員工的需求是有差異的，對于低工資人群，獎金的作用十分重要。對于收人水平較高的人群，特別是知識分子和管理干部，晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新以及工作的自由度等，就顯得更為重要。對于從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的職工，做好勞動保護(hù)，改善勞動條件，增加崗位津貼等，可能更為有效。少數(shù)關(guān)鍵崗位的職工在保障安全生產(chǎn)、提高勞動效率等方面起著重要作用，薪酬分配時要向他們適當(dāng)傾斜，必須和一般職工有較大區(qū)別，才能起到激勵作用。

（5）實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計的透明化。選煤企業(yè)中，數(shù)量眾多的一線工人是支撐企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計的透明化，盡可能地讓員工參與到薪酬設(shè)計當(dāng)中。在制定新的薪酬制度時，要有一定比例的一線員工參與，傾聽他們的心聲，考慮他們的意見，采納他們的合理建議。提高對廣大一線崗位員工的津貼和補(bǔ)助，真正發(fā)揮薪酬激勵機(jī)制的作用。同時，各級人員的薪酬，都應(yīng)該與個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤，同時要受到有效的監(jiān)督，避免部分領(lǐng)導(dǎo)徇私舞弊。

（6）薪酬分配合理拉開差距。薪酬的激勵作用，就是按貢獻(xiàn)大小，確定不同勞動報酬，杜絕平均主義。制定嚴(yán)格的績效考核體系，要根據(jù)崗位的不同和各類人員的特點(diǎn)，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，并作為薪酬分配的依據(jù)，根據(jù)員工能力和貢獻(xiàn)大小，確定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使員工薪酬和實(shí)際貢獻(xiàn)緊密掛鉤，將物質(zhì)獎勵和精神獎勵有效結(jié)合起來，鼓勵員工多勞多得，避免平均主義的弊端。

綜上所述，選煤企業(yè)要重視薪酬管理存在的問題，不斷優(yōu)化薪酬管理激勵機(jī)制，制定有效的激勵機(jī)制，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，進(jìn)而提高企業(yè)的市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)、健康發(fā)展。

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