集團財務共享服務中心建設問題淺析

賀群英

摘要 在國內的信息時代下，集團公司通過建立財務共享服務中心，來推動財務工作轉型發(fā)展。財務共享服務中心可以匯集業(yè)務的數(shù)據，整合財務資源，提高風險防控能力。集團公司要建立財務共享服務中心，優(yōu)化財務共享服務中心的組織結構，對財務流程進行優(yōu)化再造，建立財務信息平臺，來提高集團公司的財務風險防控能力，提高財務工作的效率。

關鍵詞 集團公司;財務共享服務中心;問題;對策

一、建設財務共享服務中心的意義分析

在搭建財務共享服務中心前，需要優(yōu)化財務流程，提高業(yè)務流程運轉效率，進而為公司創(chuàng)造更多的價值，并降低運營成本、決策成本。財務共享服務中心可以完成任務量較大的費用報銷、報表編制等基礎性工作。下屬分子公司可將基礎核算工作歸集到財務共享服務中心，以此來實現(xiàn)財務會計、管理會計相互分離，加快推動公司財務轉型，提高企業(yè)的財務價值，進而助推企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（一）推動戰(zhàn)略實踐，創(chuàng)造企業(yè)價值

集團公司在搭建財務共享服務中心期間，要加快推動企業(yè)規(guī)模擴張，提高財務核算的精度和準確性，優(yōu)化現(xiàn)有的財務工作，并進行財務標準化的建設。財務共享服務中心可以支持集團公司的市場化運作、專業(yè)化運營，同時可以將財務人員從煩瑣的合同工作中解放出來，將更多的精力投入財務分析決策和業(yè)務管控，以此來提高財務控制能力，推動財務工作職能轉型發(fā)展，為集團公司創(chuàng)造更多的財富。

（二）加大資源的整合力度

在信息技術的支持下，財務共享服務中心要統(tǒng)一單位的財務核算標準、核算流程和資金使用標準。公司要組建專業(yè)的財務部門，聘請高端財務人才，應用財務共享平臺，收集下屬單位的經營數(shù)據，這樣會使集團總部的財務分析結果更加精準。財務的費用報銷周期大幅度縮短，提高集團總部的集中管控效率，使集團的資源得到高效的配置。

（三）降低企業(yè)運營成本，加強內控風險控制

集團公司將會計核算工作集中到財務共享服務中心，然后由財務人員負責下屬多個子公司的核算工作，這樣可以有效規(guī)避財務風險。同時，避免財務數(shù)據信息被竊取，保證所形成的會計報告比較規(guī)范和統(tǒng)一。財務標準的制定要優(yōu)化項目組織、財務人員數(shù)量，優(yōu)化財務分析的效果，購置智能化軟件，來實現(xiàn)財務數(shù)據的自動化處理、核算和分析。

二、財務共享服務中心建設的問題分析

（一）財務共享服務中心建設的意識比較薄弱

集團下屬的公司不愿意公開自身財務信息數(shù)據，當集團總部推動財務管控體系建設時，有些單位不配合集團總部的工作。也有些下屬單位擔心自己不正當?shù)慕洜I目的被發(fā)現(xiàn)，而拒絕上傳數(shù)據，或者編造虛假數(shù)據，這些行為都會給集團帶來較大的經濟損失。有些財務人員對財務共享服務中心建設的認識不夠深刻，配合共享中心建設的意識不強、積極性不高，認為財務共享服務中心建立之后會轉變原有的工作方式、工作模式，給會計帶來較大的工作阻礙。集團公司經過比較漫長的發(fā)展，經營模式根深蒂固，人員的思想比較傳統(tǒng)，對財務工作的轉型變革比較抵觸，這會影響財務共享服務中心的建設[1]。

（二）財務共享服務中心方案制定問題分析

集團公司在建立財務共享服務中心期間，需要根據各分公司的業(yè)務經營、辦公地點、運營人員類型、財務工作的處置流程、報銷標準等進行對比分析，檢查差異較大的財務流程，并使業(yè)務的流程實現(xiàn)統(tǒng)一。一些財務共享服務中心的財務流程不合理，審批流程較長，對財務共享不太重視，有些財務共享服務中心標準化建設的高度不夠，也有一些集團公司制定的財務共享方案、共享中心建設方案與實際的運營情況不匹配，給后期的中心運營帶來較大的管理問題。

（三）財務共享服務中心建設后運營成本增加

集團公司建立的財務共享服務中心的專業(yè)性較高，這是建立在業(yè)務標準化、規(guī)范化的基礎上，并實現(xiàn)各運營業(yè)務融合。財務共享服務中心建設完成之后，要招聘許多運營管理人員，而且其業(yè)務相對比較細化，會需要更多的崗位，有更多的工作量。例如，會增加檔案管理、掃描工作。同時，這也會給集團總部帶來更多的人力成本，使集團公司必須增加人力資金投入，總體來講，財務共享服務中心的建設會增加運營成本[2]。

三、財務共享服務中心建設的思路和策略研究

（一）財務共享服務中心建設思想

財務共享服務中心建設不僅需要集團總部投入大量的資金，還要招聘許多運營人員，其建設不僅是組織架構的建立，還會使現(xiàn)有的財務工作模式、企業(yè)運營方式發(fā)生重大變革，需要高層領導給予其建設更多的政策支持。要開展中心建設宣傳，要求下屬各分支單位都明白財務共享服務中心建設的重要性，統(tǒng)一思想，支持財務共享服務中心的建立。各員工要遵守單位的制度，集團總部高層領導加快推進員工思想的轉變，將財務共享服務中心建設思想、價值觀都融入企業(yè)文化體系。在建立財務共享服務中心前期，應該對制定出來的方案與公司總部的運營現(xiàn)狀進行對比分析，梳理運營管理思路問題。

（二）財務共享服務中心建設的方案思考

第一，財務共享服務中心建設需要由經營人員組織編制建設方案。在集團運營中，業(yè)務領域較多，因此財務共享服務中心的建設不僅僅是一個組織架構的建立，更多是實現(xiàn)業(yè)務運作的統(tǒng)一。第二，應該由集團總部的上層領導組織開展方案的編制，然后各分子公司和部門負責人都參與建設，并優(yōu)化完善現(xiàn)有的集團管控制度，梳理優(yōu)化集團管控流程，制定切合集團未來發(fā)展的控制模式。第三，財務共享服務中心對集團內業(yè)務要實施統(tǒng)一的管理，對業(yè)務數(shù)據進行分析。建立財務共享服務中心并非功能模塊越多越好，主要是針對企業(yè)的核心財務職能，建立相應的控制體系，把控關鍵環(huán)節(jié)，這樣才能使財務共享服務中心運行高效[3]。

（三）財務共享服務中心成本分析

財務共享服務中心建立的最終目的就是提高集團總部的運營效率，把控運營風險，降低管理成本。因此，財務共享服務中心要分析更詳細的數(shù)據信息，但是這也會帶來更多的工作量。在有些集團中，一些業(yè)務人員經常會質疑配合財務共享服務中心建立，更多是為了集團獲利服務于財務共享服務中心。有些人員認為在推動建設時，如果出現(xiàn)了虧損，就應該承擔虧損的責任。因此，財務共享服務中心的建設需要高層領導的大力支持，沒有最優(yōu)質的方案，只有最強的執(zhí)行能力，無論多么優(yōu)秀的方案都會產生問題，考慮財務共享服務中心建設期間會給財務人員帶來額外的工作量，這時就要給予現(xiàn)有的工作人員更多的薪酬獎勵。安排部分人員到下屬公司，吸納一部分優(yōu)秀的人員，來財務共享服務中心工作，并減少前端工作和建設阻力，持續(xù)推動機制流程的建設和優(yōu)化，不能在短時間內評價財務共享服務中心的經濟效益，需要站在集團總部，從正面的角度，考慮財務共享服務中心的發(fā)展問題。

（四）加強財務共享服務中心核心工作管理

財務共享服務中心前期的規(guī)劃工作不夠細致，會導致后期收集到的數(shù)據有較大的缺失。因此，要及時地補充數(shù)據，建立財務信息平臺，來收集業(yè)務運行數(shù)據，由財務人員分析數(shù)據，提高數(shù)據分析質量。根據集團的實際業(yè)務運營狀況，制定數(shù)據標準，各部門在提交業(yè)務數(shù)據時，需要由部門負責人簽字確認，保證數(shù)據的真實性。數(shù)據收集是否完整會影響集團的報賬效率，如果數(shù)據準確性較低，就會影響下屬單位的業(yè)務運行，影響集團總部高層領導的投資決策。

四、結語

集團總部財務共享服務中心的建立是一個專業(yè)復雜的系統(tǒng)工程，在財務共享服務中心建設的各個階段中，應該由集團總部組建專門的建設小組，通過設計頂層方案，通盤地考慮中心的各個功能，確定中心組織架構和功能定位，明確中心的工作職責，合理地確定中心的財務權限。財務共享服務中心的建設不是一蹴而就的，需要持續(xù)地完善。集團應借助外部財務咨詢機構的力量，組織建設財務共享服務中心，以集團戰(zhàn)略為導向，優(yōu)化現(xiàn)有組織架構。財務共享服務中心的建設還要制定相應的制度流程，財務人員密切配合中心建設工作，積極轉變自身的思想理念，學習新的方法。集團總部要給予財務共享服務中心建設資金支持和政策支持，引導業(yè)務人員和財務人員配合協(xié)作，豐富財務共享服務中心的功能。

（作者單位為成都市大數(shù)據股份有限公司）

參考文獻

[1] 陳紅軍.構建集團財務共享服務中心實施對策與研究[J].財會學習，2018，000（002）：87.

[2] 吳彤琳，孟超，王惠.我國企業(yè)集團財務共享服務中心的優(yōu)化設計——基于流程再造和流程優(yōu)化理論[J].河北企業(yè)，2018，000（004）：30-31.

[3] 劉曉曉.建筑企業(yè)集團財務共享服務中心的構建與完善探討[J].經貿實踐，2018，000（011）：130.