大慶油田管理干部培養(yǎng)軌跡規(guī)律研究

摘要：培養(yǎng)選拔優(yōu)秀管理干部，是關(guān)系企業(yè)各項事業(yè)興旺發(fā)達、薪火相傳的根本保證，是適應(yīng)新時代、應(yīng)對新挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略抉擇。本文緊密結(jié)合大慶油田實際，闡釋大慶油田管理干部培養(yǎng)軌跡規(guī)律：直線漸進式、偶發(fā)階躍式、上下迂回式、復(fù)合交叉式四種軌跡。在對照規(guī)律基礎(chǔ)上，提出加強管理干部培養(yǎng)的優(yōu)化建議，為大慶油田加快建設(shè)一支政治素質(zhì)高、職業(yè)素養(yǎng)好、數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理的管理干部隊伍提供參考。

關(guān)鍵詞：管理干部;培養(yǎng)軌跡規(guī)律;培養(yǎng)優(yōu)化建議

一、研究意義

習(xí)總書記指出：“干部成長是有規(guī)律的，年輕干部從參加工作到走向成熟，成長為黨和國家的中高級領(lǐng)導(dǎo)干部，需要經(jīng)過必要的臺階、遞進式的歷練和培養(yǎng)?！贝髴c油田作為國有企業(yè)，必須把干部培養(yǎng)選拔作為頭等大事來抓，著手于眼前，著力于基礎(chǔ)。培養(yǎng)造就大批優(yōu)秀管理干部，是油田各項事業(yè)發(fā)展和振興發(fā)展目標實現(xiàn)的有力保障。

本文研究大慶油田副科級及以上管理干部的培養(yǎng)軌跡規(guī)律。管理干部區(qū)別于專業(yè)技術(shù)人員、操作崗員工，具體指行政干部、黨群干部、技術(shù)干部等副科級及以上管理人員。培養(yǎng)規(guī)律是指除去自身努力、客觀環(huán)境條件等，通過組織培養(yǎng)作用促進管理干部成長的一般性規(guī)律。培養(yǎng)軌跡規(guī)律反映了管理干部職級晉升的動態(tài)過程，是組織培養(yǎng)效果的外在體現(xiàn)。

二、研究思路及方法

（一）研究思路

圍繞大慶油田管理干部這一研究對象，循著描摹軌跡這條線路，從歸納和演繹兩個邏輯，應(yīng)用逆向追溯法、縱向跟蹤法、橫向比較法、調(diào)查統(tǒng)計法四種研究方法驗證模型和軌跡，歸納出大慶油田管理干部培養(yǎng)軌跡規(guī)律。結(jié)合規(guī)律演繹，提出管理干部培養(yǎng)的優(yōu)化建議。

（二）研究方法

研究選取中石油集團公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的履歷（155位，以下簡稱樣本）作參照，采用逆向追溯法、縱向跟蹤法、橫向比較法、調(diào)查統(tǒng)計法等四種研究方法進行研究。

一是逆向追溯法。逆向回溯分析即從優(yōu)秀管理干部現(xiàn)有行為中追溯其產(chǎn)生的根源。

二是縱向跟蹤法。對某一層次、某一類型管理干部的各個成長階段進行延伸研究。

三是橫向比較法。將不同層級、不同單位的管理干部放在一起進行比較研究，發(fā)現(xiàn)他們之間的共性和特殊性，從而真正認識管理干部的培養(yǎng)軌跡規(guī)律。

四是調(diào)查統(tǒng)計法。主要包括文獻調(diào)查法、問卷調(diào)查法、一對一訪談法等。

三、管理干部培養(yǎng)軌跡規(guī)律研究結(jié)果

通過研究管理干部履歷樣本來追溯優(yōu)秀管理干部的培養(yǎng)軌跡根源，總結(jié)管理干部培養(yǎng)的軌跡規(guī)律，并依據(jù)規(guī)律提出大慶油田管理干部的優(yōu)化建議。

（一）軌跡描摹

以時間（年齡）變化作為橫軸，以不同崗位經(jīng)歷為縱軸，描繪出的成長曲線稱為管理干部培養(yǎng)軌跡。結(jié)合大慶油田管理干部調(diào)研情況，總結(jié)出以下四種典型軌跡：

1.直線漸進式，從基層鍛煉開始，循序漸進地成長進步，沒有出現(xiàn)階躍現(xiàn)象。

循著這種模式成長起來的干部，平均28.7歲（最小23歲，最大35歲），從基層開始，到任職正處級干部，平均歷時15.6年、在7.6個崗位工作過。

2.偶發(fā)階躍式，干部在成長過程中，由于某些政策影響、能力超群或工作需要，有時跨越一些經(jīng)歷和年齡段的臺階，破格進入較高層次的崗位。這種模式有兩種比較典型的線路。

典型線路一：

基層員工—公司機關(guān)員—公司部室副主任（副科級）—公司部室主任（正科級）—副廠長（副處級）—廠長（正處級）（圖2）。

典型線路二：

基層員工—礦（大隊）機關(guān)員—廠部室副主任（副科級）—副廠長（經(jīng)理）（副處級）—廠長（經(jīng)理）（正處級）（圖3）。

循著這種模式成長起來的干部，平均29.3歲（最小23歲，最大35歲），從基層開始，到任職正處級干部，平均歷時14.2年、在6.3個崗位工作過。

3.上下迂回式，干部參加工作后，由于工作和成長的客觀需要，經(jīng)黨組織的精心策劃安排，有的被派下去任職或掛職鍛煉，有的被選送到上級機關(guān)，因而上下反復(fù)調(diào)節(jié)幾次。這種模式的典型線路如下：

基層員工—隊長—副礦（大隊）長（副科級）—廠部室副主任（副科級）—礦（大隊）長（正科級）—廠部室主任（正科級）—副廠長（副處級）—廠長（正處級）（圖4）。

循著這種模式成長起來的干部，平均29.8歲（最小24歲，最大35歲），從基層開始，到任職正處級干部，平均歷時16.5年、在8.3個崗位工作過。

4.復(fù)合交叉式，因為工作或培養(yǎng)的需要，不是單純地按照行政系列或黨群系列單線成長，而是經(jīng)歷了一定的行政管理崗位鍛煉后，轉(zhuǎn)到黨群部門的管理崗位，或者從黨群管理崗位轉(zhuǎn)到行政系列的管理崗位。這種模式的典型線路如下：

基層員工—隊長—副礦（大隊）長（副科級）—礦（大隊）書記（正科級）—副廠長（副處級）—廠書記（正處級）（圖5）。

循著這種模式成長起來的干部，平均30歲（最小24歲，最大36歲），從基層開始，到任職正處級干部，平均歷時18.5年、在8.4個崗位工作過。

（二）研究結(jié)論

通過對樣本履歷分析，數(shù)據(jù)對比以及調(diào)研問卷、一對一訪談結(jié)果，研究對直線漸進式、偶發(fā)階躍式、上下迂回式和復(fù)合交叉式四種典型培養(yǎng)軌跡進行分析，四種培養(yǎng)軌跡的優(yōu)劣勢如表1。

（三）優(yōu)化建議

關(guān)于優(yōu)化年齡結(jié)構(gòu)的建議。據(jù)人才學(xué)研究觀點，人才的培養(yǎng)分為萌發(fā)期、繼承期、創(chuàng)造期等階段，其中最佳年齡區(qū)在25—45歲之間，峰值年齡是37歲左右。因此，我們建議要樹立“使用是最好的培養(yǎng)”理念，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上縮短干部培養(yǎng)周期，使優(yōu)秀年輕干部盡早進入領(lǐng)導(dǎo)崗位，擔(dān)當重任、實踐鍛煉。

四、結(jié)語

關(guān)于優(yōu)化培養(yǎng)軌跡的建議。一是要科學(xué)規(guī)劃，因需而定應(yīng)用培養(yǎng)軌跡。注重頂層設(shè)計，加大崗位分析力度，根據(jù)干部實際情況和崗位需要應(yīng)用多種培養(yǎng)軌跡。如偶發(fā)階躍式適宜在加快優(yōu)秀年輕干部的培養(yǎng)中應(yīng)用，復(fù)合交叉式適宜在培養(yǎng)復(fù)合型干部中應(yīng)用等，要根據(jù)崗位實際情況、根據(jù)干部個人情況綜合考量制定培養(yǎng)軌跡和培養(yǎng)方式。二是建議“小步快跑”。通過樣本履歷信息統(tǒng)計結(jié)果可推斷，平均每2.11年有一次職級的變動。因此，我們提倡把握培養(yǎng)軌跡的設(shè)計原則，要“小步快跑”保證干部成長過程中各個關(guān)鍵崗位和環(huán)節(jié)都應(yīng)該經(jīng)歷到，特別情況下也不能跨越太大、太多的臺階。要保證多崗位歷練，加大干部輪崗交流力度，使干部在多個崗位中拓寬視野、增長才干，全面、系統(tǒng)地積累管理經(jīng)驗和工作能力，較快地成長起來。

作者簡介：洪金秀（1973—），女，江蘇丹陽人，高級經(jīng)濟師，鐵人學(xué)院院長助理，北京大學(xué)理學(xué)碩士學(xué)位，主要從事企業(yè)培訓(xùn)工作，培訓(xùn)項目設(shè)計、課程體系構(gòu)建、內(nèi)訓(xùn)體系建設(shè)、課程開發(fā)等研究。