核心勢能——競爭戰(zhàn)略的第五股力量

汪光武

“戰(zhàn)略”一詞最早源于軍事，后被引用到具有對抗性競爭的政治、經(jīng)濟等各領域，意指著眼于全局、長遠目標實現(xiàn)的深遠謀略。企業(yè)競爭戰(zhàn)略（也稱營銷戰(zhàn)略）理論方面，在全球最具影響的莫過于菲利普·科特勒、邁克爾·波特等營銷管理專家提出的四種理論力量，都在全球獲得廣泛影響并成就了眾多成功案例（詳見文末鏈接：四種競爭戰(zhàn)略理論一覽）。然而，筆者所見很多中國的行業(yè)領導品牌的成長經(jīng)歷，與上述理論卻并不相符。因此筆者大膽設想，一定存在第四種以上的競爭戰(zhàn)略力量。

經(jīng)過漫長時間思考，筆者認為，以上競爭戰(zhàn)略理論，雖然側(cè)重于競爭戰(zhàn)略的不同環(huán)節(jié)、不同方面，但最后都指向“戰(zhàn)略勢能”的打造。因此筆者稱核心競爭勢能為競爭戰(zhàn)略的第五股力量。這里的“能”，是指“能量”而非“能力”。

一、“戰(zhàn)略勢能”的釋義

勢能與是動能相對而言的。勢能是一種由位置差或者說勢差而產(chǎn)生的能量。本文中的“競爭勢能”，借用了物理學中的“重力勢能”概念，意指相對高度差而蓄積的能量。動能是運動產(chǎn)生的能，運動終止能量喪失。競爭動能如廣告促銷活動等產(chǎn)生的動能，可以有效促進短期業(yè)績成長，但卻不能構(gòu)成持續(xù)長久的戰(zhàn)略性能量。勢能是一種位置能，無須頻繁運動即可蓄積、釋放出能量，因此只有勢能能夠成為戰(zhàn)略性能量。但也不是所有的競爭勢能都能成為戰(zhàn)略勢能，只有那些對企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標產(chǎn)生關鍵影響的競爭勢能才能稱為“戰(zhàn)略勢能”。

多數(shù)經(jīng)營要素，包括資源（品牌、渠道、人才、核心技術等）、策略組合（產(chǎn)品、價格、渠道、服務等）、內(nèi)在能力（技術能力、管理能力、營銷能力等），只要比競爭對手具備足夠的高度差，都可能成為戰(zhàn)略勢能。定位之所以被科特勒與特勞特同時作為競爭戰(zhàn)略的核心，那是因為定位一方面是目標顧客的合理選擇，是企業(yè)競爭勢能及潛在競爭勢能與目標顧客價值主張的合理匹配；另一方面，定位還是目標對手與目標“戰(zhàn)場”的選擇，合理的定位能夠避開競爭對手的核心競爭勢能優(yōu)勢，充分發(fā)揮企業(yè)自身的競爭勢能優(yōu)勢，從而使企業(yè)在不用做過多努力的情況下就能獲得戰(zhàn)略競爭勢能。

競爭勢能主要有（但不僅限于）以下幾類：

第一類：品牌認知勢能

品牌認知勢能是指同行企業(yè)間，因為顧客對各自品牌認知高度的差異所造就的競爭勢能。品牌認知 的不同層次均可產(chǎn)生認知勢能。（見圖1）

圖1：

如上所述，競爭勢能是一種相對高度差所造就的競爭能量，能量強弱在于相對高度差而不在于絕對高度。如圖1所示，從“僅知名”的最低認知層次開始，就能產(chǎn)生品牌認知勢能且認知勢能隨著品牌認知層次的提高而增強。例如，在競爭對手完全缺乏品牌知名度的情況下，企業(yè)的品牌僅處于最低的“僅知名”層次，就可產(chǎn)生品牌認知勢能。事實上多數(shù)消費者都會在對品牌沒有深度了解的情況下發(fā)生購買。這很好解釋了當一個行業(yè)或細分品類處于導入期，競品普遍缺乏知名度且企業(yè)間彼此在其他經(jīng)營要素如產(chǎn)品、渠道、管理、規(guī)模等處于相近高度的時候，僅僅依靠品牌知名度提升的投入，就足以促進企業(yè)的長足發(fā)展并成就行業(yè)頭部品牌的事實?，F(xiàn)今中國很多行業(yè)的頭部品牌，最初在缺乏技術、產(chǎn)品、渠道及管理高度的時候，都是主要依靠塑造品牌認知勢能（而且是最基本的“僅知名”認知層次）快速與競品拉開差距的。這些企業(yè)的戰(zhàn)略實踐與成長經(jīng)歷，與上述的任何經(jīng)典競爭戰(zhàn)略理論都不相符。過往的經(jīng)典戰(zhàn)略理論，忽視了在特定市場環(huán)境下，僅僅籠統(tǒng)的品牌知名度本身就可以成就關鍵的戰(zhàn)略競爭勢能。這一點已經(jīng)被很多企業(yè)尤其是中國企業(yè)的實踐所證實。

當然，當行業(yè)或細分市場進入成熟期，競爭對手已普遍處于品牌認知的較高層次的時候，只有低層次的品牌認知，不僅不能產(chǎn)生品牌認知勢能，反而會呈現(xiàn)出品牌認知的“負能量”。因為高度差決定競爭勢能大小！這就好比當別人都處在一樓的時候，你哪怕只率先爬到二樓，就已經(jīng)具備高度勢能。而當已有對手登上30樓的時候，即使你爬到20樓高度也不再具有高度勢能。特勞特等的心智認知價值定位學說，就屬于追求品牌認知勢能的范疇。

并不是所有的經(jīng)營要素的高度勢能在競爭中都具有同等的作用。品牌認知勢能能夠長時間產(chǎn)生很強的競爭力，是最重要的競爭勢能，因而也是企業(yè)之間競爭角逐的焦點。正因如此，過往的很多競爭戰(zhàn)略學術及企業(yè)實踐，都集中在品牌認知這一領域，例如定位理論、USP理論（獨特賣點或獨特銷售主張理論）、品牌形象理論等。中國本土廣告人所創(chuàng)立的“沖突”“超級符號”等理念，也都是在圍繞品牌認知做文章。本人認為，不管什么理論，只要有助于企業(yè)快速打造品牌認知競爭勢能，都是可用理論。

此外，波特的總成本領先、差異化、集中化等競爭策略模型，哈默等核心競爭力模型等，也都是因為有助于企業(yè)核心競爭勢能的打造，所以有效。無論什么競爭策略、核心能力，如果不能打造出領先對手的競爭勢能，最終都是無效的。

第二類：產(chǎn)品勢能

這是重要性僅次于品牌認知勢能的競爭勢能。產(chǎn)品高度勢能可以是品質(zhì)、性能方面的，也可以是花色款式及功能創(chuàng)新差異等其它方面的。支撐產(chǎn)品高度勢能的是企業(yè)內(nèi)在的技術、管理、研發(fā)創(chuàng)新等能力。這也是“核心競爭力”理論能產(chǎn)生重要作用的原因所在。波特的“差異化”、“集中化”競爭戰(zhàn)略選擇，最終也需要造就出產(chǎn)品或服務勢能，才能成就戰(zhàn)略競爭力。

中國企業(yè)的“出?！睉?zhàn)略，早期依托的是價格競爭力，但能堅持到最后成為國際知名品牌獲得全球范圍競爭力的，多數(shù)都是依賴了產(chǎn)品勢能，例如華為、格力等。美國之所以會懼怕、打壓華為等企業(yè)，不是因為它們太便宜（早期的華為更便宜卻沒有遭受美國的任何打壓），而主要是因為其產(chǎn)品勢能有超越美國企業(yè)的趨勢。

第三類：渠道勢能

渠道網(wǎng)點數(shù)量、質(zhì)量，新渠道的率先運用占領等，都可成就競爭勢能。當渠道勢能足夠強時，甚至也可以成為推動企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略勢能。事實上很多中國本土企業(yè)，在當初品牌、產(chǎn)品勢能不足時，就是依靠渠道勢能的超越戰(zhàn)勝高高在上的國際品牌的。這就很好地解釋了當年中國本土企業(yè)各種“渠道為王”運動如“密集分銷”“渠道下沉”等獲得成功的歷史，也很好地解釋了當年那些“淘品牌”及小米等依靠新渠道（例如小米的粉絲渠道）快速崛起的秘訣。當然，小米早期快速崛起，還與價格勢能有關，以下章節(jié)會論及。

第四類：服務勢能

在品牌認知與產(chǎn)品高度同質(zhì)化的成熟行業(yè)，服務的高度差也可以成就戰(zhàn)略勢能。餐飲行業(yè)競爭不可謂不激烈，但海底撈依然能夠異軍突起，服務勢能塑造功不可沒。對于海底撈而言，服務勢能就是推動企業(yè)發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略勢能。

第五類：規(guī)模勢能

規(guī)模本身可以成就競爭力甚至戰(zhàn)略競爭力，這也是過往的經(jīng)典戰(zhàn)略理論都沒有論及的。規(guī)模之所以可以產(chǎn)生競爭勢能甚至成為關鍵的戰(zhàn)略勢能，是因為領先的規(guī)模可以獲得政府、供應商、顧客、合作伙伴乃至內(nèi)部員工的更多信賴與支持，這也是我們通常所說的“馬太效應”的結(jié)果：規(guī)模的領先可以導致全社會的資源傾斜，最終成就其它方面勢能，反過來進一步擴大規(guī)模領先優(yōu)勢。正如特勞特等人的定位理論所論述，對“第一”的模仿與跟隨，往往是無效的。“如果你不能在這一方面成為第一，那就在另一個領域成為第一，這是第二有效的定位原理”。現(xiàn)實中，基于信息的不對稱，一句“我們是行業(yè)老大”“我們××品類銷量第一”，往往勝過競爭對手千言萬語的銷售話術。由此可見規(guī)模勢能是現(xiàn)實存在的。

第六類：成本價格勢能

此類勢能對應波特的“總成本領先”競爭戰(zhàn)略。需要說明的是，沒有成本領先勢能支撐的價格動能，不能成為競爭勢能。但是，價格動能如果運用得當，可以轉(zhuǎn)化為品牌認知、規(guī)模等其他持久性的競爭勢能。具體參見后續(xù)章節(jié)論述。

通過以上論述還可看出，過往營銷理論中所定義的“戰(zhàn)術營銷組合”，在競爭勢能理論中，都可能成就關鍵的戰(zhàn)略競爭勢能。

需要說明的是，戰(zhàn)略勢能的選擇打造是競爭戰(zhàn)略的核心，但不是競爭戰(zhàn)略的全部。在選擇核心戰(zhàn)略勢能之前，科特勒所強調(diào)的研究探索、市場細分與目標市場選擇、市場定位等步驟，仍然是戰(zhàn)略工作的必需。支撐企業(yè)外在競爭勢能的，是企業(yè)內(nèi)在的技術、管理、營銷等能力，因此核心競爭力理論仍然具有重大的意義。核心競爭勢能理論，與上述的經(jīng)典競爭戰(zhàn)略理論，是互補關系而不是排斥關系。正如企業(yè)在重視市場定位的同時，也需關注競爭戰(zhàn)略的選擇、核心競爭力的打造。

二、“勢能”與“動能”的相互轉(zhuǎn)化

在物理學中，“動能”是指因運動而產(chǎn)生的能量。在企業(yè)經(jīng)營中，因廣告、促銷、價格戰(zhàn)、打雞血等動銷運動而產(chǎn)生的競爭能量，屬于本文論述的“動能”。動能因為運動而存在，一旦運動終止，動能隨之喪失，因此是難以持續(xù)的。然而，在物理學上，動能與勢能是可以相互轉(zhuǎn)化的。在企業(yè)經(jīng)營中，勢能與動能同樣可以相互轉(zhuǎn)化。例如，足夠強度的廣告、動銷活動，可以轉(zhuǎn)變?yōu)槌志玫钠放普J知勢能與階段性的規(guī)模勢能。此外，持續(xù)的動能也能造就勢能。例如，持續(xù)的廣告、動銷活動，可以成就品牌認知、規(guī)模等競爭勢能。如果企業(yè)能夠利用這種動能轉(zhuǎn)化來的品牌認知勢能及階段性的規(guī)模勢能，創(chuàng)造出其他更多的競爭勢能如產(chǎn)品勢能、渠道勢能等，也可以贏得競爭的持久勝利。利用得當并且后續(xù)的競爭勢能塑造及時跟進，廣告、促銷、爆款、免費等動銷“運動”而產(chǎn)生的“動能”，也可對競爭戰(zhàn)略產(chǎn)生重大的促進作用。利用動能成功打造出品牌認知等核心戰(zhàn)略勢能從而獲得全局性、長遠性競爭勝利的，也不乏成功案例。例如，滴滴等早期的免費運動。如果動能及階段性的勢能不能有效轉(zhuǎn)化為長期性的競爭勢能，企業(yè)仍將可能在未來的競爭中失敗。

品牌認知、規(guī)模、成本等勢能，也可以通過動銷活動快速轉(zhuǎn)化為推動業(yè)績快速成長的動能；不能及時高效地把競爭勢能轉(zhuǎn)化為推動業(yè)績快速成長的動能，最終會因為競爭對手的進步而喪失勢能。例如，有些企業(yè)品牌勢能與銷量、業(yè)績成長不成比例，最終會喪失品牌影響力勢能。勢能一旦轉(zhuǎn)化為動能，就會喪失勢能。因此勢能必須持續(xù)累積補充。例如，企業(yè)利用品牌高度優(yōu)勢開展促銷活動，可以獲得銷售業(yè)績增長的動能，但同時也會喪失品牌高度勢能。因此需要同時通過其他努力維持品牌勢能的強度，或者需要同時提高其他要素如產(chǎn)品、服務等的勢能強度，避免企業(yè)勢能總體強度的下降。

三、因時因勢塑造戰(zhàn)略勢能

如上所述，相對高度差造就勢能。任何企業(yè)的資源與能力，都是有限的，都不可能一夜之間塑造培養(yǎng)出全方位的競爭勢能。因此企業(yè)應該根據(jù)競爭對手的變化而不斷調(diào)整核心關鍵的競爭勢能，有所不為才能有所為。例如，在行業(yè)導入期，對手普遍缺乏知名度的情況下，可以集中資源從快速塑造品牌認知勢能著手；在對手普遍缺乏銷售渠道覆蓋的時候，可以集中資源傾力打造渠道競爭勢能；在有重大的新技術、新產(chǎn)品面世，或是消費者需求有重大變化時，企業(yè)應該及時調(diào)整目標市場，在新的細分市場中先入為主傾力打造全方位的競爭勢能，阻擊后來者的進入；在對手具有很強的品牌認知勢能、規(guī)模勢能、渠道覆蓋勢能、成本價格勢能的情況下，企業(yè)應該積極尋求打造差異化產(chǎn)品及服務勢能。因此，核心競爭勢能的選擇與培養(yǎng)，應該因時因勢而變，不可因循守舊一成不變。

企業(yè)競爭是多種勢能綜合作用的結(jié)果，在競爭對手勢均力敵的情況下尤其如此。而且，如同核心競爭力，核心競爭勢能也是具有時效性的。今天有效的核心競爭勢能，放在明天未必有效。因此，企業(yè)在獲得一種核心競爭勢能的時候，需要不斷彌補其他方面的短板，或者不斷打造出更多方面的競爭勢能。只有這樣才能持久處于不敗之地。切不可抱有“一招鮮吃遍天”的僥幸心理。有時，甚至要主動放棄失去時效的競爭勢能，重新選擇培養(yǎng)新的競爭勢能。導致企業(yè)昨日成功的核心競爭勢能，有時會因為時效性原因而成為企業(yè)繼續(xù)進步的負擔與包袱。