小組制推動裂變式發(fā)展

張俊

“一帶多”的無奈

A公司是一家經(jīng)營女裝的電商公司，跟大多數(shù)電商公司一樣，A公司采用職能制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，設(shè)有市場部、運營部、財務(wù)部、行政人事部、客服部、倉儲部、攝影部、新媒體部等職能部門。

經(jīng)過幾年的發(fā)展，該公司形成了“一個大店+多個小店”的店鋪布局。說起店鋪布局，公司負責(zé)人劉先生講了這樣一個故事：

大店是他當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時開的第一家店鋪，這幾年發(fā)展得確實不錯，但隨著業(yè)績越來越好、公司規(guī)模越來越大，他開始有了隱隱的擔(dān)憂——電商的市場環(huán)境瞬息萬變，公司不能把寶全押在一家店鋪上。于是他開始著手孵化新的店鋪，希望這些新店鋪可以像大店一樣逐漸做大、做強。

經(jīng)過一兩年的時間，新店鋪也逐步多了起來，在天貓、淘寶、拼多多等平臺合計開了七八家。但是，這些新店鋪的經(jīng)營數(shù)據(jù)卻遠遠不如預(yù)期，公司90%以上的業(yè)績?nèi)匀粊碓从谧畛蹰_設(shè)的那家大店，其他小店的業(yè)績增長極其緩慢。而且，員工們在工作過程中明顯會有大店優(yōu)先的傾向，小店的運營人員時常抱怨公司給予的支持不夠。但這也不能怪大家，因為以前公司的各個部門都是為大店服務(wù)的，大家總會不由自主地將更多的關(guān)注投在大店上。

總的來說，A公司雖然明確了多店鋪共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是實際上，小店鋪很難做大。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

◆人員配置上，為了避免人員浪費，公司現(xiàn)階段不適合給小店配齊所有崗位，所以除運營部之外，其他部門基本上優(yōu)先配合大店，給予小店的支持不夠；

◆新店設(shè)立上，主要依靠老板下指令，很少有人主動站出來負責(zé)新店的運營；

◆人員成長上，普遍存在人員帶教效果不好的現(xiàn)象，老員工除了不會教之外，更多的是“不愿教”。

可見，由一個大店鋪的職能部門去帶多個小店鋪的做法根本行不通。一帶多其實還是一帶一。那么，A公司該如何解決這個問題呢？首先，我們應(yīng)該關(guān)心一下A公司的組織結(jié)構(gòu)問題。

未來：基于店鋪的小組制

直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制，以及近幾年流行的“小前端+大平臺”、生態(tài)圈……關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的理論層出不窮。

就像硬幣的兩面，任何組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)勢和劣勢。以A公司的職能結(jié)構(gòu)為例，這樣的組織結(jié)構(gòu)最容易導(dǎo)致部門間的配合度不夠，每個部門都有自己的職責(zé)：攝影部要拍足夠數(shù)量的圖，新媒體部要做好粉絲互動，客服部要保證客戶滿意……每個部門都在忙著照顧自己的“一畝三分地”，有哪個部門是真正關(guān)注店鋪業(yè)績？更別說是新開的單個小店的業(yè)績了。

經(jīng)過多輪設(shè)計與論證，A公司在組織架構(gòu)上進行了小部分的調(diào)整，成立店鋪經(jīng)營小組，每個小組分別配備店鋪運營、產(chǎn)品運營、數(shù)據(jù)運營、平面設(shè)計、攝影、新媒體運營角色，每個小組負責(zé)自己所在店鋪的業(yè)績運營，對店鋪的經(jīng)營業(yè)績（銷售額、利潤等）負責(zé)，每個角色的分工如下：

◆產(chǎn)品運營：通過深度掌握店鋪定位、數(shù)據(jù)等，負責(zé)為店鋪選擇合適的款式；

◆店鋪運營：負責(zé)店鋪的日常運營統(tǒng)籌工作；

◆數(shù)據(jù)運營：通過數(shù)據(jù)營銷、付費推廣等方式為店鋪帶來業(yè)績增長；

◆新媒體運營：通過內(nèi)容運營、短視頻運營等方式為店鋪帶來業(yè)績增長；

◆攝影、平面設(shè)計：為店鋪產(chǎn)出符合店鋪特色的，高點擊、高轉(zhuǎn)化的素材，提高店鋪業(yè)績。

需要注意的是，在實際人員配置上，不是每個角色必須配置一個人，各店鋪可根據(jù)實際情況配置人員，可能會一人兼多個角色，也可能一個角色配置多個人。

其余部門根據(jù)對業(yè)務(wù)的支撐程度分為中臺和后臺：

◆中臺：客服部、供應(yīng)鏈部、倉儲部的部門設(shè)置保持不變，分別為前端店鋪提供客服服務(wù)、供應(yīng)鏈跟單及供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理、倉儲物流等支持，為前端店鋪的經(jīng)營保駕護航；

◆后臺：財務(wù)部、人事行政部作為后臺職能部門，主要為前臺和中臺業(yè)務(wù)部門提供整體的服務(wù)和支撐，包括財務(wù)核算、人員配置、文化、福利等方面。

當(dāng)下：結(jié)合現(xiàn)狀的矩陣制

一步到位的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整有時會帶來不小的動蕩。考慮到A公司當(dāng)下的實際情況，我們設(shè)置了過渡期的矩陣制組織結(jié)構(gòu)，即前端的職能部門繼續(xù)存在，同時基于店鋪做了小組的拆分。

眾所周知，矩陣制最大的問題就是多頭領(lǐng)導(dǎo)。為了解決這個問題，A公司對縱向的職能負責(zé)人和橫向的店鋪負責(zé)人分別做了角色定位——店鋪負責(zé)人負責(zé)團隊的日常安排，為店鋪業(yè)績負責(zé)；職能負責(zé)人則更多地充當(dāng)導(dǎo)師，主要負責(zé)職能人員的技能提高與人才培養(yǎng)和輸出。

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整能解決所有問題嗎？答案肯定是“不能”。一個公司要健康運轉(zhuǎn)，就要保證每個團隊、每個模塊、每個崗位的責(zé)權(quán)利對等。很顯然，組織結(jié)構(gòu)清晰且能夠支撐戰(zhàn)略還只是一個開端，接下來還要做好流程及責(zé)任的明確，賦予對應(yīng)人員該有的權(quán)利和支持，并且要有對應(yīng)的激勵規(guī)則相配套。

所以在A公司的長期激勵方案上，設(shè)置了基于單店鋪的合伙人激勵方案。

在店鋪層面，符合一定條件的人員會被納入合伙人范圍，單店鋪內(nèi)部獨立核算、自負盈虧，除去各項費用、人員工資等，該店鋪的合伙人可享有店鋪利潤一定比例的分紅。

店鋪分紅結(jié)束后，所有的收益納入公司層面，此時中臺及后臺支撐部門的合伙人可享受此部分利潤一定比例的分紅。

兩個層面的合伙人分紅分配之后，實股股東才可參與最終公司整體剩余價值的分配。

為了支持新店鋪的孵化和成長，在合伙人方案中還照顧到幾個小細節(jié)：

◆為了扶持新店鋪并考慮到內(nèi)部公平，公司對創(chuàng)業(yè)店鋪和成長店鋪的分紅比例給予了特別優(yōu)待；

◆為鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司對創(chuàng)業(yè)店鋪不設(shè)置業(yè)績目標(biāo)，如果店鋪出現(xiàn)虧損，由公司承擔(dān)大部分的損失；

◆為鼓勵內(nèi)部帶教及人員輸出，設(shè)置了師帶徒對應(yīng)的激勵方案，師傅帶教成功且把徒弟輸出到新店鋪，或師傅培養(yǎng)出人才后自己參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的，均可享受徒弟收益對應(yīng)的帶教激勵。

總而言之，戰(zhàn)略是方向，有了方向之后，我們要善于找準(zhǔn)現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的障礙，可能包括人的能力、動力以及公司機制、環(huán)境等多方面的因素。找到癥結(jié)所在之后，我們的努力才能有的放矢。

作者單位 南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司