改制后農(nóng)商銀行流程化建設(shè)如何推進

摘要：農(nóng)村信用社60年發(fā)展歷程，是幾代農(nóng)信人創(chuàng)業(yè)奮斗的過程，承載著農(nóng)村金融發(fā)展的光榮歷史，濃縮了農(nóng)村金融體系建設(shè)的探索過程，記錄了合作金融成長的艱難蛻變。農(nóng)村商業(yè)銀行是經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)，在工商行政管理局注冊登記，由企業(yè)法人、自然人、個體工商戶和其他經(jīng)濟組織，共同發(fā)起設(shè)立的永久存續(xù)的股份制地方性銀行業(yè)金融機構(gòu)，實行“一級法人、統(tǒng)一核算、授權(quán)經(jīng)營、分級管理”的企業(yè)法人。堅持市場定位不動搖，發(fā)揮地方金融主力軍的作用，提高發(fā)展質(zhì)量，提升管理水平，防范化解金融風(fēng)險，向現(xiàn)代金融企業(yè)邁進是每一代農(nóng)信人追求與奮斗的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：流程銀行;精細化管理;風(fēng)險管理

中圖分類號：F83251??文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0165-02

隨著農(nóng)村信用社改革的不斷深入，信用社服務(wù)水平在風(fēng)險管理體系建設(shè)、制度建設(shè)、組織架構(gòu)建設(shè)、信息技術(shù)建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)建設(shè)、網(wǎng)點服務(wù)建設(shè)、員工隊伍建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等方面明顯提升，在推動管理制度規(guī)范、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、全面風(fēng)險防控等方面做了大量工作。農(nóng)商銀行按照改革、發(fā)展、合規(guī)、提升的總體要求，堅持服務(wù)“三農(nóng)”，不斷深化改革，穩(wěn)步推進流程銀行建設(shè)工作，全面提升經(jīng)營管理水平，防范化解各類風(fēng)險，全面加快向充滿活力的現(xiàn)代金融企業(yè)目標(biāo)邁進。因此，在當(dāng)前形勢下，改制后的農(nóng)商銀行如何推進流程銀行建設(shè)、如何精細化內(nèi)部管理，是擺在廣大農(nóng)村金融干部職工面前的一個重要課題。

一、流程銀行建設(shè)基本原則

1立足“三農(nóng)”“支農(nóng)支小”原則。始終堅持服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)中小微企業(yè)的市場定位，充分發(fā)揮人緣和地緣優(yōu)勢，研發(fā)特色金融產(chǎn)品，建立風(fēng)險可控、優(yōu)質(zhì)高效的業(yè)務(wù)流程，提供具有核心競爭力的、獨具特色的、專業(yè)化的金融服務(wù)。不斷擴充市場占有份額，擴大社會知名度和影響力，不斷增強客戶凝聚力和黏合力，形成具有銀行自身特色的核心競爭力。

2流程主導(dǎo)原則。堅持高質(zhì)量、高效率、低成本、無風(fēng)險的原則。按著制度規(guī)范、服務(wù)專業(yè)、產(chǎn)品齊全實用的流程要求，以滿足不同層次、不同行業(yè)的客戶需求。同時，以持續(xù)改進與改革作為發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)組織架構(gòu)與再造管理流程的合理化、合規(guī)化和科學(xué)化。

3兼顧效率和風(fēng)險原則。一要正確處理發(fā)展業(yè)務(wù)與防控風(fēng)險的關(guān)系，二要正確處理銀行自身效益、社會效益和客戶需求之間的矛盾，三要正確處理責(zé)任分工與利益分配之間的關(guān)系，四要正確處理獎勵與懲罰之間的關(guān)系。

4前瞻性與適用性相結(jié)合原則。根據(jù)農(nóng)商行自身定位、人員成分、產(chǎn)品與市場規(guī)模、運營管理機制和經(jīng)營業(yè)績等情況，制定實施科學(xué)、合理、實用的規(guī)章制度、發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)。同時，在充分發(fā)揮和發(fā)揚自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)和借鑒同行的先進經(jīng)驗與做法，不斷改進和完善自身存在的缺陷與不足。

5整體規(guī)劃與循序漸進相結(jié)合原則。堅持全盤考量、整體規(guī)劃、理論與實踐相結(jié)合的原則，劃重點、分類別、劃階段、按步驟，連續(xù)推進、不斷優(yōu)化和實施再造業(yè)務(wù)流程管理，達到組織構(gòu)架的合理性、科學(xué)性和實用性。

二、流程銀行建設(shè)工作推進的阻力

1整體水平處于初級發(fā)展階段，與先進的農(nóng)商銀行相比還有一定差距，傳統(tǒng)的管理發(fā)展模式?jīng)]有根本改變。人們的思想意識和實際行動也跟不上時代的節(jié)拍和新形勢的需要。

2思想認(rèn)識不到位。談到流程銀行建設(shè)工作為什么進度不快、效果不好，一些同志總能找到“看似合理”的理由，存在“等、挨、靠、混、要”的情緒。我們要清醒的認(rèn)識到，流程銀行建設(shè)也是一次改革，改革勢必涉及機制和利益調(diào)整，改革也會有陣痛，改革也有可能引起個別人的抵觸。同時，這項工作本身也需要付出相當(dāng)?shù)娜肆?、財力、物力等成本。而且在解決進程中各種問題的時候，每一個參與者的能力都會有所提升，都會獲得更多的智慧和體驗。

3工作推進的動力不足，力度不大，辦法不多，措施不到位，落實不徹底。法人行社的主體作用不可替代，銀行領(lǐng)導(dǎo)高度重視是流程銀行建設(shè)成敗的關(guān)鍵，積極改革創(chuàng)新是流程銀行建設(shè)的直接動力，必須引入專業(yè)的機構(gòu)發(fā)揮助力作用，才有利于農(nóng)商銀行的改革與發(fā)展。

三、流程銀行建設(shè)推進策略

流程銀行建設(shè)包含前期準(zhǔn)備、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定及實施、公司治理體系完善、組織架構(gòu)體系建設(shè)、人力資源體系建設(shè)、全行關(guān)鍵制度完善、管理流程及業(yè)務(wù)操作流程梳理、全面風(fēng)險管理等幾個階段，能夠有效促進業(yè)務(wù)發(fā)展，提升銀行的綜合管理能力。在制度建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)、員工素質(zhì)提升、戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定等方面必須狠下功夫。

1戰(zhàn)略體系。（1）戰(zhàn)略目標(biāo)制定?？茖W(xué)合理地制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是經(jīng)營運作的根本，直接影響流程、內(nèi)部組織等各方面的調(diào)整和變革。外部環(huán)境分析方面，針對宏觀經(jīng)濟形勢對銀行業(yè)的影響進行分析，明確銀行業(yè)發(fā)展的趨勢及特征，近期監(jiān)管資料及相關(guān)政策對經(jīng)營管理方面的影響，搜集縣域政府工作報告、區(qū)域發(fā)展報告、經(jīng)濟發(fā)展等數(shù)據(jù)，分析區(qū)域經(jīng)濟對農(nóng)商銀行發(fā)展重心的影響。在內(nèi)部能力分析方面，從業(yè)務(wù)能力、風(fēng)險能力、不良貸款、監(jiān)管指標(biāo)變化、財務(wù)能力、運營能力、人力資源能力等各個方面，分析自身存在的問題。根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展情況，制定發(fā)展愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。形成全行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃后，關(guān)鍵是要把戰(zhàn)略目標(biāo)細化到具體可執(zhí)行的措施中。通過組織架構(gòu)構(gòu)建，運用各類管理機制、管理制度、操作流程、營銷活動等方式將戰(zhàn)略目標(biāo)細化到具體的行動中。需要注意的是每隔半年，對全行的戰(zhàn)略規(guī)劃進行回顧和評價，分析戰(zhàn)略規(guī)劃實施階段外部環(huán)境的變化及內(nèi)部核心能力的提升情況，并在半年度工作報告及年度工作報告中對戰(zhàn)略目標(biāo)進行調(diào)整。

2公司治理。在公司治理架構(gòu)建設(shè)方面，以《商業(yè)銀行公司治理指引》《商業(yè)銀行股權(quán)管理辦法》《商業(yè)銀行董事會工作指引》等監(jiān)管文件，對公司治理架構(gòu)全面審視。通過優(yōu)化公司治理體系，按照現(xiàn)代金融企業(yè)制度要求及流程銀行建設(shè)要求，對黨委、三會一層、部門設(shè)置等組織架構(gòu)進行全面梳理，制定各層級會議議事規(guī)則，完善公司治理機制，對一些關(guān)鍵性的《履職評價辦法》《關(guān)聯(lián)交易管理辦法》《信息披露管理辦法》《股權(quán)管理辦法》等制度優(yōu)化完善，提高公司治理的有效性。形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督三位一體、權(quán)責(zé)分明、相互分離又相互約束的現(xiàn)代商業(yè)銀行法人治理框架體系。

3組織架構(gòu)及人員配置方面。組織架構(gòu)是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)和保障，需要根據(jù)農(nóng)商銀行發(fā)展戰(zhàn)略和繼續(xù)深化體制機制改革的總體要求，按著“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的原則，借鑒他行組織架構(gòu)經(jīng)驗，在分類營銷和細分客戶的基礎(chǔ)上，進一步明確未來發(fā)展盈利模式及業(yè)務(wù)運行模式，設(shè)置前、中、后臺等主要管理部門，編制各部門機構(gòu)職責(zé)手冊，不斷完善與建立前中后臺管理，實現(xiàn)營銷服務(wù)、風(fēng)險防控、后臺保障的總體目標(biāo)，促進業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略定位目標(biāo)的實現(xiàn)。在機構(gòu)設(shè)置方面不僅要注重部門配置與職責(zé)，同時要兼顧風(fēng)險三道防線作用的有效發(fā)揮。部門職責(zé)應(yīng)做到責(zé)權(quán)利分明，有章可循，有法可依，形成全員防范風(fēng)險的良好局面。同時，建立健全管理機制，實現(xiàn)事情有人干、業(yè)務(wù)有人管、風(fēng)險能防控的目標(biāo)。

4流程體系。相互分離又相互約束的現(xiàn)代商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)及流程的梳理與整合是流程銀行建設(shè)的基礎(chǔ)。銀行內(nèi)部的流程具有嚴(yán)密的層次性，全行流程體系建設(shè)設(shè)計上將流程按照功能特點分為管理類流程和業(yè)務(wù)類流程。定期對流程執(zhí)行效果進行評估及優(yōu)化，修訂相關(guān)制度。將體系建設(shè)與運作的成果延伸應(yīng)用至日常業(yè)務(wù)管理中，采取合并、刪除等方法，持續(xù)地實現(xiàn)識別、滿足和超越客戶、監(jiān)管機構(gòu)及其他相關(guān)要求，及時對流程進行優(yōu)化，提高綜合管理水平。

5管理機制建設(shè)。流程銀行建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，涉及到管理理念、管理體系與管理目標(biāo)等多項內(nèi)容。所以，我們應(yīng)該通盤考慮前中后臺的管理邊界，著力解決重點業(yè)務(wù)、重點區(qū)域的問題，以及有可能在各業(yè)務(wù)單元發(fā)生的問題。堅持做到優(yōu)化內(nèi)控制度，強化內(nèi)控氛圍，人人肩上有擔(dān)子，心中有責(zé)任，確保目標(biāo)管理和過程管理的有效實施。（1）運營體系建設(shè)。實施集中運營管理的原則，統(tǒng)籌安排，分類管理，逐步實施?？茖W(xué)分配人力資源，科學(xué)量化業(yè)務(wù)目標(biāo)，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，增強網(wǎng)點服務(wù)與營銷以及聚集客戶的能力。推出扁平化、垂直化管理模式，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的差異化服務(wù)。使管理職能、營銷職能、風(fēng)險防控職能、創(chuàng)績創(chuàng)效職能不斷提升。（2）績效考核機制。一是建立激勵機制有效發(fā)揮干部職工的主觀能動性。二是建立管理和防控機制，有效管理和規(guī)范干部職工的工作行為。三是體現(xiàn)多勞多得的薪酬價值觀念，增強團隊團結(jié)意識，培育干部職工的主人翁精神。四是通過科學(xué)有效的考核指標(biāo)，采取績效掛鉤、責(zé)權(quán)利掛鉤、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險防控掛鉤的辦法，為實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營、快速發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。（3）約束機制。對各類違規(guī)行為進行處罰、問責(zé)。根據(jù)違規(guī)行為的嚴(yán)重程度不同，建立違規(guī)積分管理、統(tǒng)計、處理、運用等規(guī)定。通過違規(guī)行為積分管理機制，加強內(nèi)部管理，引導(dǎo)和督促工作人員遵章守紀(jì)、依法合規(guī)經(jīng)營，提高農(nóng)商銀行風(fēng)險管理水平，確保各項經(jīng)營管理活動依法合規(guī)。

6風(fēng)險管理與合規(guī)建設(shè)。全面風(fēng)險管理的最基本目標(biāo)是：銀行機構(gòu)和組織在面臨風(fēng)險和意外事故的情況下能夠維持生存;風(fēng)險管理的措施、方案能夠在面臨損失的情況時得到持續(xù)發(fā)展，能夠有助于迅速恢復(fù)正常運轉(zhuǎn)，從無序走向有序。在戰(zhàn)略規(guī)劃中，根據(jù)之前提到的發(fā)展戰(zhàn)略及風(fēng)險偏好制定風(fēng)險政策。風(fēng)險政策與農(nóng)商銀行的發(fā)展規(guī)劃、資本實力、經(jīng)營目標(biāo)和風(fēng)險管理能力相適應(yīng)。從公司治理層面上，在明確三會一層架構(gòu)的前提下，董事會是承擔(dān)全面風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu)和最終責(zé)任機構(gòu)。監(jiān)事會是負責(zé)監(jiān)督和檢查董事會以及管理層在全面風(fēng)險管理中的履職盡責(zé)情況，并承擔(dān)督促整改責(zé)任。高級管理層承擔(dān)全面風(fēng)險管理的實施責(zé)任，執(zhí)行董事會的決議。設(shè)立專門部門負責(zé)全面風(fēng)險管理，推動全面風(fēng)險管理體系建設(shè)。認(rèn)真積極落實業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險管理制度與責(zé)任，管控與監(jiān)督各項業(yè)務(wù)操作流程的合規(guī)與合法化，形成直接有效的監(jiān)督溝通與糾改機制，對實際業(yè)務(wù)工作中存在和發(fā)現(xiàn)的制度缺陷、業(yè)務(wù)缺陷、產(chǎn)品缺陷、服務(wù)缺陷以及風(fēng)險苗頭應(yīng)及時提出整改意見，落實整改措施。根據(jù)監(jiān)管要求全面完善風(fēng)險管理體系，有效防控市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、戰(zhàn)略發(fā)展風(fēng)險、聲譽建設(shè)風(fēng)險、科技信息風(fēng)險。形成一整套風(fēng)險識別、風(fēng)險控制、風(fēng)險計量、風(fēng)險監(jiān)測與風(fēng)險報告的管控機制。同時，重視合規(guī)管理制度和合規(guī)文化建設(shè)。按照現(xiàn)代化商業(yè)銀行管理模式，不斷改變傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)管理理念與業(yè)務(wù)經(jīng)營模式。面對互聯(lián)網(wǎng)金融、利率市場化等多種外部環(huán)境因素的變化，面對眾多金融機構(gòu)的充分競爭，面對新技術(shù)新技能，新需求的實際情況，改制后的農(nóng)商銀行必須加強自身的管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，以適應(yīng)新形勢下的市場競爭，實現(xiàn)科學(xué)管理、科技先行、穩(wěn)健發(fā)展、自身效益與社會效益雙贏的總體目標(biāo)。

參考文獻：

[1]張婷，姚仿秋農(nóng)村商業(yè)銀行管理模式選擇與定位方式探究[J].全國商情，2014，（13）：47～48

[2]楊肖肖我國農(nóng)村商業(yè)銀行研究的文獻綜述[J].全國流通經(jīng)濟，2018，（20）：87～88

[3]戴祖央我國村鎮(zhèn)銀行與農(nóng)戶之間“雙向惜貸”的影響因素及對策分析[J].全國流通經(jīng)濟，2018，（30）：95～96

作者簡介：

張蕾，供職于河北懷來農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，經(jīng)濟師。