淺談財務(wù)業(yè)務(wù)一體化實施中存在的問題及對策

摘要：實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化融合是當(dāng)前企業(yè)管理實踐中一個重要的發(fā)展趨勢。在大集團公司大力推進財務(wù)共享中心模式來管理企業(yè)的背景下，企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)更加具有重要意義。本文首先闡述了實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的重要性;然后對財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)過程中存在的問題進行了細致的探討，包括財務(wù)和業(yè)務(wù)內(nèi)控的差異、信息化建設(shè)中存在的問題，以及在財務(wù)共享模式下業(yè)財融合存在的不足;最后本文對財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)中的各類問題，提出了解決的對策，期望促進業(yè)財深度融合。

關(guān)鍵詞：財務(wù)業(yè)務(wù)一體化;業(yè)財融合;問題;對策

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）17-0044-02

一、實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的重要性

首先，在公司經(jīng)營管理中，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理模式有助于規(guī)避和防范財務(wù)風(fēng)險。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷壯大，企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險也會不斷增加，很多風(fēng)險大部分都體現(xiàn)在財務(wù)層面。在這種環(huán)境下，財務(wù)部門要持之以恒的加強財務(wù)監(jiān)督，財務(wù)管理需要延伸到企業(yè)各個業(yè)務(wù)活動中。例如，在項目前期的可行性研究階段，財務(wù)人員基于財務(wù)的角度，對項目可行性和財務(wù)薄弱環(huán)節(jié)進行分析，為項目決策提供服務(wù)。此外，財務(wù)業(yè)務(wù)的融合也指融合到各個業(yè)務(wù)流程，比如投資資金、投資成本、經(jīng)營成本、物資采購、收回貨款等，從而實現(xiàn)合理規(guī)避和有效防范風(fēng)險。

其次，充分利用財務(wù)數(shù)據(jù)，有利于提升財務(wù)管理水平。財務(wù)人員不僅僅對財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，從中提煉出有利于公司經(jīng)營決策的財務(wù)信息，同時將市場信息和企業(yè)經(jīng)營信息進行充分有效的分析，加強線上信息數(shù)據(jù)的分析，快速提高財務(wù)團隊技巧，分析出當(dāng)前市場中的信息需求。為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策做出正確的戰(zhàn)略部署提供財務(wù)支持。財務(wù)人員通過分析各類數(shù)據(jù)，能挖掘出財務(wù)數(shù)據(jù)背后隱藏的經(jīng)營問題，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，為企業(yè)的健康發(fā)展提供準(zhǔn)確科學(xué)的價值信息。

最后，充分發(fā)揮財務(wù)人員的價值，為各項業(yè)務(wù)工作提供支持保障。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化使財務(wù)人員的工作從傳統(tǒng)的交易處理逐步向決策支持轉(zhuǎn)型，財務(wù)人員的業(yè)務(wù)意識逐漸提高，促使自己更加熟悉業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的結(jié)合，逐漸建立起財務(wù)業(yè)務(wù)一體化財務(wù)管理體系，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效支持，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。該財務(wù)管理模式對經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行預(yù)判，分析可以達到發(fā)展目標(biāo)的策略，做好良好的經(jīng)營分析和預(yù)判，使企業(yè)的價值最大化。

二、實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化存在的問題

1.業(yè)務(wù)內(nèi)控和財務(wù)內(nèi)控的工作目標(biāo)和內(nèi)容存在差異

從內(nèi)控角度，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門相比較，處于不同的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，因此內(nèi)控管理的工作目標(biāo)和工作內(nèi)容是不一樣的。業(yè)財融合，只有內(nèi)控設(shè)計內(nèi)容和目標(biāo)能有效融合，才能消除差異，從而提升管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險，為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。

業(yè)務(wù)部門是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的直接創(chuàng)造者，其工作目標(biāo)會更加注重業(yè)務(wù)量指標(biāo)的完成，其工作內(nèi)容都圍繞著如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)考核指標(biāo)而開展，對于業(yè)務(wù)量指標(biāo)背后所涉及的成本控制、投資回報等不會關(guān)注太多。而財務(wù)部門作為企業(yè)價值管理部門，其工作目標(biāo)為管理層提供決策的參考價值，工作內(nèi)容側(cè)重的是財務(wù)信息的記錄和分析，其內(nèi)控的控制點是相關(guān)財務(wù)風(fēng)險。

業(yè)務(wù)部門的人員參與到業(yè)財融合的積極性不是很高，究其原因，一是業(yè)財融合的開展，加大了業(yè)務(wù)部門的工作量，但并沒有直接促進業(yè)務(wù)部門發(fā)展和業(yè)務(wù)部門業(yè)績的效果。二是業(yè)財融合是財務(wù)部門發(fā)起的，業(yè)財融合成功的成果僅體現(xiàn)了財務(wù)管理工作的提高。三是在業(yè)財融合的模式下，業(yè)財融合也會暴露業(yè)務(wù)管理部門的不足。因此財務(wù)人員參與的工作積極性遠高于業(yè)務(wù)部門。

2.業(yè)財融合過程中，信息化建設(shè)不足

伴隨社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，各種云計算、大數(shù)據(jù)以及移動互聯(lián)網(wǎng)等新型技術(shù)的大量運用，以往的傳統(tǒng)會計電算化系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足企業(yè)現(xiàn)代管理的需求。集團企業(yè)信息孤島現(xiàn)象普遍存在，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)比較獨立，達不到信息共享的要求。有的國有企業(yè)，雖然已經(jīng)開始使用ERP系統(tǒng)，但是由于軟件開發(fā)缺乏整體性分析，這就使得軟件中依然存在孤島現(xiàn)象，財務(wù)和業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)之間依然脫節(jié)，無法對數(shù)據(jù)進行融通，極大影響企業(yè)信息化建設(shè)。

3.基于財務(wù)共享中心模式下的業(yè)財融合存在的問題

雖然財務(wù)共享中心模式中，集團公司將財務(wù)核算職能集中在一個成本較低的辦公地點，共享中心將相似的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行集中處理，擁有絕大多數(shù)的財務(wù)數(shù)據(jù)，避免財務(wù)核算職能的重復(fù)投入，使整個集團的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，提高了財務(wù)管理的效率。但還是存在不少問題。

首先，在財務(wù)共享中心模式下，財務(wù)人員和各級組織的業(yè)務(wù)人員很少有面對面溝通的機會，面對的僅僅是各業(yè)務(wù)部門上報的數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)來源以及各種業(yè)務(wù)中的特殊情況并不知情。在這種情況下，共享中心的財務(wù)人員所做的財務(wù)分析只是機械地分析財務(wù)數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)背后的具體情況無法做出正確理性的分析，此種分析很難指導(dǎo)各個業(yè)務(wù)發(fā)展，為集團公司的決策提供有力支持。

其次，財務(wù)共享中心的人員幾乎沒有與具體業(yè)務(wù)發(fā)生所在地的稅務(wù)部門溝通的機會，不能更加具體情況實施不同的稅務(wù)和財務(wù)處理，不能獲得當(dāng)?shù)囟悇?wù)優(yōu)惠政策信息。

第三，財務(wù)共享中心模式下，信息系統(tǒng)的搭建和維護成本大幅提高，增加了企業(yè)的成本。并且在實際運行中，集團公司內(nèi)部涉及不同的板塊，每個板塊的信息系統(tǒng)建設(shè)的也參差不齊，部分系統(tǒng)還難以有效運行，不能有效支持共享中心的數(shù)據(jù)。

最后，對于財務(wù)人員來說，在共享中心模式下，財務(wù)核算人員的工作內(nèi)容單一，每個財務(wù)人員僅僅處理一個或某幾個環(huán)節(jié)，重復(fù)著相同的工作，相對于傳統(tǒng)的財務(wù)人員熟悉整套財務(wù)流程，能夠勝任各種財務(wù)崗位。共享中心的財務(wù)人員知識面較窄，對個人提升能力不是很有幫助。

三、完善財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的應(yīng)對措施

1.建立有效融合的業(yè)務(wù)和財務(wù)內(nèi)部控制

對于內(nèi)控管理工作目標(biāo)的差異，我們要建立有效的業(yè)務(wù)和財務(wù)的內(nèi)控融合，才能消除和化解這些差異。下面就控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督五個方面來闡述。

首先，從控制環(huán)境方面，我們要打破財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的壁壘，建立縱橫交錯的內(nèi)控環(huán)境。該環(huán)境包括企業(yè)文化、組織機構(gòu)、制度建設(shè)、人力資源等，例如制定提高業(yè)財融合積極性的激勵約束機制，充分發(fā)揮績效考核的重要作用，業(yè)務(wù)和財務(wù)的考核指標(biāo)相互滲透。又例如打破傳統(tǒng)的職能分工，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員相互交換交流滲透，既提高業(yè)務(wù)部門的價值管理能力，又提高財務(wù)部門的經(jīng)營指導(dǎo)能力。

其次，從風(fēng)險評估方面，當(dāng)業(yè)財融合的內(nèi)控目標(biāo)一致后，針對不同的風(fēng)險，我們參與風(fēng)險的積極性也不同。有效的風(fēng)險評估是既要考慮財務(wù)風(fēng)險也要考慮業(yè)務(wù)風(fēng)險。在審查、審批和決策的工作流程中，要嵌入風(fēng)險評估，在經(jīng)營業(yè)務(wù)的前端，深化其應(yīng)用力度。形成事前預(yù)測、事中控制、事后分析的業(yè)財融合的內(nèi)控管理體系，幫助企業(yè)進行風(fēng)險的深入識別與評估。

第三，從控制活動方面，控制活動一般包括批準(zhǔn)、授權(quán)、審核、查證等活動。通過全面梳理和優(yōu)化現(xiàn)有的內(nèi)控活動，打通財務(wù)和業(yè)務(wù)的內(nèi)控壁壘，使控制活動貫穿于企業(yè)的所有級別和部門。財務(wù)部門應(yīng)為融合后的內(nèi)控提供決策支持，可以在資源配置、監(jiān)督評價、數(shù)據(jù)統(tǒng)一等方面開展活動，提高企業(yè)決策水平。例如預(yù)算控制，一直以來期望的全面預(yù)算管理，其本質(zhì)就是要全方位、全過程和全員參與的全面預(yù)算管理模式，同時結(jié)合各專業(yè)部門的專業(yè)預(yù)算，從供應(yīng)商、消費者和競爭對手那里采集到相關(guān)數(shù)據(jù)信息，做對標(biāo)分析，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。

第四，從信息與溝通方面，不斷完善運行中的信息系統(tǒng)模塊，建立信息共享。集團企業(yè)可以采用財務(wù)共享中心模式，小型企業(yè)可以采用財務(wù)服務(wù)眾包模式。搭建信息平臺后，財務(wù)管理向業(yè)財融合管理轉(zhuǎn)變。

最后，從監(jiān)督方面，要實時監(jiān)督經(jīng)營的全過程，要檢查和審計一定期限或特定期限的內(nèi)控體系運行質(zhì)量。財務(wù)部門要充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督職能。在此基礎(chǔ)上，將財務(wù)理念融入到業(yè)務(wù)管理中，最直接的方式是財務(wù)人員參與學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)專業(yè)知識，以期培養(yǎng)綜合性管理人才來實行有效的業(yè)財融合的監(jiān)督。

2.加大信息化建設(shè)的投入

針對信息化建設(shè)中存在的問題，應(yīng)該建設(shè)規(guī)范化的財務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺，確保符合集團公司以及其子公司的財務(wù)管理需求，實現(xiàn)集團公司業(yè)財融合的快速發(fā)展，健全財務(wù)管理信息化的體系。增加信息化建設(shè)資金的投入，構(gòu)建保密性能強的軟件管理系統(tǒng)，抵御病毒的侵入。再則為充分發(fā)揮財務(wù)管理信息化系統(tǒng)，要加強財務(wù)人員的工作素質(zhì)和能力，必須有財務(wù)專業(yè)知識扎實以及工作經(jīng)驗豐富，同時又能熟練操作計算機技術(shù)的綜合性人才。

在ERP系統(tǒng)開發(fā)階段，消除信息孤島是加強財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化建設(shè)的重要目標(biāo)。在一個統(tǒng)一的信息平臺支持之下，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)可做作為一個子系統(tǒng)或子模塊納入企業(yè)的信息系統(tǒng)平臺，在平臺上的數(shù)據(jù)統(tǒng)一輸入，達到統(tǒng)一式的管理。從而形成準(zhǔn)確而高效的集成，達到信息共享的目的。

3.對財務(wù)共享中心模式下的業(yè)財融合的建議

依托財務(wù)共享中心模式，實現(xiàn)業(yè)財融合，這就需要集團公司加強制度建設(shè)、人員設(shè)置、預(yù)算管理、信息系統(tǒng)等方面的建設(shè)，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

首先，在制度建設(shè)上，要加強財務(wù)和業(yè)務(wù)的溝通機制，讓財務(wù)和業(yè)務(wù)人員參與到各類培訓(xùn)和會議中，使財務(wù)人員了解到更多的業(yè)務(wù)風(fēng)險點，發(fā)掘出業(yè)務(wù)的價值點;財務(wù)人員避免采用統(tǒng)一模式化的思路處理業(yè)務(wù)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點采取不同的財務(wù)處理方式。

其次，在人員設(shè)置上，加強信息化建設(shè)，將財務(wù)核算工作交給電腦和機器人處理，將財務(wù)人員從固定模式的財務(wù)核算工作中解放出來，從事高價值的財務(wù)管理和分析工作，加強事前預(yù)測和事中控制。財務(wù)人員在參與業(yè)務(wù)管理的過程中，了解風(fēng)險管理和人際交往等知識，提升個人的價值，為自身職業(yè)生涯提供廣闊的發(fā)展空間。

第三，在全面預(yù)算管理模式下，對企業(yè)各部門、各分公司的各種財務(wù)和非財務(wù)的指標(biāo)進行分配考核和控制，有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的各類生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成上級下達的各類指標(biāo)和自我加壓的經(jīng)營指標(biāo)。

最后，依托財務(wù)共享中心模式的業(yè)財融合，要保證信息傳遞的及時和真實，妥善保管原始憑證，實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)共享。

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作者簡介：孫旭波，供職于中國石油天然氣股份有限公司浙江銷售分公司。