股權(quán)激勵與企業(yè)創(chuàng)新

摘要：股權(quán)激勵作為一項(xiàng)完善公司治理結(jié)構(gòu)、激勵公司高管員工的重要舉措，對一個具有競爭力的現(xiàn)代化企業(yè)來說是必不可少的，特別是對高新技術(shù)企業(yè)來說，股權(quán)激勵是影響其創(chuàng)新能力的關(guān)鍵因素。創(chuàng)新能力無疑是經(jīng)濟(jì)增長的主要助推力量，對于國家的發(fā)展來說，創(chuàng)新能力是形成長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。股權(quán)激勵政策得到政府部門認(rèn)可，可以用來激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，從而推動創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略。本文基于現(xiàn)有的股權(quán)激勵理論，通過案例分析，研究企業(yè)股權(quán)激勵與企業(yè)的創(chuàng)新指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵制度可以帶動企業(yè)創(chuàng)新能力的提升，希望能夠?yàn)檎郎?zhǔn)備實(shí)施這一制度同類型企業(yè)提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵;企業(yè)創(chuàng)新

中圖分類號：F275??文獻(xiàn)識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0134-02

在1990年前后，大批企業(yè)管理者和學(xué)者們開始學(xué)習(xí)和探索股權(quán)激勵這一制度，股權(quán)激勵制度逐漸在我國企業(yè)中被應(yīng)用。直到今天，這一制度又經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，已經(jīng)慢慢趨向成熟。我國學(xué)者、企業(yè)家乃至政府都十分關(guān)注“如何激勵和培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新能力”這一話題。政府為支持企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新活動也出臺了許多優(yōu)惠政策。在2015年的政府工作報告當(dāng)中明確強(qiáng)調(diào)了要推動社會創(chuàng)業(yè)發(fā)展，創(chuàng)造良好的全民創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新環(huán)境。政府部門也出臺相關(guān)支持政策。如財政部和國家稅務(wù)總局出臺允許符合條件的非上市公司行使遞延稅款、股權(quán)激勵，上市公司可以延長股權(quán)激勵的期限。

公司發(fā)展需要創(chuàng)新，創(chuàng)新需要人才，只有堅(jiān)持創(chuàng)新才能在競爭激烈的市場中生存下來，采用股權(quán)激勵這一機(jī)制，可以避免一些發(fā)展過程中的委托代理問題，使股東與管理者達(dá)成目標(biāo)統(tǒng)一，促使企業(yè)長久發(fā)展。

一、理論基礎(chǔ)

1公司治理結(jié)構(gòu)理論

公司治理結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為，公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，管理人員與股東利益不一致時就會出現(xiàn)道德投機(jī)問題，給公司股東帶來損失，因此對管理人員實(shí)行長期激勵必不可少。公司治理結(jié)構(gòu)重點(diǎn)是研究公司內(nèi)部利益分配的問題，為了解決股權(quán)分配在股東和管理層之間分配比例的問題，股權(quán)激勵是使管理層和股東雙方權(quán)利和義務(wù)達(dá)到制衡的重要手段。

2人力資本理論

人力資本理論明確提出了人才決定企業(yè)今后的發(fā)展效果，以及今后的發(fā)展能力，隨著社會經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新的發(fā)展階段，人才對企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益超出了其他影響要素，因此如何吸引人才以及留住人才是企業(yè)發(fā)展中必要的考慮過程，股權(quán)激勵對于員工產(chǎn)生兩方面的作用，包括激勵和約束。一方面，員工和經(jīng)營者通過股權(quán)激勵獲得歸屬感形成激勵效果;另一方面，行權(quán)時間以及其他條件限制，對員工及管理層產(chǎn)生了約束。因此，人力資本理論是員工和管理者以勞動當(dāng)成資本獲得所有者的股權(quán)激勵，結(jié)合這種制度制定科學(xué)決策，所以股權(quán)激勵可以將人力資本與公司業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，達(dá)成利益一致，利潤共享。

二、前期相關(guān)研究總結(jié)

現(xiàn)階段，影響我國股權(quán)激勵制度實(shí)施發(fā)展的因素有：激勵幅度小，涉及對象較少，激勵多為短期激勵。研究發(fā)現(xiàn)以下影響結(jié)論：（1）具有員工持股計(jì)劃的公司在計(jì)劃啟動后業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)于沒有員工持股計(jì)劃的公司，說明員工持股計(jì)劃在激勵員工、提升公司業(yè)績等方面起到了較好的作用。（2）股票期權(quán)的實(shí)施會因公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)存在很大差異。我國上市企業(yè)最明顯的特征在于其所有權(quán)結(jié)構(gòu)，控股股東享有最高權(quán)力，美國則以沒有控制權(quán)的小型短期股東為主導(dǎo)。私營企業(yè)中的個人致力于實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，而國企當(dāng)中，控股股東并非如此，國有企業(yè)管理人員晉升機(jī)制包含在政府干部管理制度范疇，除了企業(yè)績效外，管理者也為政府服務(wù)，他們會致力于為政府制定的政治目標(biāo)服務(wù)，解決社會就業(yè)問題等，而非提高其他股東經(jīng)濟(jì)效益，從而降低基于績效的激勵支付的效果。在一般情況下，從員工數(shù)量來看，國有企業(yè)的員工數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了私有企業(yè)，個人的努力并不能對企業(yè)績效產(chǎn)生很大的促進(jìn)作用，因此私營企業(yè)員工持股計(jì)劃的影響比國有企業(yè)的影響要大。（3）除了企業(yè)現(xiàn)階段的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，尤其是董事會獨(dú)立性，我們應(yīng)當(dāng)研究激勵機(jī)制與企業(yè)規(guī)模的關(guān)聯(lián)性。以美國經(jīng)驗(yàn)作為參考依據(jù)，結(jié)合研究數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)員工持股計(jì)劃對企業(yè)生產(chǎn)率的提升產(chǎn)生了很大的作用，根本原因在于這些企業(yè)認(rèn)識到了共同監(jiān)控對搭便車問題的影響效果。對于擁有更多獨(dú)立董事會的公司而言，員工持股計(jì)劃的影響相對強(qiáng)于董事會獨(dú)立性較低的公司。

三、案例研究

1案例介紹

在20世紀(jì)80年代～90年代，國內(nèi)出現(xiàn)了一批優(yōu)秀的公司，如華為，其順應(yīng)時代的發(fā)展，也搭上了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和擴(kuò)張的便車，而且是發(fā)展勢頭最好，表現(xiàn)最突出的企業(yè)。華為高層認(rèn)為，創(chuàng)建員工持股制度，實(shí)現(xiàn)員工持股，其目的還是為了更好地團(tuán)結(jié)員工，更好地提升華為的競爭力，這就是華為員工持股計(jì)劃演變的初衷。不可否認(rèn)的是，這種摸著石頭過河的做法的確幫助華為建立起了靈活適應(yīng)公司發(fā)展的股權(quán)激勵制度。在這個過程中，華為員工持股經(jīng)歷了以下的演變：（1）從1987年公司成立，1990年開始股權(quán)激勵計(jì)劃。初創(chuàng)企業(yè)需要資金，面臨資金難題，入職一年以后的員工可以以每股一元的價格購入，此認(rèn)購價格持續(xù)到2001年，合資公司也享有認(rèn)購資格。持股員工有華為所發(fā)的股權(quán)證書，并蓋有華為公司資金計(jì)劃部的紅色印章。（2）1997年第一次股權(quán)制度改革。在一些地方出現(xiàn)了內(nèi)部職工股權(quán)證的非法交易，1993年、1994年國務(wù)院和原國家體改委發(fā)文要求“立即停止內(nèi)部職工股的審批和發(fā)行”。于是進(jìn)行股改，股改前688名華為公司員工共計(jì)持有6515%的股份，華為新技術(shù)公司299名員工持有剩下的3485%股份。股改后由2家公司工會分別集中托管，并代表股東行使表決權(quán)。（3）1999年第二次股權(quán)制度改革。華為公司改制成只有2名股東，深圳市華為技術(shù)有限公司工會持股8815%，華為新技術(shù)公司工會持股1185%。（4）2000年第三次股權(quán)制度改革。華為公司工會持股989%，任正非持股11%，華為新技術(shù)公司工會持有的1185%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給華為公司工會，任正非所持有的3500萬元股份單獨(dú)剝離出來，并在工商局注冊登記。（5）2001年7月虛擬受限股實(shí)施。新員工不再派發(fā)一元一股的股票，老員工股票逐漸轉(zhuǎn)化為虛擬股，可以獲得一定比例的分紅和對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，離開公司時此部分只能由公司回購，對股票處置權(quán)有限制。（6）2003年配股降薪運(yùn)動。員工本人只需拿出自己的15%，其余部分由公司出面，以商業(yè)銀行“個人助業(yè)貸款”方式解決。規(guī)定有3年鎖定期，3年內(nèi)離開公司的話所配股無效。（7）2008年12月飽和配股。由于老員工積累股份多，股份分紅收益大，新老員工收入失衡。因此，此次員工配股設(shè)置上限，每個級別達(dá)到上限后就不再參與新的配股。（8）2014年TUP計(jì)劃。2010年國家相關(guān)政策調(diào)整，2011年商業(yè)銀行開始停止以“個人助業(yè)貸款”名義向華為員工發(fā)放貸款。并且虛擬股不能適用于外籍員工的激勵，性質(zhì)上屬于中長期激勵模式，本質(zhì)上是現(xiàn)金激勵的分期付款。

2案例分析

（1）創(chuàng)業(yè)時期全員持股階段（1990年～2000年）華為的創(chuàng)新發(fā)展。全員持股后，該企業(yè)的薪酬主要由三部分構(gòu)成：基本工資、獎金和分紅。當(dāng)員工入職時間超過1年，就可以結(jié)合員工自身的崗位需求，以及績效考核目標(biāo)及任職等不同要素分配股權(quán)。員工可以選擇使用年終獎來購買，在資金不足的情況下，企業(yè)和銀行相互合作，員工可以利用銀行貸款來獲得股權(quán)。但是這不屬于真正意義上的員工持股，因?yàn)閱T工只有分紅的權(quán)利，并沒有投票權(quán)等股東權(quán)利，同時，在離職時，員工不享有股東對于股票的溢價權(quán)。利用內(nèi)部融資，華為減少了現(xiàn)金流風(fēng)險，在逆境中成功地生存下來，并且全員持股計(jì)劃增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)定了團(tuán)隊(duì)，提高了創(chuàng)新能力。也是經(jīng)過此次企業(yè)股權(quán)改革，該企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在此次股權(quán)激勵之前，華為的技術(shù)能力、經(jīng)營業(yè)績以及人才吸引力都比同行業(yè)要遜色不少;在實(shí)施股權(quán)激勵計(jì)劃以后，在通信行業(yè)激烈競爭中華為的業(yè)績不降反增，并且人才吸引力和留用率都大幅增加。尤其是在1992年，華為自主研發(fā)的交換機(jī)設(shè)備成功進(jìn)入市場并且攻占市場，這是華為走向行業(yè)龍頭的第一步。在1995年華為員工人數(shù)從6人增長到200個人，銷售收入達(dá)到了15億元，1998年將市場拓展到了中國主要城市。2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場的銷售額達(dá)到1億美元，表明華為員工持股計(jì)劃對于公司技術(shù)創(chuàng)新和人才引進(jìn)有巨大作用。

（2）重新設(shè)計(jì)虛擬受限股（2003年～2008年）時期華為的創(chuàng)新發(fā)展。此次配股與以往有很大的不同。一是配股額度很大，幾乎接近已有股票的總和。二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的股權(quán)即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例來兌現(xiàn)，一般員工兌現(xiàn)最多不超過1/4，兌現(xiàn)價格是每股凈資產(chǎn)的最新市場價值。持股較多的核心員工每年兌現(xiàn)最多不超過1/10，尤其是中高管離職，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行半年的考核，最后確定創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與企業(yè)不存在競爭關(guān)系，或是未從華為挖走其他人員，才可兌現(xiàn)股權(quán)。三是股權(quán)向管理層傾斜，這點(diǎn)比較好理解，對于骨干的管理層人員，可以獲得的配股額度大大超過普通的員工，這也使得員工持股更加傾向于精英員工持股。

這種持股改變使得精英人才的留存率更高，因?yàn)殡x職的成本過高，只有長期留下，才可以得到長遠(yuǎn)收益，穩(wěn)定了主要人才團(tuán)隊(duì)，華為才能進(jìn)一步進(jìn)行開拓創(chuàng)新，在2005年成為英國電信首選的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，與全球前50的頂級運(yùn)營商中的45家建立了合作伙伴關(guān)系。進(jìn)一步的股權(quán)激勵改革激發(fā)了華為創(chuàng)新能力，給華為的經(jīng)營業(yè)績帶來大幅增長。到2007年年末，銷售收入較2003年剛開始實(shí)施時增加1倍，是同期同行7倍，凈利潤增長了3倍，高于同行平均6倍，進(jìn)一步提升華為在行業(yè)中的領(lǐng)頭地位。

四、啟示

企業(yè)自身實(shí)際情況的差異，使其管理制度也存在很大區(qū)別，則企業(yè)面對問題制定的應(yīng)對策略也存在差異，面對這些問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷完善股權(quán)激勵制度，并加以改進(jìn)，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化。本文以華為公司作為研究對象，分析了股權(quán)激勵制度在華為公司的應(yīng)用狀況，結(jié)論為：股權(quán)激勵為企業(yè)留住了人才。人才作為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要組成部分，是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵核心，如果沒有股權(quán)激勵等激勵政策，員工可能會根據(jù)自己的發(fā)展情況進(jìn)行自主創(chuàng)業(yè)，或者跳槽到其他競爭對手那里，會讓企業(yè)面臨人才流失，失去企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營的可能性，帶來市場份額的流失。激勵機(jī)制不僅牢固地將員工和企業(yè)捆綁起來，而且在一定程度上激發(fā)了員工當(dāng)家人的感覺和創(chuàng)新激情。

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作者簡介：

馬丹，供職于華城聯(lián)合控股有限公司。