一個(gè)不會(huì)先問“為什么”的世界

西蒙

致命的假設(shè)

某年一月的寒冷清晨，一個(gè)43歲的男人宣誓就職，成為國家領(lǐng)袖。在他身旁站著的是他的前輩，15年前，這位著名的將軍率領(lǐng)軍隊(duì)參戰(zhàn)，大戰(zhàn)以德國失敗告終。這名年輕的領(lǐng)袖自小在天主教家庭長大。接下來的5個(gè)小時(shí)里，他觀看了慶賀他就職的游行表演，參加慶典活動(dòng)，直到凌晨3點(diǎn)。

這個(gè)人就是阿道夫·希特勒，而非絕大多數(shù)人想到的約翰·肯尼迪！那天是1933年的1月30日。

我們每個(gè)人腦海中都有假設(shè)。有時(shí)候，這些假設(shè)是基于不完整的甚至錯(cuò)誤的信息。在這個(gè)例子里，我提供的信息就是不完整的。肯定有很多人認(rèn)為我說的是約翰·肯尼迪，直到我加上了這個(gè)小小的細(xì)節(jié)—日期。

這很重要，因?yàn)槲覀兊男袨闀?huì)受到假設(shè)（或是我們自認(rèn)為是真相的東西）的影響，我們根據(jù)某些自以為了解的東西做出判斷。

就在不太久遠(yuǎn)的過去，絕大多數(shù)人還相信世界是平的，這個(gè)“真相”影響了人們的行為。在那個(gè)時(shí)代，人們很少遠(yuǎn)征探險(xiǎn)，大家擔(dān)心要是走得太遠(yuǎn)，就會(huì)掉到陸地以外。因此，他們幾乎留在原地，哪兒也不去。直到那個(gè)小小的細(xì)節(jié)大白于天下—世界是圓的—人們的行為才出現(xiàn)了巨大的變化。

有了這個(gè)發(fā)現(xiàn)之后，人們開始在這個(gè)星球上旅行穿梭，開辟了貿(mào)易線路，開始運(yùn)販香料。各種新鮮的知識(shí)，比如數(shù)學(xué)，開始在社群間分享交流，各種各樣的創(chuàng)新和進(jìn)步層出不窮。一個(gè)簡單的錯(cuò)誤假設(shè)更正了，人類的步伐得以向前邁進(jìn)。

我們來想想團(tuán)隊(duì)是如何形成的，決策又是如何制定的。為什么有些團(tuán)隊(duì)取得成功，另一些卻失敗了？我們真的知道個(gè)中奧秘嗎？還是說，我們知道的不過是些假設(shè)？

講個(gè)有趣的故事：

一群美國汽車公司的高管到日本參觀裝配生產(chǎn)線。在生產(chǎn)線末尾，車門裝到了鉸鏈上，跟美國車廠的做法一模一樣，可有個(gè)步驟不見了。在美國，工人會(huì)用一支橡膠棒敲敲車門，確保嚴(yán)絲合縫。可是日本的車廠里沒有這一步。美國人十分迷惑，就問日本人，他們是在哪一個(gè)步驟確保車門跟車體嚴(yán)密貼合的。日本向?qū)ъt腆地笑了：“在做設(shè)計(jì)的時(shí)候?！痹谌毡镜钠噺S，他們不是檢查毛病，收集數(shù)據(jù)，然后找出最好的解決辦法，而是在一開始就設(shè)計(jì)出了想要的結(jié)果。如果沒得到想要的結(jié)果，他們就知道，肯定是源頭的某個(gè)地方出了問題。

一天參觀下來，下線的新車中，美國車和日本車上的車門都跟車體很合適。只是日本人用不著雇人敲車門，也用不著買橡膠棒。更重要的是，在事故中，日本車的車門似乎更堅(jiān)固、更耐沖撞。這一切只有一個(gè)原因：他們從一開始就確保車門的尺寸是合適的。

美國車廠的橡膠棒，就像是多數(shù)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方式。遇到了不符合預(yù)期的事情，就推出一連串有效的短期方案，直到取得滿意的結(jié)果為止。

可是，這些辦法牢靠嗎？有太多團(tuán)隊(duì)依靠“橡膠棒”來達(dá)到目標(biāo)。然而，那些取得了更大成就的團(tuán)隊(duì)，那些能使用更少人力和資源卻得到更多產(chǎn)出的團(tuán)隊(duì)，那些擁有非凡影響力的團(tuán)隊(duì)，在一開始就能做對(duì)。做出合適的產(chǎn)品，搭建出合理的公司架構(gòu)，甚至能雇用到合適的人。盡管最終的結(jié)果看上去或許沒有區(qū)別，但偉大的領(lǐng)導(dǎo)者明白，在人們看不到的地方，自有價(jià)值。

我們給出的每一個(gè)指導(dǎo)和建議、制定的每一個(gè)行動(dòng)方案、渴望得到的每一個(gè)結(jié)果，全都始于同一個(gè)起點(diǎn)：一個(gè)決定。有些人決定想辦法擺弄車門，達(dá)到嚴(yán)絲合縫的效果;而有些人則從完全不同的地方起步。

短期看來，兩種做法的結(jié)果差不了多少，但是，正是那些我們看不見的東西，讓有些人更有可能取得長遠(yuǎn)的成功。這些人明白一個(gè)道理：完美的車門應(yīng)該始于設(shè)計(jì)，而不是靠后期的擺弄。

達(dá)摩克利斯之劍操縱與激勵(lì)

如今，很少有哪種產(chǎn)品或服務(wù)是在別家買不到的：價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)水平、功能，全都差不多。即使你當(dāng)真領(lǐng)先別人一步，你的優(yōu)勢多半也會(huì)在幾個(gè)月內(nèi)消失不見。如果你的產(chǎn)品真的標(biāo)新立異，別人就會(huì)迅速仿制，沒準(zhǔn)兒做得比你還好。

但是，如果你去問問大多數(shù)企業(yè)主，為什么顧客會(huì)購買他們的產(chǎn)品，絕大多數(shù)人會(huì)說，這是因?yàn)樗麄兊臇|西質(zhì)量超好、功能超強(qiáng)、價(jià)格超低、服務(wù)超棒。

換句話說，絕大多數(shù)公司完全不知道人們?yōu)槭裁闯蔀樽约旱念櫩?。這是個(gè)發(fā)人深省的問題。如果公司不知道顧客何以成為自己的顧客，那他們很可能也不知道員工何以成為自己的員工。那么他們又怎會(huì)知道，該如何吸引到更多新員工，又該如何喚起老員工的忠誠呢？

現(xiàn)實(shí)情況是，當(dāng)今絕大多數(shù)企業(yè)的決策是基于一系列并不完整（更有甚者，是完全站不住腳）的假設(shè)做出的。這個(gè)假設(shè)就是：究竟是什么在推動(dòng)公司的業(yè)務(wù)？

要影響人類的行為，只有兩個(gè)辦法：要么靠操縱，要么靠激勵(lì)。這里說的“操縱”可不一定是貶義詞，這是個(gè)非常普遍也相當(dāng)善意的做法。事實(shí)上，咱們不少人小時(shí)候都使過這一招?！叭绻恪揖妥瞿阕詈玫呐笥选?，這是個(gè)極其有效的談判策略，小孩子想從伙伴那兒得到什么東西的時(shí)候，都會(huì)這樣說，代代如此。但凡曾把糖果遞過去、巴望著能交到一個(gè)新朋友的孩子都會(huì)告訴你，這招真的很管用。

從商業(yè)到政治，操縱肆意地蔓延，它們化身為各種各樣的銷售和推廣策略。典型的操縱包括：降價(jià)、促銷、利用恐懼心理、同儕壓力、煽動(dòng)性的言辭，或是承諾日后會(huì)履行創(chuàng)新舉措。為了影響人們的行為—無論是購買、選舉，還是想贏得支持—操縱方會(huì)這樣做。

如果企業(yè)或團(tuán)隊(duì)并不清楚顧客何以成為自己的顧客，他們就會(huì)依賴過多的操縱手段來達(dá)到目的。而且這理由很充分：操縱真的管用。

價(jià)格誘導(dǎo)

不少公司不愿意打價(jià)格戰(zhàn)，可他們還是這么干了，因?yàn)樗麄冎澜祪r(jià)有效果。事實(shí)上，效果實(shí)在太好了，以至于誘惑大得令人把持不住。對(duì)于專業(yè)的服務(wù)型公司來說，如果眼前擺著一檔大業(yè)務(wù)，極少有公司不用這一招—單純地把價(jià)格調(diào)低，好把單子簽下來。無論他們?cè)鯓酉蜃约汉涂蛻艚忉?，說價(jià)格戰(zhàn)是合情合理的，降價(jià)仍然是一個(gè)極度有效的操縱手段。把價(jià)格降得足夠低，人們就會(huì)買，季末的時(shí)候，我們會(huì)見到“清貨降價(jià)”的牌子;把價(jià)格降到足夠低，貨架就會(huì)很快清空，好給新一季的貨品騰出空間。

但價(jià)格戰(zhàn)的成本驚人，而且會(huì)給公司帶來嚴(yán)重的兩難困境。對(duì)賣方來說，依賴價(jià)格做銷售，就好比吸毒一樣。短期的感覺很爽，可你這么干的次數(shù)越多，就越難戒掉。一旦買方習(xí)慣了以低于平均水平的價(jià)格購買產(chǎn)品或服務(wù)，你就很難再讓他們多付錢了。而賣方又面臨巨大的壓力，為了贏得競爭必須把價(jià)格降得越來越低，利潤也隨之越來越薄。這只會(huì)讓人想賣出更多東西作為補(bǔ)償，而最快的方法就是再次降價(jià)。

就這樣，降價(jià)成癮的惡性循環(huán)開始了。在毒品圈，沉迷藥物的人叫作“癮君子”;在商業(yè)圈，沉迷價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)品叫作“無差異商品”。保險(xiǎn)、家用電腦、移動(dòng)通信服務(wù)、各式各樣的包裝消費(fèi)品……價(jià)格戰(zhàn)創(chuàng)造出來的無差異商品數(shù)不勝數(shù)。幾乎每一次，被迫把產(chǎn)品變?yōu)闊o差異商品的公司都會(huì)搬起石頭砸自己的腳。我沒法跟你抬杠說，降價(jià)不是個(gè)推動(dòng)業(yè)務(wù)的完美又正當(dāng)?shù)姆椒?，可問題在于，保持盈利太難了。

沃爾瑪好像是個(gè)例外。他們創(chuàng)造出了一個(gè)把價(jià)格戰(zhàn)玩得出奇成功的企業(yè)，可代價(jià)也是巨大的。規(guī)模優(yōu)勢讓沃爾瑪避免了低價(jià)策略與生俱來的缺點(diǎn)，可公司對(duì)低價(jià)的沉迷還是埋下了丑聞隱患，傷害了它的聲譽(yù)。而卷入公司丑聞里的每一個(gè)人，出發(fā)點(diǎn)都是想把成本壓低，好讓公司能承受如此低廉的價(jià)格。

低價(jià)總是有代價(jià)的。問題是，為了把錢賺到手，你愿意付出多少？

操縱的高昂代價(jià)

每一種操縱手段的確都能影響顧客的行為，都能給公司帶來不少好處?？蛇@么做是有代價(jià)的。這些操縱手段中，沒有一個(gè)能培養(yǎng)出客戶的忠誠度。隨著時(shí)間流逝，代價(jià)會(huì)越來越大，而收益只是短期的。而且，買方和賣方的壓力都因此增大了。如果財(cái)力特別雄厚，或是只想拿到短期收益，可以完全不考慮長遠(yuǎn)發(fā)展的問題，那這些招數(shù)可謂是完美無缺。

由于如今的企業(yè)沉迷于追求短期結(jié)果，在很大程度上，這些公司已經(jīng)成了一連串“快速見效”做法的大集合。短期策略已經(jīng)演變得如此復(fù)雜精密，以至于商業(yè)圈里產(chǎn)生了一套專為操縱手段服務(wù)的方法，其中用上了統(tǒng)計(jì)學(xué)，還有所謂的“準(zhǔn)科學(xué)”。例如，做直銷的公司會(huì)提供數(shù)據(jù)分析，告訴你發(fā)出的直郵郵件中，哪個(gè)字眼最能促進(jìn)銷售。

使用“回信返利”的商家知道這種刺激手段很有用，他們也知道返利數(shù)額越高，效果就越好。他們也知道實(shí)行返利的代價(jià)有多高。為了保持盈利，商家需要把“冤大頭”和“懶動(dòng)手”的比例維持在一定程度。就像毒品上癮一樣，動(dòng)力是短期的興奮感受，有些人無法抗拒誘惑，總想把領(lǐng)取返利的合格條件寫得含混而冗長，希望借此降低領(lǐng)取返利的人數(shù)。

電子業(yè)巨頭三星公司深諳遣詞造句的藝術(shù)，知道什么樣的措辭能讓返利手段產(chǎn)生豐厚的利潤。新世紀(jì)初，這家公司對(duì)若干種電子產(chǎn)品實(shí)行促銷，返利高達(dá)150美元。條款寫得很不錯(cuò)：每個(gè)地址都有一次機(jī)會(huì)獲得返利。初看之下，這個(gè)要求甚為合理。

可實(shí)際的情況是，如果某幢公寓大樓里有一戶以上的居民申請(qǐng)了返利，公司就會(huì)取消整幢公寓住戶的申領(lǐng)資格。有四千多個(gè)受到這則促銷吸引的消費(fèi)者收到了拒絕通知。這起事件引起了紐約首席檢察官的注意，三星公司被勒令賠償公寓住戶20萬美金。

公司違規(guī)操作，被人抓獲，這是個(gè)極端的例子?？墒牵粝庐a(chǎn)品代碼、填寫表格、務(wù)必在時(shí)間期限內(nèi)寄回等返利申請(qǐng)手段依然活躍得很。如果一家公司如此心安理得地盤算著會(huì)有多少客戶無法兌現(xiàn)省錢的允諾，那它怎能有資格自稱是“以客戶為中心”呢？

管用未必等于正確

操縱的危險(xiǎn)在于它的確管用。因?yàn)楣苡?，它變成了生活的常態(tài)，大多數(shù)的公司和團(tuán)隊(duì)都在使用，無論規(guī)模大小，無論哪個(gè)行業(yè)。這個(gè)事實(shí)本身就構(gòu)成了一種體系化的同儕壓力。這真是完美的諷刺啊，我們這些操縱者，反倒被自己弄出來的系統(tǒng)操縱了。每一次降價(jià)、促銷，每一句建筑在恐懼或煽動(dòng)上的話語，每一項(xiàng)創(chuàng)新，所有這一切被我們用來達(dá)成目標(biāo)的手段，把我們的公司和團(tuán)隊(duì)變得越來越羸弱。

如果事情建筑在錯(cuò)誤假設(shè)上太久，會(huì)發(fā)生什么后果。房地產(chǎn)市場的崩潰，以及隨后銀行業(yè)的崩潰，都要?dú)w咎于銀行內(nèi)部的決策，而這些決策是建筑在一系列操縱手段之上的。員工被獎(jiǎng)金操縱，公司鼓勵(lì)短視的決策;對(duì)直言不諱的人的公開羞辱，抑制了負(fù)責(zé)的質(zhì)疑聲音;容易到手的貸款鼓勵(lì)消費(fèi)者購買負(fù)擔(dān)不起的大房子。忠誠感成了鳳毛麟角。

這些都是一連串交易性質(zhì)決定的，有效果，但代價(jià)高昂。幾乎沒有一條對(duì)整體大局有好處。干嗎要對(duì)大局有好處？根本沒必要這么做。在即時(shí)的滿足面前，意義或信仰沒有立足之地。銀行家并不是第一批被自己的成功壓倒的人，美國的汽車制造業(yè)承受這種結(jié)果已有好幾十年了—操縱手腕一個(gè)接一個(gè)，短期決策一個(gè)接一個(gè)。

當(dāng)操縱成為行動(dòng)的主流，頹勢甚至崩潰，是唯一符合邏輯的結(jié)果。而當(dāng)今世界的現(xiàn)實(shí)就是，操縱成了常態(tài)，也讓那些真正想問“為什么”的消費(fèi)者和個(gè)人開始慢慢失去了發(fā)聲的機(jī)會(huì)。