在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)人才

吉青

對(duì)企業(yè)而言，無(wú)論是構(gòu)建恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，還是不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，其目的均是為人才創(chuàng)造與企業(yè)共同成長(zhǎng)的良好環(huán)境。

7月初，在家居行業(yè)創(chuàng)業(yè)兩年多的丁海（化名）和他手下的一名得力干將吃了“散伙飯”，他的心情五味雜陳。

2018年3月份，丁海創(chuàng)立了一家專注于智能家居的企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)之初，這位干將便來(lái)到了公司，幾乎是陪著丁海一路打拼。這位干將不是南京本地人，丁海為了讓他專心呆在公司，開(kāi)出了豐厚的薪資待遇。但今年受新冠肺炎疫情影響，公司業(yè)務(wù)量銳減，丁海迫不得已，和對(duì)方商量能否把工資先降一點(diǎn)，等業(yè)務(wù)量上來(lái)了，再一起補(bǔ)上。對(duì)方先答應(yīng)了，可才過(guò)兩個(gè)月就直接提出辭職了。

按照當(dāng)初規(guī)劃，2020年是丁海在智能家居行業(yè)擴(kuò)張做大規(guī)模的時(shí)候，但人算不如天算，疫情嚴(yán)重影響了公司的進(jìn)一步發(fā)展。這種情況下導(dǎo)致人才流失，讓丁海有種說(shuō)不出來(lái)的憋屈?！斑@種情況下，他應(yīng)該留下來(lái)和公司一起渡難關(guān)，少了點(diǎn)工資就辭職走人，不講義氣?！倍『２挥杀г?。

事實(shí)上，在今年，和丁海有同樣遭遇甚至有同樣抱怨的創(chuàng)業(yè)者大有人在。當(dāng)公司發(fā)展遇到曲折或是瓶頸時(shí)，是人才流失的不利時(shí)期。但同樣也有不少企業(yè)，越是在困難的時(shí)候，越能留住人才，這二者之間的區(qū)別折射出了不同企業(yè)之間不同的人才運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

用人困境

記者在采訪過(guò)程中聽(tīng)許多民營(yíng)企業(yè)家，特別是傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)家談到過(guò)，企業(yè)經(jīng)常遇到人才缺失的問(wèn)題，招不到想要的人。在首譽(yù)控股集團(tuán)董事長(zhǎng)苑國(guó)輝看來(lái)，民營(yíng)企業(yè)面臨的人才缺失問(wèn)題是一個(gè)結(jié)構(gòu)性危機(jī)和體系性失敗，而最根本的緣由往往和民營(yíng)企業(yè)家在人才戰(zhàn)略方面犯下的三大失誤分不開(kāi)的：

第一是角色失衡問(wèn)題。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，特別是規(guī)模到一定體量的企業(yè)，企業(yè)家本應(yīng)分個(gè)輕重緩急，努力扮好三重角色：一是老板角色，想盡一切辦法收攏人才;二是董事長(zhǎng)角色，做好企業(yè)戰(zhàn)略布局和關(guān)鍵性決策;三CEO角色，親自把控企業(yè)核心業(yè)務(wù)的進(jìn)度和節(jié)奏。但遺憾的是，這三個(gè)角色民營(yíng)企業(yè)家往往分不清主次，也把控不了輕重緩急。特別是一部分民營(yíng)企業(yè)家（老板）喜歡眉毛胡子一把抓，把絕大部分時(shí)間和精力都沉浸在日常性管理事務(wù)和諸多部門間的溝通協(xié)調(diào)中，使得前兩重角色的精力投入分配嚴(yán)重不足，甚至可以說(shuō)幾乎是缺位的。

第二是識(shí)人辨才問(wèn)題。過(guò)去二三十年里，許多成功的民營(yíng)企業(yè)家借時(shí)代東風(fēng)，讓企業(yè)獲得快速的成長(zhǎng)和超規(guī)模的發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，招聘人才、選用能人也是他們的必修課，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富，所以在識(shí)人、用人方面他們一直很自信，也頗有心得。但是建立在這些成功經(jīng)驗(yàn)心得上的用人慣性思維，又往往會(huì)在當(dāng)下這個(gè)“大變革、大整合、大轉(zhuǎn)型”的時(shí)代限制民營(yíng)企業(yè)家的人才視野和用人格局。

比如，有一些民營(yíng)企業(yè)家喜歡把外來(lái)高級(jí)人才當(dāng)“狗皮膏藥”用，企業(yè)什么地方有問(wèn)題，就會(huì)盡快通過(guò)招聘或推薦一些“新型人才”來(lái)救急，過(guò)一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)不靈，就撕掉再換一張。換來(lái)?yè)Q去，病沒(méi)治好，反而得到的結(jié)論是外部“人才膏藥”不靈。而這些失敗教訓(xùn)又反過(guò)來(lái)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部自大的封閉文化，總覺(jué)得外人不行，結(jié)果是，最關(guān)鍵的崗位往往只用自己人。如些周而復(fù)始地犯錯(cuò)，可選將才也愈來(lái)愈少。

第三是用人原則問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)家用人往往有原則性失誤：最信任的人沒(méi)能力擔(dān)當(dāng);最該擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬槐恍湃我约跋氘?dāng)然地重用不該重用的人。比如，近兩年的傳統(tǒng)企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型大潮中，幾乎鮮見(jiàn)成功案例。最大的問(wèn)題就是電商團(tuán)隊(duì)人才架構(gòu)的不合理。往往是外行指導(dǎo)內(nèi)行，許多電商人才敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)往往會(huì)被內(nèi)部人（老板的人）的階層意識(shí)和官僚思想扼殺，加上盛行傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的山頭文化和公司政治，終是無(wú)法形成有效的合力，大部分結(jié)果都是人心渙散，整個(gè)項(xiàng)目呈現(xiàn)塌方式潰敗。

正是因?yàn)樘幚聿缓眠@三個(gè)問(wèn)題，導(dǎo)致許多民營(yíng)企業(yè)面臨人才困境。走出這個(gè)困境就需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力，從企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建適合培養(yǎng)人才的機(jī)制，經(jīng)營(yíng)好人才。如華為任正非所言，“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

把人才當(dāng)成核心資產(chǎn)

提升對(duì)人才進(jìn)行管理的能力是許多民營(yíng)企業(yè)家的共識(shí)。

“在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的第一個(gè)要素、第一個(gè)動(dòng)力是人的智慧、人的智能?！鄙虾?fù)星集團(tuán)董事長(zhǎng)郭廣昌曾經(jīng)談道。因此，復(fù)星集團(tuán)是把人才當(dāng)作為核心資產(chǎn)來(lái)管理的，這并不是貶低了人才，反而體現(xiàn)了對(duì)人才價(jià)值的重視和肯定。上海復(fù)星集團(tuán)創(chuàng)立于1992年，它最初從一個(gè)注冊(cè)資金10萬(wàn)元、自有資金只有3.8萬(wàn)元的不起眼的小型咨詢公司，發(fā)展到今天管理資產(chǎn)過(guò)千億元的多元化企業(yè)集團(tuán)，復(fù)星集團(tuán)的成長(zhǎng)一直被業(yè)界視為一個(gè)奇跡?！斑@是人才經(jīng)營(yíng)的階段性成功。”與復(fù)星一同成長(zhǎng)的前副總裁梁信軍曾談過(guò)。

復(fù)星集團(tuán)在企業(yè)資產(chǎn)表中建立起“人才報(bào)表”，將“人才是重要資產(chǎn)”這一理念落到實(shí)處。像保管有形資產(chǎn)一樣，人才的“領(lǐng)用、維護(hù)、保管”一步都不能少。如果有人才流失的情況出現(xiàn)，在人才報(bào)表中都要體現(xiàn)出來(lái)，并且相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)人才流失的責(zé)任。公司認(rèn)為，只有這樣，才能把“尊重人才、愛(ài)護(hù)人才”從口號(hào)落實(shí)到行動(dòng)，讓每個(gè)員工都感受到企業(yè)對(duì)自己的重視和關(guān)注。企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源最大限度地開(kāi)發(fā)、管理和維護(hù)，并使人才不斷保值增值。

人力資源領(lǐng)域的資深人士馬同華曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，現(xiàn)如今企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是企業(yè)人才與人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，CHO（首席人才官）已經(jīng)走進(jìn)企業(yè)核心管理層，成為企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)離不開(kāi)三種資源，即財(cái)務(wù)資源、人力資源和物質(zhì)資源，其中財(cái)務(wù)資源與人力資源是最基本的生產(chǎn)要素，財(cái)務(wù)資源是死的，被動(dòng)的，人力資源是活的，主動(dòng)的。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，也由財(cái)務(wù)資本轉(zhuǎn)為人力資本的競(jìng)爭(zhēng)，從這個(gè)意義上講，對(duì)人力資本的動(dòng)態(tài)價(jià)值評(píng)估，是從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要里程碑。

創(chuàng)造讓人才與企業(yè)共同成長(zhǎng)的環(huán)境

把人才當(dāng)作核心資產(chǎn)來(lái)運(yùn)營(yíng)更加強(qiáng)調(diào)的是動(dòng)態(tài)考核，而真正要留住人才最終還是要依靠適合人才成長(zhǎng)的企業(yè)環(huán)境。

在江蘇嘉鵬集團(tuán)有限公司創(chuàng)始人徐廣忠看來(lái)，就是要做到與人為善、共享共贏。嘉鵬集團(tuán)是一家以經(jīng)營(yíng)服裝為主的企業(yè)，這是個(gè)屬于勞動(dòng)密集型的行業(yè)，對(duì)人才的需求不言而喻。徐廣忠曾說(shuō)，他把老子“居善地”的提法運(yùn)用到企業(yè)人才管理中，也就是為員工打造一個(gè)適合他們生活、工作、發(fā)展的良好氛圍，在企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)公開(kāi)、公平、透明的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，營(yíng)造一種清新、向上的文化。

徐廣忠的觀點(diǎn)是從企業(yè)文化層面闡述創(chuàng)造一個(gè)讓人才愿意為之奮斗的土壤，而在e成科技總裁、創(chuàng)始合伙人梁星暉眼中，人才發(fā)展要與公司業(yè)務(wù)發(fā)展融為一體。他稱，“人才發(fā)展之路千條萬(wàn)條，但有一條，就是決不能‘空轉(zhuǎn)！所謂空轉(zhuǎn)，就是人才發(fā)展走的路子過(guò)于學(xué)術(shù)，過(guò)于理想，脫離企業(yè)環(huán)境，脫離企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)”。也就是說(shuō)企業(yè)在制定人才發(fā)展規(guī)劃以及采取具體的實(shí)施行動(dòng)，一定要堅(jiān)持“從業(yè)務(wù)中來(lái)，到業(yè)務(wù)中去”的理念。離開(kāi)業(yè)務(wù)要求談人才的優(yōu)劣勢(shì)，是空中樓閣;離開(kāi)績(jī)效結(jié)果談人才的發(fā)展成果，無(wú)疑是紙上談兵。業(yè)務(wù)是企業(yè)中人才所面臨的最大環(huán)境，業(yè)務(wù)可以給員工以壓力，也可以給員工以動(dòng)力。

事實(shí)上，對(duì)企業(yè)而言，無(wú)論是構(gòu)建恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，還是不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，其目的均是為人才創(chuàng)造與企業(yè)共同成長(zhǎng)的良好環(huán)境。因此，創(chuàng)業(yè)者在進(jìn)入商業(yè)世界的那一刻起便要常常思考，如何提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)人才的能力，從而發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才直到留住人才。