瘦身提效：“渡劫”后的企業(yè)生存之道

彭榮模

“定編從緊”策略

2020年的新冠肺炎疫情，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)沖擊之深遠(yuǎn)程度至今難以預(yù)料，很多企業(yè)難以為繼，不得不裁員提效，斷臂求生。

今天的公司規(guī)模不再以員工數(shù)量為主要的考量因素，新的企業(yè)規(guī)模觀更注重“小公司、大業(yè)務(wù)”，即員工數(shù)量很少、業(yè)務(wù)規(guī)模很大，更強(qiáng)調(diào)人均產(chǎn)效（勞動(dòng)生產(chǎn)率）。可以說(shuō)，在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，“小公司、大業(yè)務(wù)”是企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)的必然選擇。

然而，很多企業(yè)在精干組織、精準(zhǔn)定編、裁減冗員方面缺乏方法與經(jīng)驗(yàn)，要么不忍下手，致使企業(yè)積重難返；要么倉(cāng)促行動(dòng)，引發(fā)人事沖突、組織運(yùn)轉(zhuǎn)失常等問(wèn)題；要么因處置方法缺乏管理邏輯，留下了一系列后遺癥。那么，如何精干組織、確定編制才能做到精準(zhǔn)、有效？

首先，企業(yè)需要確定最合理的員工編制，這是優(yōu)化組織、裁減冗員的對(duì)標(biāo)基準(zhǔn)。而企業(yè)定編常用的方式包括標(biāo)桿參照、實(shí)際工作量跟蹤測(cè)量以及根據(jù)歷史勞動(dòng)生產(chǎn)率數(shù)據(jù)的回歸分析預(yù)測(cè)等?？紤]到嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下“小公司、大業(yè)務(wù)”的要求，筆者認(rèn)為企業(yè)按照“定編從緊”的（N-1）策略來(lái)操作會(huì)更好。

所謂（N-1）定編策略，就是在按人均勞動(dòng)生產(chǎn)率測(cè)算出的定編數(shù)據(jù)（N）的基礎(chǔ)上，再減少至少1人來(lái)定編的策略。該策略的可行性有兩點(diǎn)：一是在實(shí)施初始固定編不足，可以讓部分在職員工兼職或加班，公司支付額外的工資；二是員工工作均存在經(jīng)驗(yàn)曲線，即做得越久，經(jīng)驗(yàn)越豐富，效率會(huì)越高，定編不足會(huì)隨之逐步緩解或消除。始終保持企業(yè)定編的相對(duì)緊缺、員工工作量的飽和，相比因工作負(fù)荷不足、人浮于事導(dǎo)致的高昂人工成本，以及因裁員導(dǎo)致的補(bǔ)償成本及人事沖突，顯然前者更易于運(yùn)營(yíng)管控和發(fā)展。

對(duì)于實(shí)際人數(shù)超過(guò)合理定編的企業(yè)，主要問(wèn)題就是如何裁減冗員。裁員分為兩種，即結(jié)構(gòu)性裁員與績(jī)效性裁員。結(jié)構(gòu)性裁員是由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，或者因應(yīng)公司業(yè)務(wù)調(diào)整優(yōu)化所做的裁員；績(jī)效性裁員則是針對(duì)員工個(gè)人工作表現(xiàn)（績(jī)效）不理想而辭退員工。按理，績(jī)效性裁員根據(jù)員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果來(lái)確定裁員對(duì)象即可。然而事實(shí)上，很多企業(yè)的績(jī)效評(píng)估工作不到位、不科學(xué)，因此，僅靠績(jī)效評(píng)估來(lái)裁減人員存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。

眾所周知，裁員是一項(xiàng)令人頭痛的工作，它是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題。很多企業(yè)明知存在冗員卻難以下手裁減，主要原因在于，無(wú)法判定冗員，顧及裁員損失，缺乏裁員意志，缺乏裁員方法。久拖不決導(dǎo)致企業(yè)跌入裁員困境。接下來(lái)，筆者就重點(diǎn)談一談六個(gè)精準(zhǔn)有效的裁員方法。

方法一：人工成本倒逼裁員

一些經(jīng)理人明知所在團(tuán)隊(duì)人員過(guò)多，但是缺乏裁員的動(dòng)力，認(rèn)為裁員只會(huì)給自己帶來(lái)麻煩而沒(méi)有好處。同時(shí)由于信息不對(duì)稱，上級(jí)也難以知曉該團(tuán)隊(duì)到底哪些人是低效員工，以至于無(wú)法準(zhǔn)確實(shí)施裁員。如果上級(jí)簡(jiǎn)單粗暴地要求裁員，要么遭到團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人的抵觸，要么可能出現(xiàn)“劣幣驅(qū)除良幣”的情況：一些精于世故、討領(lǐng)導(dǎo)歡心而業(yè)績(jī)平庸的人留了下來(lái)，而老實(shí)本分、不善討領(lǐng)導(dǎo)喜歡、業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工卻被裁減。

人工成本倒逼裁員，就是要建立一種激勵(lì)與約束并存的機(jī)制，推動(dòng)經(jīng)理人主動(dòng)裁減業(yè)績(jī)平庸的冗員。主要方法是：以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)為基礎(chǔ)，當(dāng)達(dá)成相應(yīng)的目標(biāo)，即支付確定的工資獎(jiǎng)金總額，“增員不增薪，減員不減薪”，特別要將團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的收入與團(tuán)隊(duì)人均勞動(dòng)生產(chǎn)率相關(guān)聯(lián)。這樣就能激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的內(nèi)生動(dòng)力，淘汰業(yè)績(jī)平庸的員工。因?yàn)楫?dāng)業(yè)績(jī)平庸者影響其他員工和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的直接收入時(shí)，理智就會(huì)戰(zhàn)勝情面，大家不會(huì)再容忍平庸者。

推行人工成本倒逼裁員的方法，最好先找變革推動(dòng)能力強(qiáng)的經(jīng)理人所在的團(tuán)隊(duì)來(lái)做試點(diǎn)，并且給予愿意試點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)特別的激勵(lì)，引導(dǎo)其他團(tuán)隊(duì)裁減冗員。

方法二：部門(mén)整合與崗位合并

部門(mén)整合與崗位合并，就是要確保公司設(shè)置的部門(mén)和崗位“少而精”。當(dāng)原部門(mén)、崗位精減優(yōu)化之后，對(duì)應(yīng)的員工自然應(yīng)該裁減（即結(jié)構(gòu)性裁員，少數(shù)優(yōu)秀人才可內(nèi)部調(diào)劑至其他崗位）。實(shí)現(xiàn)部門(mén)整合與崗位合并的具體措施有7個(gè)，分別是終結(jié)科層制、建立靈便組織、同類職能職責(zé)歸并、按分管領(lǐng)導(dǎo)歸并、培養(yǎng)一專多能人才、業(yè)務(wù)外包、鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)。筆者著重對(duì)前四個(gè)措施進(jìn)行闡釋。

圖1 某集團(tuán)公司人力資源體系部門(mén)整合與崗位合并前后的比較

●終結(jié)科層制

傳統(tǒng)的科層制通過(guò)設(shè)定多個(gè)層級(jí)來(lái)適應(yīng)信息傳遞與管理影響范圍的局限性，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使得這種做法失去了意義。終結(jié)科層制、減少中間層主要是職能不用切分過(guò)細(xì)，減少匯報(bào)層級(jí)，縮短工作流程，這樣就可以精減部門(mén)及崗位。

以某IT集團(tuán)為例，該集團(tuán)人力資源組織體系，在變革前是5個(gè)層級(jí)、4個(gè)部門(mén)、6個(gè)業(yè)務(wù)專業(yè)小組（如圖1）。筆者認(rèn)為，HR高管層、副總裁及總監(jiān)只需一級(jí)；原來(lái)的部門(mén)分工過(guò)細(xì)，可整合為兩個(gè)；業(yè)務(wù)小組也切分過(guò)多，合并為3個(gè)，更多專員直接向經(jīng)理匯報(bào)（組織發(fā)展主管因其工作性質(zhì)直接向副總裁匯報(bào)）。崗位合并后，減少了2個(gè)經(jīng)理崗、3個(gè)主管崗和1個(gè)專員崗位，縮短了工作對(duì)接、匯報(bào)流程。裁減部分人工成本高昂的管理職位及人員后，整體運(yùn)作效率更高，剩余人員不僅薪酬得以適度提升，而且提高了其工作積極性和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

●建立靈便組織

靈便組織就是更加靈活機(jī)動(dòng)、非固定的組織。這是為了應(yīng)對(duì)變化萬(wàn)端的外部環(huán)境，在保持企業(yè)有效應(yīng)對(duì)客戶需要的同時(shí)，防止機(jī)構(gòu)僵化的策略。該策略更多啟用機(jī)動(dòng)靈活、小而精的“特戰(zhàn)分隊(duì)”，以完成特定任務(wù)作為團(tuán)隊(duì)存續(xù)的時(shí)間期限，任務(wù)結(jié)束團(tuán)隊(duì)自行解散。

建立靈便組織主要通過(guò)以下兩種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是通過(guò)項(xiàng)目制來(lái)完成工作任務(wù)，從現(xiàn)有部門(mén)中抽調(diào)人員，通過(guò)矩陣制架構(gòu)組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，完成專項(xiàng)任務(wù)。同一個(gè)員工可以同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目，更大效能地發(fā)揮員工的能力，釋放人力資源的整合價(jià)值。二是成立虛擬機(jī)構(gòu)，就是成立跨職級(jí)、跨部門(mén)的委員會(huì)或者工作小組，來(lái)負(fù)責(zé)專門(mén)的工作。有任務(wù)時(shí)一起工作，沒(méi)有任務(wù)時(shí)回歸各自本職崗位。

事實(shí)上，項(xiàng)目制和虛擬機(jī)構(gòu)的組織形態(tài)早已出現(xiàn)，在此筆者強(qiáng)調(diào)的是，今天企業(yè)要比以往更多、更大膽地使用這些組織方式。要打破過(guò)去只有研發(fā)、工程任務(wù)才采取項(xiàng)目制，只有高端決策事務(wù)才用虛擬機(jī)構(gòu)的固有觀念，只要能通過(guò)靈便、非固定組織完成的工作都不再設(shè)立固定部門(mén)和崗位。原有機(jī)構(gòu)可以用靈便組織來(lái)替代的，盡量裁減。

●同類職能職責(zé)歸并

表1 依據(jù)崗位職責(zé)分析任職能力要求（人力資源部績(jī)效主管崗）

盡量將類似、相關(guān)的職能職責(zé)整合到同一部門(mén)或崗位。歸并的主要依據(jù)是工作性質(zhì)類似、工作流程趨同，尤其是任職者的能力素質(zhì)相同或相近的。而為了確定所需能力素質(zhì)是否相同或相近，就要認(rèn)真分析判斷。我們可以采用“崗位職責(zé)邏輯分析法”來(lái)判斷崗位任職能力（如表1）。

在“所需核心能力”一欄，識(shí)別出該崗位所需要的關(guān)鍵能力。如果其他崗位所需的能力素質(zhì)相同或相近，則將兩個(gè)崗位合并由一個(gè)員工來(lái)承擔(dān)。如果硬將不同任職能力的崗位拼湊到一起，會(huì)帶來(lái)任職者不勝任等挑戰(zhàn)。

●按分管領(lǐng)導(dǎo)歸并

就是按照企業(yè)高層分管業(yè)務(wù)范圍將其所管理的多個(gè)部門(mén)進(jìn)行整合、歸并。因其主要工作匯報(bào)關(guān)系一致，整合后可以減少管理崗位職數(shù)。尤其是工作性質(zhì)類似的部門(mén)，完全可以整合歸并。比如，將辦公室、綜合管理部、企業(yè)管理部、行政后勤部、體系管理部等整合歸并。同理，工作性質(zhì)類似的部門(mén)原來(lái)劃歸不同高層分管的，首先應(yīng)調(diào)整、劃歸至同一領(lǐng)導(dǎo)來(lái)分管（需要執(zhí)行與監(jiān)督分立的除外），然后再行歸并。

表2 企業(yè)關(guān)鍵責(zé)任崗位分析評(píng)價(jià)表

方法三：非關(guān)鍵責(zé)任崗位識(shí)別法

要想裁員做到精準(zhǔn)有效，就需辨識(shí)出低價(jià)值崗位（非關(guān)鍵責(zé)任崗位），與此相反的是關(guān)鍵責(zé)任崗位，即對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)更多責(zé)任、具有決定性影響的崗位?？梢赃\(yùn)用《企業(yè)關(guān)鍵責(zé)任崗位分析評(píng)價(jià)表》，通過(guò)7個(gè)要素來(lái)對(duì)企業(yè)所有崗位進(jìn)行評(píng)分（見(jiàn)表2）。

采取五分量表的方法，對(duì)每個(gè)崗位的7個(gè)指標(biāo)維度進(jìn)行評(píng)分，然后計(jì)算出每個(gè)崗位的總分，以及得高分（4分、5分）指標(biāo)的項(xiàng)數(shù)（在總分相同時(shí)便于取舍）。

那么，如何來(lái)確定和管理關(guān)鍵責(zé)任崗位與非關(guān)鍵責(zé)任崗位？

以筆者的經(jīng)驗(yàn)，非關(guān)鍵責(zé)任崗位可選取全部崗位中評(píng)價(jià)總分靠后的10%-15%。當(dāng)企業(yè)要優(yōu)化精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)，首先考慮精減、合并這些崗位，同時(shí)裁減相關(guān)員工。需要強(qiáng)調(diào)的是，這些崗位作為企業(yè)價(jià)值鏈中的一環(huán)，雖然其價(jià)值影響度相對(duì)較小，但從保障企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)看，有其存在的必要性，在優(yōu)化過(guò)程中要慎重：先從得分最低、影響度最小的崗位開(kāi)始優(yōu)化，或者崗位暫時(shí)保留，但精減崗位人員（最好結(jié)合人員盤(pán)點(diǎn)，首先淘汰現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)與發(fā)展?jié)摿畹膯T工），以確保公司的正常運(yùn)作。事實(shí)上，企業(yè)中不少非關(guān)鍵責(zé)任崗位的員工工作量并不飽和，因此企業(yè)可以通過(guò)員工共享，減少固定崗位的員工人數(shù)，與其他企業(yè)一道共同聘用員工、共同分擔(dān)工作人員的薪酬。

對(duì)于得分靠前的30%-35%的關(guān)鍵責(zé)任崗位，企業(yè)應(yīng)予以重視，特別是要對(duì)這些崗位的任職人員給予更多的培訓(xùn)和更大的激勵(lì)，以保證其能創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)。

方法四：有效消解中間層

中層管理人員過(guò)多是導(dǎo)致組織臃腫的典型原因。即便像華為這樣人均產(chǎn)效很高的企業(yè)，其創(chuàng)始人任正非仍然認(rèn)為，華為的最大問(wèn)題是“組織臃腫、中間層過(guò)多”。因此，有效消解中間層是優(yōu)化組織的重要措施。

中間層過(guò)多的根源是管理幅度過(guò)小。所謂管理幅度，即一個(gè)管理者能夠有效影響、監(jiān)督、控制的下屬數(shù)量。上世紀(jì)70年代，美國(guó)洛克希德·馬丁公司通過(guò)研究得出管理幅度值：一個(gè)管理者的管理幅度一般是7-9人。及至今日，仍有大量企業(yè)依據(jù)這一數(shù)據(jù)來(lái)設(shè)置管理人員及管理幅度。今天，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使信息的傳遞更便捷，覆蓋范圍更大，管理者的影響力及控制范圍明顯比工業(yè)時(shí)代擴(kuò)大，舊的管理幅度已落后于時(shí)代。在新技術(shù)時(shí)代，一個(gè)合格管理者的管理幅度至少要提升50%以上，達(dá)到10-15人甚至更多，企業(yè)應(yīng)據(jù)此消減中間層數(shù)量。

表3 崗位工作任務(wù)分析表

那么如何裁減中間層人員？建議通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗與末位淘汰相結(jié)合的方法，給每個(gè)人公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，真正實(shí)現(xiàn)能者上庸者下。

方法五：工作時(shí)間使用分析

建立精干高效的組織，關(guān)鍵在于每個(gè)員工、每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要高效，即在單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出更高、更好的業(yè)績(jī)。其本質(zhì)就是員工的工作時(shí)間利用效能問(wèn)題。

然而我們發(fā)現(xiàn)，很多員工看起來(lái)每天忙忙碌碌，實(shí)際有效產(chǎn)出卻不高。由此，筆者建議運(yùn)用《崗位工作任務(wù)分析表》（見(jiàn)表3）來(lái)展開(kāi)分析，就是讓在職員工把一個(gè)年度內(nèi)的所有任務(wù)，按照本人所花費(fèi)的平均時(shí)間由多到少的順序全部列出，并標(biāo)出大致的時(shí)間占比。然后由直接上級(jí)、分管領(lǐng)導(dǎo)按照公司對(duì)崗位的定位，對(duì)員工所列出的各項(xiàng)任務(wù)的重要性進(jìn)行排序。

圖2 對(duì)不同情況導(dǎo)致的工作時(shí)間使用錯(cuò)位的處理方法