以企業(yè)文化融合推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組

肖雪 胡鈺 付學(xué)博

推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組，既是加快國有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措，也是做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本、培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的必然要求，國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組整合已成為國有企業(yè)深化改革的重要突破口。為確保國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組取得成效，企業(yè)文化軟環(huán)境整合尤為重要，國有企業(yè)重組不僅僅是產(chǎn)權(quán)優(yōu)化、人員集中、資產(chǎn)疊加、業(yè)務(wù)拓展、管理整合，更重要的是企業(yè)文化的融合和重塑，要在企業(yè)文化融合的過程中最大程度地減少因文化差異而造成的不和諧，不斷提高企業(yè)各級人員對重組后企業(yè)的認(rèn)同感和執(zhí)行力。

國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組的過程是不同企業(yè)文化的滲透、碰撞、優(yōu)化的過程，企業(yè)文化的融合是否成功，不僅決定了企業(yè)重組后的思想、目標(biāo)、步調(diào)是否統(tǒng)一，更關(guān)系到企業(yè)能否充分發(fā)揮戰(zhàn)略性重組的價值創(chuàng)造作用，進(jìn)而達(dá)到1+1>2的效應(yīng)，如果不及時將原有企業(yè)的文化進(jìn)行融合和創(chuàng)新，必然會影響重組后企業(yè)的凝聚力、向心力和競爭力。企業(yè)文化融合，對于推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組實踐、促進(jìn)企業(yè)綜合實力全面提升具有重大的現(xiàn)實意義。

國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組的文化融合的特點

國有企業(yè)文化建設(shè)自身特點決定了文化融合的包容性。國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組多數(shù)屬于政策性重組，從歷年來國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組實踐進(jìn)行分析，主要包括行業(yè)內(nèi)橫向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、行業(yè)內(nèi)橫向以強(qiáng)并弱、縱向產(chǎn)業(yè)鏈重組、主輔分離等模式。無論采取哪種重組模式，國有企業(yè)文化源頭有相似性和相容性，這是因為國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)具有政治屬性，根本任務(wù)就是要確保黨的各項方針政策在國有企業(yè)得到貫徹落實，要旗幟鮮明地堅持黨對企業(yè)文化建設(shè)工作的領(lǐng)導(dǎo)。因此，國有企業(yè)的核心價值觀并沒有排他性。

國有企業(yè)的文化基礎(chǔ)決定了文化融合的可塑性。戰(zhàn)略性重組前的國有企業(yè)雙方幾乎都有著各自成熟而穩(wěn)定的企業(yè)文化體系，各自的核心價值觀及文化理念，并在各自所管理的范圍內(nèi)入腦入心。但往往這種成熟的企業(yè)文化都具有成長性和創(chuàng)新性，在重組發(fā)生后，新的企業(yè)文化可以隨著內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展和變化進(jìn)行自我調(diào)整和改善，必要時甚至是自我革命，這為企業(yè)重組后的文化融合和重塑提供了條件。

國有企業(yè)的差異性決定了文化融合的復(fù)雜性。戰(zhàn)略性重組企業(yè)由于多方面因素客觀存在一定差異，它和企業(yè)所處的地域、行業(yè)、管理模式、發(fā)展階段、經(jīng)營方式等多種影響因素相關(guān)。每個企業(yè)都是在各自發(fā)展過程中形成了獨特的文化性格，并對員工的思維方式和行為模式產(chǎn)生了不同影響。有的企業(yè)可能有歷史沿革、產(chǎn)業(yè)延續(xù)、文化傳承、品牌沿襲，其企業(yè)文化和品牌建設(shè)具有較為深厚的底蘊和較為扎實的基礎(chǔ);有的企業(yè)可能還是一種自發(fā)的文化或創(chuàng)業(yè)者自己所倡導(dǎo)的文化，其企業(yè)文化還處于初創(chuàng)階段;有的企業(yè)可能是從市場歷練中摸爬滾打中成長起來的，對業(yè)務(wù)開發(fā)有較強(qiáng)的主動性;有的企業(yè)可能有著較為穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源甚至來自壟斷行業(yè)，市場競爭意識不強(qiáng)、員工主觀能動性差。因此，戰(zhàn)略性重組企業(yè)文化融合是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要突破企業(yè)間的文化壁壘，逐步沉淀和磨合。在國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組過程中，要正視和協(xié)調(diào)解決好企業(yè)間的文化差異，夯實共同文化基礎(chǔ)，構(gòu)筑起以文化變革驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展的文化基因。

國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組文化融合的模式

不同的國有企業(yè)會選擇不同的方式進(jìn)行企業(yè)文化融合，根據(jù)國內(nèi)外相關(guān)學(xué)者的研究，按照重組雙方企業(yè)文化的變化程度和最終可能形成的結(jié)果，可以將國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組文化融合劃分為以下四種模式：同化注入式、融合滲透式、隔離共生式和消亡破壞式。

同化注入式，即重組企業(yè)的一方具有較強(qiáng)勢的企業(yè)文化，且重組企業(yè)的另一方對其文化認(rèn)同度高于本企業(yè)原有文化，愿意放棄原有企業(yè)的價值理念，接受優(yōu)秀的強(qiáng)勢文化。

融合滲透式，即重組企業(yè)雙方彼此對對方的企業(yè)文化抱有欣賞態(tài)度，愿意調(diào)整各自原有企業(yè)文化中的缺陷，二者文化相似度很高，并對彼此企業(yè)文化有較高的寬容度。在企業(yè)重組后，雙方互相滲透優(yōu)勢文化，剔除劣勢文化，共建具有兼容性的企業(yè)文化體系。

隔離共生式，即重組企業(yè)雙方企業(yè)文化關(guān)聯(lián)度低，彼此缺乏吸引力且更愿意保存企業(yè)原有文化。在企業(yè)重組后，雙方的接觸機(jī)會少，幾乎不會產(chǎn)生較大的文化沖突，在文化上保持相對獨立。

消亡破壞式，即重組企業(yè)一方或雙方可能具有很弱的劣質(zhì)文化，在重組過程中，彼此既不接納對方企業(yè)文化，又對自身原有企業(yè)文化不認(rèn)可，導(dǎo)致企業(yè)處于迷茫期。

從以上四種模式可以看出，大多數(shù)國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組后主要趨向于融合滲透式和隔離共生式，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況選擇適合的文化融合策略。

國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組文化融合的階段

企業(yè)文化調(diào)研評估階段。戰(zhàn)略性重組企業(yè)應(yīng)全面了解被重組企業(yè)文化特征、文化差異和共同點，成立專業(yè)調(diào)查評估團(tuán)隊對被重組企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)且合理的評估;在此基礎(chǔ)上，形成重組后新企業(yè)的核心價值理念和生產(chǎn)經(jīng)營理念，制訂切實可行的文化融合整體方案和整體框架。

企業(yè)文化碰撞建設(shè)階段。重組企業(yè)實施文化融合整體方案，由于新文化注入，常常會伴隨文化碰撞與沖突。此時重組企業(yè)必須要制定行之有效的措施，控制好“沖突關(guān)鍵點”，確定企業(yè)文化融合成功的關(guān)鍵要素，保證文化融合順利推進(jìn);同時，重組企業(yè)選擇和設(shè)計最優(yōu)模式，注入新文化。

企業(yè)文化快速融合階段。戰(zhàn)略性重組企業(yè)通過開展文化適應(yīng)性培訓(xùn)、及時反饋文化融合策略等措施，員工思想認(rèn)識逐漸趨向于平衡，新的核心價值理念、生產(chǎn)經(jīng)營理念、組織制度、行為意識等企業(yè)文化體系重要組成部分基本形成且有序推進(jìn)。

企業(yè)文化新生發(fā)展階段。重組企業(yè)經(jīng)歷文化融合過程后，被重組企業(yè)及其員工基本適應(yīng)了新文化、新制度，具有時代精神、適應(yīng)市場競爭要求的核心價值理念和一套科學(xué)的符合重組企業(yè)實際的理論體系、制度體系正在發(fā)揮著助推改革發(fā)展的積極作用。

國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組文化融合的實施

國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組文化融合的實施過程，要綜合運用多種方手段和方法，系統(tǒng)梳理企業(yè)文化內(nèi)容和相關(guān)影響因素，通過建立新的文化體系，引導(dǎo)員工在新軌道上端正心態(tài)、更新思想觀念、價值取向和重塑行為方式，進(jìn)而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。

需要塑造共同的價值取向，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)使命、愿景融合。國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組后面臨的首要問題是管理思想的融合，重組后企業(yè)要明確新企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，它是重組企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。重組企業(yè)要想打破各成員單位各自為政狀態(tài)，應(yīng)以準(zhǔn)確的發(fā)展目標(biāo)推動各項工作，從而把全體員工的積極性與創(chuàng)造性凝聚到企業(yè)共同愿景上來。重組企業(yè)要抓緊明確長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，細(xì)化中短期發(fā)展目標(biāo)，做到長遠(yuǎn)目標(biāo)有方向、近期目標(biāo)有措施、階段性目標(biāo)有分解、長短期目標(biāo)相統(tǒng)一、企業(yè)目標(biāo)與工作目標(biāo)相支撐，全面彰顯企業(yè)發(fā)展目標(biāo)在重組企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中“綱舉目張”效能。

需要明確更新的文化體系，實現(xiàn)理念識別系統(tǒng)與企業(yè)核心價值觀融合。戰(zhàn)略性重組企業(yè)完成重組程序后，要盡早確立新企業(yè)的文化體系。隨著更高層次、更高水平整合工作繼續(xù)推進(jìn)，要在認(rèn)真分析、綜合評估被重組企業(yè)主流文化、區(qū)域文化、行業(yè)文化基礎(chǔ)上，求同存異、取長補短、與時俱進(jìn)，加速再生與創(chuàng)造具有鮮明時代特征、行業(yè)特性、企業(yè)特色的企業(yè)價值理念，使其盡快發(fā)揮凝聚員工共識、助推和引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的作用，縮短企業(yè)重組的動蕩期，進(jìn)而實現(xiàn)戰(zhàn)略性重組的預(yù)期目標(biāo)。

需要重構(gòu)統(tǒng)一的品牌認(rèn)知，實現(xiàn)外部品牌形象與員工身份認(rèn)同融合。在企業(yè)外部，重組企業(yè)與用戶之間對接的橋梁是品牌，統(tǒng)一的品牌形象是增強(qiáng)用戶對重組企業(yè)重新認(rèn)知的有效載體。重組企業(yè)要妥善處理戰(zhàn)略性品牌與一般性品牌的關(guān)系，加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略研究，規(guī)范品牌、商標(biāo)使用與管理，充分發(fā)揮戰(zhàn)略性品牌及其組合品牌的市場影響力和輻射力，才能進(jìn)一步提高品牌資源的使用效率，有效防止企業(yè)各品牌資源在市場競爭中相互傷耗，從而帶來品牌的強(qiáng)大與發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部，要重視員工對重組后企業(yè)的身份認(rèn)同。要避免員工對新的企業(yè)前景產(chǎn)生懷疑態(tài)度，從管理層到基層員工都要做好充分的溝通，讓管理人員和基層員工了解變革對企業(yè)帶來的新發(fā)展機(jī)遇和對個人帶來的新機(jī)會和利益，逐步讓員工建立起新的身份認(rèn)同和角色認(rèn)同，并在實踐中導(dǎo)入和熏陶新的企業(yè)精神理念。

需要建立協(xié)同的管理制度，實現(xiàn)管理制度與行為規(guī)范融合。重組企業(yè)往往會因為內(nèi)部思想隔閡、觀念碰撞、認(rèn)識不統(tǒng)一、制度不銜接等而產(chǎn)生這樣或那樣的問題，給實施協(xié)同管理造成負(fù)面影響。重組企業(yè)要按照體系健全、無縫銜接、全面覆蓋的原則，建立健全規(guī)章制度，對其進(jìn)行全面梳理、并通過流程再造、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化等措施，將規(guī)章制度滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程各環(huán)節(jié)，推動重組企業(yè)步入決策理性化、管理制度化、操作規(guī)范化良性軌道。

需要形成有效的融合機(jī)制，實現(xiàn)暢通的企業(yè)文化傳播渠道。戰(zhàn)略性重組企業(yè)要暢通企業(yè)文化溝通交流渠道，及時將決策層的決策部署傳遞到各成員單位和全體員工，既有利于決策和規(guī)劃的科學(xué)性，又有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略性重組企業(yè)要在強(qiáng)化信息傳遞職責(zé)和流程界定的基礎(chǔ)上，通過局域網(wǎng)協(xié)辦、專屬辦公通道傳遞、下發(fā)文件、電話直通、會議傳達(dá)等多種形式強(qiáng)化文化構(gòu)建信息交流，確保企業(yè)決策部署、措施要求完整傳遞到全體員工，得到有效貫徹落實。