娃哈哈帝國(guó)危機(jī)

趙曉娟

“甜甜的酸酸的，有營(yíng)養(yǎng)味道好”。你或許還記得20年前的這句廣告語(yǔ)。

AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線、王力宏代言的娃哈哈礦泉水，是很多人的童年記憶。它們背后的娃哈哈集團(tuán)曾是20世紀(jì)90年代一家典型的“中國(guó)式”成功企業(yè)。只是那一代的傳奇公司大多都無(wú)法避免被時(shí)代淘汰的命運(yùn)。

2010年，娃哈哈業(yè)績(jī)進(jìn)入500億俱樂部，創(chuàng)始人宗慶后發(fā)出豪言，要達(dá)到1000億的目標(biāo)。7年過去了，不但目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，業(yè)績(jī)還在2012年出現(xiàn)了拐點(diǎn)。

根據(jù)胡潤(rùn)研究院發(fā)布的2016年度《胡潤(rùn)百富榜》，其中宗慶后家族以1120億元的財(cái)富排名第五，財(cái)富值較上一年度的1350億元，縮水230億元。

“娃哈哈真的太土了。”土生土長(zhǎng)的杭州人小虎說(shuō)起來(lái)自己家鄉(xiāng)最大的飲料公司時(shí)，多少帶點(diǎn)有恨鐵不成鋼的感覺。這位1992年出生的杭州男生從小一直喝AD鈣奶，但上大學(xué)之后，他開始喜歡上可口可樂，娃哈哈就悄無(wú)聲息地從他的“飲料品牌庫(kù)”中消失了?！耙矝]有為什么，反正就是不喝了，大概看起來(lái)不符合中產(chǎn)階級(jí)的品位吧。”

這也許是宗慶后創(chuàng)立娃哈哈30年來(lái)最大的尷尬。如今即便宗慶后依然堅(jiān)持每年出差200多天，去走訪經(jīng)銷商和銷售現(xiàn)場(chǎng)，但在北京包括永輝超市在內(nèi)的很多大型超市，貨架上除了營(yíng)養(yǎng)快線、瓶裝水和八寶粥之外，你幾乎找不到娃哈哈更多的產(chǎn)品。

去年出現(xiàn)在貨架上的貓緣咖啡、清透椰子水已經(jīng)消失，連娃哈哈的綠茶也被康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉的茶飲料擠下貨架，在7-11、全家這些便利店，能看到的娃哈哈產(chǎn)品更少，多數(shù)情況只有換了新包裝的娃哈哈晶鉆瓶裝水。

這顯然是極其危險(xiǎn)的事情，在新品層出不窮的飲料市場(chǎng)，娃哈哈已經(jīng)多年沒有新的明星產(chǎn)品，人們留有印象的仍然只是營(yíng)養(yǎng)快線、瓶裝水和八寶粥等多年前的爆品，但它們已經(jīng)被越來(lái)越多的競(jìng)品趕超。以至于宗慶后在央視《對(duì)話》采訪中反思娃哈哈為什么會(huì)出現(xiàn)下滑，缺少新的大單品就是重要一點(diǎn)。

過于依靠某一個(gè)大單品的風(fēng)險(xiǎn)在于，當(dāng)這個(gè)產(chǎn)品不再受市場(chǎng)歡迎往往會(huì)給公司業(yè)績(jī)帶來(lái)直接影響。

娃哈哈正面臨這種境遇。原有的爆品不再受歡迎，新的大單品遲遲未能出現(xiàn)，甚至在娃哈哈一向引以為榮的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，娃哈哈也賣不動(dòng)了。

代理了娃哈哈11年的四川樂山鑫鵬商行的二代老板楊露表示，等處理完過年時(shí)的娃哈哈“陳貨”，就徹底不做了。

楊露的父親為該商行的一代老板，一直負(fù)責(zé)樂山市下面4個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的娃哈哈產(chǎn)品經(jīng)銷、送貨，曾經(jīng)生意好的時(shí)候一個(gè)月能走30萬(wàn)元的貨。2015年第一次出現(xiàn)虧損時(shí)，楊露并未放在心上，不過到了2016年，勢(shì)頭越發(fā)不對(duì)勁，庫(kù)房的存貨越來(lái)越多。

經(jīng)銷商的利潤(rùn)率本身就很低，必須要靠走量才能賺錢，可是過去一年楊露每個(gè)月只敢進(jìn)5萬(wàn)的貨。據(jù)楊露介紹， “一件AD鈣奶（24瓶）只賺1元，營(yíng)養(yǎng)快線一件（15瓶）只有2-3元的利潤(rùn)，大營(yíng)養(yǎng)快線（1.5升裝）春節(jié)時(shí)只有0.5元的利潤(rùn)?！?/p>

在確信代理娃哈哈變得無(wú)利可圖后，楊露打算在最近幾個(gè)月虧本清倉(cāng)，等到了6月產(chǎn)品過期時(shí)，還處理不掉的就倒掉產(chǎn)品賣瓶子。正在處理的產(chǎn)品包括娃哈哈的花生牛奶、激活派、啟力、蘇打水等多個(gè)產(chǎn)品。不過處理完娃哈哈的存貨后，楊露還會(huì)繼續(xù)賣其他公司比如銀鷺、怡寶、尖叫、脈動(dòng)等這些銷量較好的產(chǎn)品。

楊露也想不通，為什么娃哈哈在農(nóng)村市場(chǎng)不好賣了。

多數(shù)消費(fèi)者或許并不知道，娃哈哈一直在不停地推新品，它出產(chǎn)過的產(chǎn)品多達(dá)300多種。不過它們大部分的產(chǎn)品路線和推廣方式幾乎一致——找一個(gè)市場(chǎng)上的成功飲料對(duì)標(biāo)，然后低成本迅速?gòu)?fù)制一款，并借助娃哈哈強(qiáng)大而穩(wěn)固的經(jīng)銷商渠道投放至渠道終端，同時(shí)輔以大規(guī)模廣告宣傳。

知乎上一位叫汪維的用戶曾列舉了娃哈哈曾經(jīng)模仿的幾款經(jīng)典產(chǎn)品。他在文中調(diào)侃預(yù)測(cè)，市面上什么新飲料賣得還可以味道也還行，娃哈哈90%可能都會(huì)出同款。因此，娃哈哈在業(yè)內(nèi)還有個(gè)外號(hào)叫 “飲料界騰訊”。

在20世紀(jì)90年代，中國(guó)處在野蠻增長(zhǎng)的時(shí)候，這種低成本、快速的開發(fā)生產(chǎn)的“山寨貨”產(chǎn)品策略曾為娃哈哈帶來(lái)了巨大的成功。

比如1987年，宗慶后創(chuàng)立了娃哈哈“兒童營(yíng)養(yǎng)液”，對(duì)標(biāo)的正是廣州太陽(yáng)神。只用了兩年時(shí)間，這款飲料的銷售就接近1億元。

1991年，娃哈哈又瞄上了樂百氏，推出了第二款產(chǎn)品——“果奶”，只用了一年時(shí)間就銷量破億。到了1996年，娃哈哈直接針對(duì)樂百氏鈣奶推出升級(jí)產(chǎn)品——AD鈣奶。

“跟風(fēng)模仿在低成本大規(guī)模制造的時(shí)代，這種后發(fā)制人的戰(zhàn)略，通過自己的渠道優(yōu)勢(shì)可以迅速搶占市場(chǎng)份額?！北本┲酒鹞磥?lái)營(yíng)銷咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)、對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院顧問李志起說(shuō)。

娃哈哈可以說(shuō)在這個(gè)策略上用到了極致。它甚至通過一個(gè)強(qiáng)大的聯(lián)銷體經(jīng)銷商模式，總能把新品在短期內(nèi)迅速鋪向農(nóng)村的每一家小賣部，因而輕易反超模仿對(duì)象。

比如2005年娃哈哈模仿小洋人妙戀推出的營(yíng)養(yǎng)快線這在高峰期一年銷售額為200億元，成為娃哈哈產(chǎn)品系中銷量最好的一個(gè)，這一紀(jì)錄已經(jīng)保持了12年。1998年推出的非常可樂直接填補(bǔ)了農(nóng)村市場(chǎng)可樂市場(chǎng)的空白，最高時(shí)期為娃哈哈貢獻(xiàn)20億的銷售額。

不過，這樣的產(chǎn)品策略最大的問題在于它不是基于對(duì)消費(fèi)者需求和消費(fèi)趨勢(shì)的洞察，而是跟在競(jìng)爭(zhēng)者的后面。當(dāng)中國(guó)零售市場(chǎng)開始逐漸走出蠻荒，走向品牌競(jìng)爭(zhēng)，那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費(fèi)者已經(jīng)變了。他們對(duì)飲料的要求變得豐富起來(lái)，他們?cè)诤醯牟粌H是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標(biāo)簽。

在筆者走訪的一家廣東肇慶大潤(rùn)發(fā)超市里，隨機(jī)采訪了5名"95后”消費(fèi)者，其中一位從小喝AD鈣奶長(zhǎng)大的女學(xué)生表示，現(xiàn)在如果在學(xué)校還喝AD鈣奶，會(huì)被男同學(xué)嘲笑。

表面上看，娃哈哈似乎也在嘗試變年輕，它最近兩年也推出過椰子水、即飲的貓緣咖啡，今年又開始主推針對(duì)女性白領(lǐng)的酵素飲料。然而，所謂年輕化、品牌升級(jí)，并不只是推出看起來(lái)時(shí)髦的流行新品這么簡(jiǎn)單。

比如在最近兩年流行起來(lái)的茶飲料中，統(tǒng)一旗下的小茗同學(xué)算是最成功的新品之一。它在2015年夏天推出之前，與廣告公司李?yuàn)W貝納合作，對(duì)“95后”人群做了大量研究，這款二次元風(fēng)格的飲料才得以誕生。不僅僅是口味，包括產(chǎn)品的名字、性格、包裝設(shè)計(jì)等都屬于產(chǎn)品開發(fā)的一部分，而這一部分正在變得越來(lái)越重要，它直接關(guān)乎于是否能讓消費(fèi)者產(chǎn)生情感上的認(rèn)同感。但這樣基于消費(fèi)者洞察的產(chǎn)品開發(fā)能力顯然是娃哈哈最缺失的。

在產(chǎn)品思維上本質(zhì)的差別導(dǎo)致了它們?cè)诤笃谟兄耆煌臓I(yíng)銷方式。

比如小茗同學(xué)的二次元“95后”人群定位，讓它的鋪貨上選擇了一二線城市的便利店和超市成為主要渠道。在營(yíng)銷方式上，它不斷在強(qiáng)化自己二次元的幽默風(fēng)格。比如最近，它與QQfamily角色的冷笑話以漫畫形式搬上瓶身。

反觀娃哈哈的茶飲料，早在2002年以“天堂水，龍井茶”的口號(hào)推出之后，迅速在茶飲料市場(chǎng)風(fēng)靡，此后周星馳和馮小剛還為這個(gè)系列的茶飲料做過代言。但在康師傅茉莉花茶、農(nóng)夫山泉東方樹葉、統(tǒng)一小茗同學(xué)相繼火爆茶飲料市場(chǎng)后，娃哈哈綠茶在2013年前后已經(jīng)停產(chǎn)。在營(yíng)銷方式上，娃哈哈茶飲料也并無(wú)特色，僅以簡(jiǎn)單粗暴的廣告轟炸消費(fèi)者的耳朵。

而這樣的方式，幾乎過去20多年從未變化過。

龐大高效的銷售體系，曾經(jīng)也是娃哈哈的核心優(yōu)勢(shì)。據(jù)了解，娃哈哈全國(guó)銷售人員大概有3000人左右，除此之外還有拓展隊(duì)員2000多人。這5000人被分成客戶經(jīng)理（上級(jí)為區(qū)域經(jīng)理和省級(jí)經(jīng)理）、商超經(jīng)理和拓展經(jīng)理。這個(gè)龐大的銷售隊(duì)伍能讓娃哈哈的產(chǎn)品快速推到各級(jí)經(jīng)銷商。

在對(duì)經(jīng)銷商管理上，娃哈哈實(shí)行8+4策略——做好8個(gè)老產(chǎn)品和4個(gè)新品。娃哈哈會(huì)不斷給經(jīng)銷商砸陳列費(fèi)用，達(dá)到產(chǎn)品的曝光率。在整體的品牌宣傳上，總部層面主要靠媒體廣告，即衛(wèi)視、央視廣告投放、綜藝節(jié)目廣告冠名、網(wǎng)劇電視劇廣告植入等。這些廣告的思維幾乎也和20年前一樣，強(qiáng)調(diào)的就是曝光。

無(wú)論從渠道還是營(yíng)銷方式上，娃哈哈都在逐漸淪為一個(gè)在三四線和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的品牌。據(jù)歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，在2014-2016三年間，明星產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)快線的銷售額分別為153.6億元、115.4億元、84.2億元，幾乎縮減一半。

當(dāng)越來(lái)越多的娃哈哈產(chǎn)品變得難賣時(shí)，原來(lái)強(qiáng)勢(shì)的銷售體系也在受到挑戰(zhàn)，經(jīng)銷商和銷售團(tuán)隊(duì)之間開始出現(xiàn)各種矛盾。

據(jù)了解，由于省級(jí)銷售經(jīng)理任務(wù)越來(lái)越難完成，只能不斷給經(jīng)銷商發(fā)貨，這導(dǎo)致了大量壓貨。據(jù)某銷售經(jīng)理說(shuō)，“想做一個(gè)新品，壓得越多死得越快。”幾乎是個(gè)行業(yè)規(guī)則。

在銷售任務(wù)的壓力下，這一兩年，娃哈哈的客戶經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理開始加速流失，而這也造成了更大的問題。“老的客戶經(jīng)理知道每個(gè)經(jīng)銷商的實(shí)力和風(fēng)格，新品下來(lái)之后懂得根據(jù)經(jīng)銷商的實(shí)力發(fā)貨，即便壓貨也有尺度，但新的客戶經(jīng)理不熟悉情況，更多為了自己的績(jī)效不斷讓公司給經(jīng)銷商發(fā)貨，最后積壓導(dǎo)致經(jīng)銷商賠錢，自己也賺不了提成?！?/p>

兩名四川籍娃哈哈老員工，工齡分別是17年和11年，向筆者透露，因無(wú)法忍受四川省級(jí)經(jīng)理的管理和考核方式，選擇離開，與之一同離開的至少有六七名同事。這些扮演娃哈哈與經(jīng)銷商之間紐帶角色的老員工離職后，四川自貢、樂山等市場(chǎng)的經(jīng)銷商曾出現(xiàn)不穩(wěn)定情況，僅樂山銷售額從高峰時(shí)期的3000萬(wàn)元規(guī)模下滑到如今的數(shù)百萬(wàn)元。

而娃哈哈所寄希望的一些年輕化高端產(chǎn)品，顯然與公司現(xiàn)有的營(yíng)銷體系更加不相匹配。在一二線渠道，娃哈哈并沒有太強(qiáng)的控制力。在便利店以及一些高端商超渠道，新品的競(jìng)爭(zhēng)壓力和渠道費(fèi)用都在越來(lái)越大。

李志起拿貓緣咖啡舉了個(gè)例子?！岸鄶?shù)消費(fèi)者已經(jīng)形成了娃哈哈是一個(gè)中低端的大眾飲料品牌的印象，突然上升到咖啡飲品市場(chǎng)，僅靠娃哈哈母品牌的拉動(dòng)力并不夠，需要投入巨大資金去塑造?！崩钪酒鸱治觥?/p>

可惜，娃哈哈似乎也不愿意為單一產(chǎn)品投入太多的時(shí)間和精力。娃哈哈內(nèi)部管理人員透露，娃哈哈太急于求成了，一個(gè)新品不行馬上推另一個(gè)新品。如今的飲料市場(chǎng)，已經(jīng)越來(lái)越細(xì)分了。在新品上，僅僅靠粗暴的砸廣告鋪貨的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。

于是貓緣咖啡在推出2年后就以失敗告終。而這只是娃哈哈眾多新品里的一個(gè)。今年推出的酵素飲料仍然定位中高端，如果無(wú)法以量取勝，也許貓緣咖啡的今天就是酵素飲料的明天。

無(wú)論是娃哈哈的成功，還是它的失落，都要?dú)w功于創(chuàng)始人宗慶后。如同許多中國(guó)“40后”-“60后”的中國(guó)第一代企業(yè)家，他們聰明、勤奮、勇猛，但也同樣守舊、固執(zhí)、缺乏現(xiàn)代商業(yè)管理意識(shí)。

雖然宗慶后的女兒宗馥莉一直被認(rèn)定為接班人，但她實(shí)際上并未進(jìn)入核心。多位離職員工告訴筆者，娃哈哈的經(jīng)營(yíng)決策仍然是宗慶后本人，這是一個(gè)高度集權(quán)的公司。甚至有人開玩笑說(shuō)“娃哈哈的董事會(huì)議其實(shí)就走個(gè)過場(chǎng)”。

娃哈哈很大程度上依然是宗慶后一個(gè)人的帝國(guó)。而他今年已經(jīng)72歲。

與宗慶后一同老去的還有整個(gè)管理高層。銷售人員老化、做銷售活動(dòng)沒創(chuàng)意，整個(gè)公司文化都像是“國(guó)企縮影，官僚氣息濃厚”。雖然娃哈哈也在不斷招聘大學(xué)生注入新的血液，但他們很多無(wú)法適應(yīng)，也不能解決實(shí)質(zhì)問題，流失率很高。即便是今年35歲的準(zhǔn)接班人宗馥莉早在2004年就進(jìn)入娃哈哈管理層，也未能改變父親一人獨(dú)大的做法。

外界曾經(jīng)對(duì)宗馥莉寄以厚望。目前宗馥莉任職宏勝飲料集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)、娃哈哈進(jìn)出口公司總經(jīng)理。宗馥莉在此前接受采訪時(shí)曾表示過，在飲料界希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。

不過宗馥莉主導(dǎo)的幾個(gè)產(chǎn)品似乎也并未見成效。比如去年7月，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——KellyOne，目前僅在上海和杭州小范圍中可見。

這個(gè)產(chǎn)品其實(shí)剛好趕上了正在興起的NFC（非濃縮果汁）飲料的新趨勢(shì)，在NFC飲料領(lǐng)域出現(xiàn)了零度果坊這樣在細(xì)分領(lǐng)域突圍的成功者，但KellyOne的知名度可謂微乎其微，娃哈哈官方幾乎沒有做過任何宣傳。

對(duì)于這么一家銷售額近600億的飲料帝國(guó)，娃哈哈形成的固有產(chǎn)品思維和銷售體系已經(jīng)很難掉頭做改變。而他對(duì)消費(fèi)者的了解，也還停留在多年之前。隨著中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)逐漸成熟，人們對(duì)于品牌變得挑剔，不懂消費(fèi)者的產(chǎn)品自然會(huì)被淘汰。更何況，在日新月異的飲料市場(chǎng)，每天都在有新的產(chǎn)品新的概念出現(xiàn)，消費(fèi)者已經(jīng)有了越來(lái)越多的選擇。

或許是宗馥莉意識(shí)到了自己無(wú)法改變父親打拼多年的娃哈哈，于是她把目光放在了資本市場(chǎng)，希望通過收購(gòu)新品牌來(lái)給哇哈哈帶來(lái)新的活力和增長(zhǎng)。

4月初，香港上市公司中國(guó)糖果發(fā)布公告，與潛在買家Ever Maple Flavors and Fragrances Holdings Limited簽訂收購(gòu)意向書，這個(gè)公司的實(shí)際擁有人正是宗馥莉。此舉被解讀為“宗馥莉借力于資本市場(chǎng)給娃哈哈帶來(lái)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和可能性”，但該說(shuō)法隨后被娃哈哈集團(tuán)否認(rèn)，僅表示“這是宗馥莉的個(gè)人行為”。

一向拒絕上市的娃哈哈背后，掌舵人宗慶后雖然在老去，但卻極力維護(hù)著自己的帝國(guó)主權(quán)。而這個(gè)屬于上一個(gè)時(shí)代的帝國(guó)或在隕落。