國貨體育用品之戰(zhàn)：鮮花鋪路，風(fēng)雨相隨

吳哲

縱觀我國體育用品行業(yè)的發(fā)展，似乎總和“國貨復(fù)興”這一大命題有著千絲萬縷的關(guān)系。

吳曉波在“預(yù)見2020”跨年演講中對“國貨復(fù)興”這一概念做了三個階段的劃分：

第一階段：1904～1937年。美國圣路易斯世博會上，中國的絲綢、茶葉、瓷器，走出了國門為更多的人所知；

第二階段：1984～2001年。這段時期有兩個標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)：一是中國城市體制改革，消費(fèi)品公司開始出現(xiàn)；二是中國加入WTO；

第三階段就是近幾年，伴隨著經(jīng)濟(jì)的提升，消費(fèi)主力的本土文化意識大規(guī)模地崛起。

在這三個階段中，后兩個階段其實(shí)亦可成為我們研究體育用品行業(yè)的時間坐標(biāo)。

兩個階段橫跨30余載，見證了中國體育用品品牌從萌芽到發(fā)展，從孱弱到壯大，甚至從生到死的一系列風(fēng)云變幻。

絕地難求生的國貨軍團(tuán)

1980年，作為最早一批和我國接觸的外資體育用品品牌，耐克率先在中國設(shè)立了生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)處。那時的外資品牌，相較于市場，更為看重的是中國廉價的勞動力。

1987年，也就是耐克進(jìn)入中國的七年后，閩商林天福在晉江創(chuàng)立了貴人鳥鞋塑有限公司（即現(xiàn)在貴人鳥品牌的前身），專注休閑運(yùn)動鞋。憑借著最初的原始積累，1997年，貴人鳥（中國）有限公司成立，2002年貴人鳥正式開始邁入品牌化進(jìn)程。到了2011年，貴人鳥的品牌建設(shè)已頗具成效，成功躋身中國十大運(yùn)動品牌，獲評"大學(xué)生最喜歡運(yùn)動品牌"等榮譽(yù)。

貴人鳥的現(xiàn)象折射出改革開放后，在蓬勃的市場需求推動下，中國體育用品行業(yè)那段百花齊放的歲月：安踏、德爾惠、匹克……立足于增量市場優(yōu)勢和規(guī)模化生產(chǎn)，一系列讓一代人耳熟能詳?shù)捏w育用品品牌次第出現(xiàn)。那段時期，不單是體育用品，絕大多數(shù)成功的品牌其背后其實(shí)都有一個共同的邏輯：規(guī)?；a(chǎn)品生產(chǎn)+終端渠道高密度布局+廣告轟炸。

令人惋惜的是，這段體育用品行業(yè)的“國貨之春”很快就步入了隆冬。

2008年北京奧運(yùn)會對于當(dāng)時的體育用品行業(yè)來說，無疑是一場強(qiáng)勁的東風(fēng)，但奧運(yùn)會之后，市場隨即急轉(zhuǎn)直下，庫存積壓、資金吃緊、行業(yè)估值跌入冰點(diǎn)……一大波關(guān)店潮悄然而至，而2008年的這場行業(yè)危機(jī)也成為了后續(xù)國產(chǎn)運(yùn)動品牌第一輪大洗牌的開端。

2014年，貴人鳥頭頂“A股運(yùn)動品牌第一股”的光環(huán)登陸上交所，從上市當(dāng)日收盤價10.09元，到飆升至67.92元的高位，貴人鳥用了一年半的時間。

2015年貴人鳥年報表示，公司將“以‘全面滿足每一個人的運(yùn)動需求作為公司的使命，持續(xù)布局體育產(chǎn)業(yè)，加大了對體育產(chǎn)業(yè)的投資力度”，多元化的野心不可謂不明顯。報告期內(nèi)，貴人鳥投資了包括“懂球帝” “智慧運(yùn)動場”“咸魚游戲”“ZEEP”“趣運(yùn)動”等 14 個項(xiàng)目。業(yè)務(wù)多元化必然會對主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖擊。

2018年，貴人鳥線下門店數(shù)量為2873家，這一數(shù)據(jù)與巔峰時期的5500多家相比，縮水近一半。

2019年，由于漫無目的的擴(kuò)張，貴人鳥償債能力進(jìn)一步下滑，出現(xiàn)了有史以來第一次出現(xiàn)債券的違約，總負(fù)債達(dá)33億元。

2020年5月，已淪為ST股的貴人鳥已有超14億貸款違約，截至發(fā)稿日，“*ST貴人”當(dāng)日收盤價為1.76元。

定位失焦讓貴人鳥最終落得一地雞毛，而同樣是因?yàn)閼?zhàn)略定位的失策，鴻星爾克當(dāng)年選擇從專業(yè)運(yùn)動走向休閑服飾，也為后來的新加坡退市埋下了伏筆。

從2008年開始一直到當(dāng)下，國產(chǎn)體育用品品牌經(jīng)歷了一輪大浪淘沙，最終進(jìn)入了“剩者為王”的時代，總結(jié)這些品牌消失、沒落的原因，大概可以分為三類：

1.戰(zhàn)略定位失策。貴人鳥、鴻星爾克都是其中代表。

2.產(chǎn)品力弱。因?yàn)檫@些品牌多誕生于增量時代，市場消費(fèi)層級尚未很大程度拉開，所以市場對于產(chǎn)品的包容度很強(qiáng)，這就導(dǎo)致了所謂的品牌商還是一種批發(fā)商的思維，只是埋頭深耕渠道，很大程度上忽視了產(chǎn)品力建設(shè)，這就導(dǎo)致了產(chǎn)品設(shè)計抄襲成風(fēng)、產(chǎn)品質(zhì)量差等一系列問題。產(chǎn)品力的薄弱也使得品牌力大打折扣。

3.賽道擁擠?；旧线@一時期的體育用品品牌都不約而同的選擇了相同的賽道——三四線市場。2011年數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年我國體育用品行業(yè)中，小型企業(yè)占比90.5%，大型企業(yè)僅占比1.4%，而這九成的企業(yè)，一窩蜂擁入了下沉市場，這就造成了品牌間慘烈的競爭和淘汰，繼而也使得我國體育用品市場產(chǎn)生了嚴(yán)重內(nèi)耗。

體育用品行業(yè)的三足鼎立

當(dāng)前，我國體育用品行業(yè)形成了外資品牌、一線國貨品牌、老國貨品牌三足鼎立的局面。

外資品牌：以耐克、阿迪為代表，擁有強(qiáng)大的品牌力以及在中國一二線市場長久以來積攢的影響力。

一線國貨品牌：以安踏、李寧為代表，擁有多年來在本土市場競爭的經(jīng)驗(yàn)。

老國貨品牌：以回力、飛躍為代表的，擁有一代人的時代記憶，借助“國潮”，被年輕人推上風(fēng)口，再次回春。

耐克、阿迪參與中國市場的競爭時，雖說彼時國貨在崛起，但是這波崛起更多地體現(xiàn)在產(chǎn)能、品類上，廠商的品牌意識卻尚未崛起，與之相反的是，消費(fèi)者的品牌意識卻先一步崛起了。這段時間差的出現(xiàn)，一定程度上造成了這樣的局面：耐克、阿迪，憑借品牌優(yōu)勢，在一二線高端市場怡然自得，而中國品牌卻是在下沉市場激戰(zhàn)正酣。2012年數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時的中國體育用品市場，耐克、阿迪兩品牌市場份額占比為23.3%，排在第三位的安踏僅5.8%。在品牌層面上，耐克、阿迪不僅具備先天優(yōu)勢，后天的表現(xiàn)也頗為搶眼，不僅在贊助國際體育賽事方面不遺余力，在簽約體育明星方面也毫不手軟。

戰(zhàn)略定位決定了這些外資品牌無法通過收購中資品牌在渠道上有所作為，因此，它們不約而同地都把重點(diǎn)放在了品牌戰(zhàn)略上，不斷加高品牌圍墻、深挖品牌護(hù)城河是它們迄今為止在中國市場最主要且最具共性的打法。

相比于外資軍團(tuán)，以安踏、李寧為代表的一線國貨有著兩方面優(yōu)勢：

1.性價比優(yōu)勢

外資品牌之所以在中國市場如魚得水，恰是因?yàn)樗鼈兎钚小捌放茷橥酢保狭酥袊袌鱿M(fèi)者品牌意識覺醒這一大背景，但消費(fèi)者的消費(fèi)偏好是會發(fā)生轉(zhuǎn)移的。

當(dāng)下中國的一二線市場消費(fèi)者對于品牌的熱衷度在逐漸減弱，性價比成為了消費(fèi)決策的主要考量（這也是如今優(yōu)衣庫、無印良品開始走俏的原因）。因此，給了安踏、李寧這些國產(chǎn)品牌由低打高，實(shí)現(xiàn)突圍的機(jī)會。

這些品牌能在早期下沉市場的紅海中脫穎而出，其供應(yīng)鏈、生產(chǎn)能力自然是有著比較優(yōu)勢的，再加上這幾年，頭部品牌在技術(shù)上的大力投入，中資品牌和外資品牌在產(chǎn)品質(zhì)量、舒適度、功能性等各方面的差距越來越小。雖然近幾年來，外資品牌把生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到了印度、越南等國家，以期降低成本，真正出口到中國之后的終端價還是相對較高的。所以這次，機(jī)會擺在國產(chǎn)品牌眼前。

2.渠道優(yōu)勢

鑒于一直以來戰(zhàn)略選擇的問題，耐克、阿迪這些外資品牌在中國下沉市場的渠道力相對較弱，在當(dāng)下，一二線市場雖然迎來了性價比時代，但三四線市場的品牌意識還是占據(jù)主流，這就迫使這些外資品牌開始向下延伸渠道，而在下沉市場，安踏、李寧的渠道布局卻是經(jīng)營良久、樹大根深。因此，在渠道上，國產(chǎn)一線品牌的優(yōu)勢是顯而易見的。

這邊是一線國貨品牌、外資品牌的市場爭奪難舍難分，那邊是老國貨品牌搭上了互聯(lián)網(wǎng)快車，開始逐漸回春。

不同于上述兩股“勢力”的分庭抗禮，老國貨品牌勢單力薄，選擇了不與獅虎相爭，借勢互聯(lián)網(wǎng)，開始逐漸回春。其中最典型的就是“回力”和“飛躍”。

雖然回力曾提出，要“線上線下同步發(fā)展”，但就這些品牌本身來說，它們和一線國貨、外資品牌相比在各方面都是缺少優(yōu)勢的，唯一可以找到突破口的就是大眾認(rèn)知，這些老品牌其實(shí)承載了一代人的記憶。于是，它們當(dāng)下的主要策略就是借勢國潮，利用互聯(lián)網(wǎng)去做流量。比如“飛躍”，跟隨各大明星在各種發(fā)布會、秀場頻頻亮相，狂刷了一波存在感，吸引了一大波流量；比如“回力”，著眼顏值，一款“回天之力”也成功成為了爆款……

我們當(dāng)下可見的這些老國貨突圍，其實(shí)大多是在戰(zhàn)術(shù)角度進(jìn)行的突破，戰(zhàn)略層面并沒有什么特別的改變。這種“快打” “快火”的網(wǎng)紅打法，對于老國貨來說，究竟是回春良藥，還是回光返照？尚待市場檢驗(yàn)。

國貨崛起的下一站：鮮花鋪路，風(fēng)雨相隨

未來，國產(chǎn)體育用品的崛起之路，必定是鮮花鋪路，風(fēng)雨相隨。

有兩股趨勢在推動著國產(chǎn)體育用品品牌的崛起：

1.國貨復(fù)興

“國貨復(fù)興”的口號其實(shí)是在供給側(cè)改革的大背景下提出的，而供給側(cè)改革在旨在拉動內(nèi)需，也就是說，受政策的影響，在未來很長的一段時間里，中國市場的需求會被進(jìn)一步激發(fā)，這也注定了這一次“國貨復(fù)興”是長遠(yuǎn)之計而非炒作出來的風(fēng)口。因此，對于諳熟于本土作戰(zhàn)的國產(chǎn)體育用品品牌來說，熬過本次疫情，至少在未來數(shù)年內(nèi)是可以放手一搏的。

2.新業(yè)態(tài)

互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展始終影響著企業(yè)商業(yè)業(yè)態(tài)的更迭，比如這場直播風(fēng)口的出現(xiàn)，一定程度上使得過去很多對于渠道、對于傳播的思維發(fā)生了改變，而商業(yè)模式的改變其實(shí)給了國產(chǎn)體育用品品牌更多出路，更多彎道超車的機(jī)會。

當(dāng)然除了機(jī)遇，國產(chǎn)體育用品品牌在未來的發(fā)展也在一定程度上存在著桎梏——品牌價值感薄弱。這應(yīng)該是全行業(yè)的一種共性。

以頭部品牌安踏為例。

作為世界第三大體育用品品牌，安踏是國產(chǎn)品牌的驕傲，早在去年?duì)I收就已突破300億元，緊隨耐克、阿迪之后。但仔細(xì)看去年財報會發(fā)現(xiàn)，在營收貢獻(xiàn)度上，安踏主品牌貢獻(xiàn)度為51.4%，旗下的斐樂貢獻(xiàn)度為43.5%，也就是說在安踏總營收中，有逾四成是靠收購的品牌斐樂創(chuàng)造的。所以，雖然總體排名世界第三，但安踏主品牌本身的影響力還是很薄弱的。

影響品牌影響力很重要的一點(diǎn)就是品牌價值感。在品牌價值感上，外資品牌在中國市場具有先天優(yōu)勢，因?yàn)閺囊婚_始它們選擇的路線就是主打高端，創(chuàng)造品牌勢能，而反觀國產(chǎn)體育用品品牌，它們的成長路徑是走產(chǎn)品路線，在下沉市場廝殺，最后幾經(jīng)淘汰，存活下來的品牌開始憑借性價比從低往高打，一直以來對于品牌價值感的培養(yǎng)是缺乏的。這樣就出現(xiàn)了一種局面，一線國產(chǎn)品牌靠著性價比邁過了一二線市場的門檻，但當(dāng)它們真正和耐克、阿迪正面交鋒時，往往底氣不足。

現(xiàn)階段，中國的一線體育用品品牌，對于耐克、阿迪來說，其實(shí)尚不足慮，但是行業(yè)頭部品牌要想進(jìn)一步發(fā)展，必然會走到耐克、阿迪的對面，到了那時，一旦產(chǎn)生正面沖突，打起了價格戰(zhàn)，缺少品牌價值支撐的國產(chǎn)體育用品品牌是否會被打得體無完膚？