老店新枝，新店商

牛恩坤

門店不開張，照樣有銷量

自電商繁榮以來，線下門店的日子就不好過，有數(shù)據(jù)為證。（見下表）

然而，2020年新冠肺炎疫情期間，我們又看到了線下門店的新出路：社區(qū)社群。

原來，線上銷售不僅為電商所獨有，線下門店也可以搞。門店不開張，照樣有銷量。這個銷量的邏輯，與傳統(tǒng)商店完全不同，是新店商的邏輯。

可惜的是，疫情期間逼出來的社區(qū)社群，多數(shù)又走了回頭路。好在有些廠商抓住了機會，走雙線銷售策略。門店開了張，線上照樣賣。

傳統(tǒng)門店適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，有KA在做新零售。那么，傳統(tǒng)小店怎么辦？我們的思路是做新店商。

傳統(tǒng)小店的能力有限，升級新店商要解決三個問題：一是自身經(jīng)營的轉(zhuǎn)變；二是緊跟轉(zhuǎn)型的廠商；三是緊貼賦能平臺。

從經(jīng)營門店到經(jīng)營KOC

傳統(tǒng)小店經(jīng)營，不外乎抓好四方面工作：

第一，選個好地段。地段好則流量大。但租金也相應(yīng)較高。所以，好地段是雙刃劍。

第二，精選商品。主要是做好產(chǎn)品組合。大牌產(chǎn)品沒得選，哪怕不賺錢也要賣。長尾產(chǎn)品是關(guān)鍵，既要品質(zhì)好，又要毛利高。

第三，笑臉迎客，做好客情。根據(jù)我們對小店的觀察，門店銷量與店主的客情能力呈正比。

2017年開始社區(qū)團購，讓我們對小店客情產(chǎn)生懷疑?！皩殝尅逼磮F竟然比門店拼團效果還好?？磥?，門店客情還只限于“笑臉相迎”，沒有真正地深入交往。

新店商不同于傳統(tǒng)零售。傳統(tǒng)零售的銷量來源于門店流量，門店流量，由商圈半徑?jīng)Q定。新店商除了門店流量外，還有線上流量。線上流量是以人為起點，經(jīng)由KOC放大，經(jīng)過社群和網(wǎng)絡(luò)（云店、直播等）形成的。

小店的門店流量，近在步行5分鐘。門店的線上流量，可以遠在千里之外。

經(jīng)營門店，銷量有瓶頸；經(jīng)營KOC，銷量無極限。

現(xiàn)在已經(jīng)有一批線下店，開門3個月，吸納線下流量。然后關(guān)門，轉(zhuǎn)身線上經(jīng)營用戶。

門店怎么經(jīng)營KOC呢？要做好三件事：

第一，選擇高價值用戶深化關(guān)系，即KOC。2020年3月3日到4日，慕思床墊4000+門店直播，動員了150萬KOC。這充分說明慕思床墊的門店經(jīng)營KOC的能力很強。

KOC是門店人脈的放大，因為KOC對普通用戶有較強的影響力，所以，門店掌握KOC的數(shù)量，就決定了線上經(jīng)營能力。

第二，深化與KOC的關(guān)系?！靶δ樣汀碑a(chǎn)生客情，但客情可能只是吸引本人高頻消費，與KOC的關(guān)系，要通過創(chuàng)造共同生活經(jīng)歷，從客情變?yōu)槿饲椤?/p>

第三，讓KOC形成強認知。產(chǎn)品認知手段很多，廣告、口碑、品鑒都是認知手段。疫情之后，蘋果關(guān)閉了全球100多家店，只保留了體驗店。帶領(lǐng)KOC做體驗認知，可能未來是門店常態(tài)工作。

緊跟廠家做透門店

什么樣的廠家是好廠家？對于門店轉(zhuǎn)型時期，除了提供好產(chǎn)品外，能夠帶領(lǐng)門店轉(zhuǎn)型成功的廠家就是好廠家。

前面提到的讓門店經(jīng)營“三強”：強影響力、強關(guān)系、強認知。這些做法，就是門店既做線下經(jīng)營，又做社群和線上經(jīng)營。那么，這種做法，有多少門店能做到？如果做不到，意義何在？

確實，要讓門店自己做到“三強”，難上加難。小門店，本身經(jīng)營能力就有限。但是，只要廠家?guī)ьI(lǐng)它們一起做，做起來又不難。

在我們的實踐中，A類和B類門店，肯定做得到，就看是否愿意做。絕大多數(shù)C類門店沒有問題，D類門店是個大問題。

經(jīng)營“三強”，多數(shù)工作需要廠商出面，比如KOC體驗，就是經(jīng)營三強的核心工作。

體驗是最強的認知，體驗過程本身就是深化關(guān)系的過程，那么，怎么設(shè)計體驗，讓店主與KOC深化關(guān)系，就需要系統(tǒng)設(shè)計。

用增量誘導(dǎo)，用案例證明

當然，并非所有小店都能意識到打通線上線下的意義所在，初期20%的小店愿意試一試，后期更多的門店愿意跟進，這是正?，F(xiàn)象。

核心問題是，廠家一定要能夠給門店帶來增量。

2019年，某個調(diào)味品品牌的做法就比較成功。他們的做法是：

第一，在深度分銷的基礎(chǔ)上，選擇一些具有IP化特質(zhì)的店主試點。門店有IP特質(zhì)，對用戶的影響力就比較大。

第二，在縣級市場設(shè)置移動體驗中心。體驗中心的目的，就是讓店主和KOC形成強認知。他們要推廣高價新品，沒有強認知是很難的。在體驗過程中發(fā)現(xiàn)，凡是體驗過的用戶，都會主動購買高價產(chǎn)品。

第三，打造終端場景。終端推廣，過去有兩大招數(shù)：曉之以理，說服；誘之以利，讓其占便宜。終端的場景化，增加一項內(nèi)容：動之以情。比如，在瓶身增加一個瓶套，開辟“為愛做飯”欄目，并鼓勵用戶參與語錄創(chuàng)作，來增強與用戶的交流溝通。設(shè)計打卡場景，增強場景娛樂性、參與感、儀式感。

第四，C端導(dǎo)流。一個用戶，通常有多個去購買的小店。如果能夠引導(dǎo)用戶到特定門店，相當于為門店導(dǎo)流，產(chǎn)生增量。

廠家與代理商在一個縣，用大約半個月時間，在60多個門店成功做透，并產(chǎn)生增量，從而帶動了整個市場。

用云店做增量

煙酒店是線下門店中的另類，之所以說另類，是因為和大多數(shù)門店銷量結(jié)構(gòu)不太一樣。煙酒店對客情關(guān)系和產(chǎn)品力的要求較高，門店吸引力和地段這兩個要素可以忽略不計，主要原因是煙酒類產(chǎn)品是社交性產(chǎn)品，客情關(guān)系是基礎(chǔ)，產(chǎn)品力可以在客情關(guān)系的基礎(chǔ)上實現(xiàn)信任背書。目前這種做法在新環(huán)境下也遇到了挑戰(zhàn)，主要是因為線下關(guān)系的碎片化和品牌商與用戶的直連化。

從2019年四大渠道占比來看，整個煙酒店銷量呈現(xiàn)下降趨勢，社群團購模式已經(jīng)超越煙酒店渠道成為酒類消費第一大渠道，占比高達40%以上。再加上受疫情的影響，經(jīng)營環(huán)境更是雪上加霜，煙酒店升級迫在眉睫。

2019年9月，某酒類品牌把沉浸式體驗、社群運營和云店推廣結(jié)合起來，進一步優(yōu)化BC一體化的新營銷模式，在試點的5個市場中，有一個大前提，某酒類品牌在該區(qū)域市場內(nèi)實現(xiàn)了用戶的強認知。隨著某酒類品牌的認知不斷強化，同時也有一個小前提，就是和煙酒店有一定基礎(chǔ)的合作關(guān)系。如果再有一個新的模式，既能為煙酒店實現(xiàn)賦能，又能提升自身某酒類品牌新品在門店的占有率，于是乘勢推出了云店，在9個月的運營過程中，遵循了以下幾點運營邏輯：

第一，把店主改造成云窖主，改變連接關(guān)系，原來和煙酒店合作，雖然門店增加了場景體驗和賦能推廣工具（酒糟冰棒和酒糟面膜等），但和煙酒店的關(guān)系依然是以交易為主，而云窖主是在原來合作基礎(chǔ)上，成為了“一家人”。

第二，推新品用增量帶存量，這兩年煙酒店面臨的問題是成本居高不下，老產(chǎn)品沒利潤，新產(chǎn)品推不動的尷尬局面。借助云店落地的契機，推出兩款降維新品，之所以稱為降維新品，是比原有兩款主銷產(chǎn)品的價位低，每瓶零售價在200～300元，屬于中端產(chǎn)品，店主推起來難度不大。這兩款新品借助積累的品牌勢能和云店落地政策，短期實現(xiàn)了區(qū)域引爆。

第三，遇疫情推封壇助云店加速，2020年春節(jié)前后，全國遭受了新冠疫情的沖擊，線下門店遭受重創(chuàng)，業(yè)務(wù)基本停滯。沒想到提前布局的云店，在疫情期間發(fā)揮了威力。雖然線下也受到了影響，因為線上可以下單，線下可以實現(xiàn)配送到家服務(wù)，大多數(shù)合作的云店業(yè)績逆勢增長。該酒類品牌在2020年農(nóng)歷二月初二專門為云店推出了線上封壇活動（沙發(fā)封壇節(jié)），多數(shù)云店窖主借助封壇，再次提升了疫情期間的業(yè)績，保持了增長勢頭。

緊貼新零售平臺做數(shù)據(jù)賦能

現(xiàn)在有兩大渠道賦能模式。一是品牌商的認知賦能，新店商操作模式，就是品牌商的認知賦能模式；二是新零售大平臺“大數(shù)據(jù)賦能”。

品牌商的認知賦能，是通過BC一體化進入C端，形成C端勢能?！鞍俚曷?lián)動，千群共振”，也是認知賦能模式。

新零售平臺的賦能模式，主要是掌握C端大數(shù)據(jù)，從而可以用大數(shù)據(jù)指導(dǎo)終端小店選擇供應(yīng)商，保證產(chǎn)品與小店區(qū)域用戶的需求相吻合。