GE的涅槃之路

杜婷

20世紀(jì)，隨著美國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，不僅誕生了許多商業(yè)大亨，更成就了一批杰出的商界“大師”。他們創(chuàng)造財(cái)富、啟迪思想，開創(chuàng)了一個(gè)時(shí)代。然而，時(shí)代的車輪不斷向前，那一代大師們正在一一謝幕。

2020年3月2日，曾被譽(yù)為“全球第一CEO”的美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇去世。消息傳來，很多人頗為傷感。對(duì)于他們來說，韋爾奇不僅重塑了GE，更改變了整個(gè)商業(yè)世界。他的“六西格瑪”、“數(shù)一數(shù)二”、“末位淘汰”等管理理念影響了一大批企業(yè)家，甚至很多企業(yè)家的案頭至今都有《杰克·韋爾奇?zhèn)鳌坊蛘摺囤A》。然而，韋爾奇任職后期的戰(zhàn)略布局、組織架構(gòu)調(diào)整等，雖將GE帶上了巔峰，但也為公司后來的發(fā)展留下了隱患。如今，擁有百年歷史的GE正在經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型之痛。

是傳奇，是靈魂

1980年，當(dāng)雷吉·瓊斯決定選擇杰克·韋爾奇作為接班人時(shí)，他或許不曾想到，面前這個(gè)年輕人會(huì)將GE公司的市值從130億美元發(fā)展到巔峰時(shí)期的近6000億美元，并使之成為當(dāng)時(shí)美國市值最高的公司。

作為GE的第七任總裁，瓊斯曾是美國四任總統(tǒng)——尼克松、福特、卡特和里根的經(jīng)濟(jì)顧問。這位性格內(nèi)向的英國紳士之所以選擇韋爾奇，是因?yàn)樗麍?jiān)信“挑選繼承人的首要原則是，千萬不要選擇和你一樣的人”。

1982年，他在哈佛商學(xué)院講課時(shí)，又傳授了他的另一條用人之道——“你最好留心觀察一下將來的局勢(shì)……（并且）找出能夠適應(yīng)那個(gè)環(huán)境的人，而不是讓繼承人適應(yīng)你所處的環(huán)境?！?/p>

后來的事實(shí)證明，選擇韋爾奇是瓊斯執(zhí)掌GE八年里最英明的決定。

韋爾奇上任后，提出了多元化的戰(zhàn)略擴(kuò)張思想，努力將GE從傳統(tǒng)的工業(yè)公司打造成一個(gè)“無邊界”公司。于是，大量的并購開始了。1985～2000年的15年間，GE公司的營收年均增長(zhǎng)9.9%，其中約4%的貢獻(xiàn)來源于并購業(yè)務(wù)，而那些不能在市場(chǎng)上處于“數(shù)一數(shù)二”地位的業(yè)務(wù)被果斷地進(jìn)行重組、出售或關(guān)停。

在企業(yè)管理和人才培養(yǎng)方面，韋爾奇給GE留下了寶貴的財(cái)富。他提出了構(gòu)建企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型的思想，并成立了克羅頓維爾管理學(xué)院，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人才的挖掘和培養(yǎng)。在這個(gè)管理學(xué)院里，除了一般的課堂培訓(xùn)之外，韋爾奇創(chuàng)新了“行動(dòng)學(xué)習(xí)”教學(xué)法，讓學(xué)員對(duì)現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)管理問題進(jìn)行探討。他還開發(fā)了“群策群力”計(jì)劃，讓“坦誠”成為公司的核心價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)管理層對(duì)企業(yè)是“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是“控制”。

韋爾奇要求公司持續(xù)進(jìn)行“群策群力”座談會(huì)，讓每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)自由地說出自己對(duì)公司業(yè)務(wù)的想法，并要求管理層對(duì)員工提出的每一項(xiàng)意見都當(dāng)場(chǎng)給出回復(fù)，對(duì)至少75%的問題給出“是”或者“不是”的明確回答。

在績(jī)效管理上，韋爾奇提出將員工分為A、B、C 三類，按“721原則”實(shí)施10%比例的末位淘汰制，以此激活組織活力。他推出了大名鼎鼎的“六西格瑪”管理體系，用完善的管理流程降低企業(yè)成本，確保產(chǎn)品質(zhì)量，在降本增效方面取得了顯著的成效。

韋爾奇在任期間，十分重視對(duì)人才的挖掘，他認(rèn)為“變革的發(fā)生是因?yàn)榘颜_的人放到了正確的位置上。對(duì)于企業(yè)來說，要發(fā)展，首先要解決人的問題，接下來才是戰(zhàn)略和其他事情”。因此，韋爾奇將大量精力用在了人才的甄選上。也正是在他的任期內(nèi)，GE培養(yǎng)了一大批杰出的人才，其中就包括韋爾奇的繼任者杰夫·伊梅爾特。

在杰出的管理和人才培養(yǎng)之外，韋爾奇也是一個(gè)資本高手。創(chuàng)立通用金融公司，將產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相結(jié)合，是韋爾奇成為商業(yè)傳奇的關(guān)鍵。GE金融部門借助產(chǎn)業(yè)部門拓展客戶群，為公司帶來了豐厚的收益和利潤(rùn)，反過來又為GE大肆進(jìn)行產(chǎn)業(yè)并購提供充足的“彈藥支持”。在金融危機(jī)爆發(fā)前，通用金融取得了驚人的成功，資產(chǎn)規(guī)模曾一度超過5380億美元，原來的“副業(yè)”在企業(yè)中占據(jù)了主導(dǎo)地位。

2001年，韋爾奇功成身退時(shí)，他所主導(dǎo)的一輪輪的換血改造，讓GE成為了世界500強(qiáng)之首，盈利能力排名全球第一。而在巨大的光環(huán)之下選擇激流勇退的韋爾奇，把自己留在了管理的神壇之上，供眾人景仰。

走下神壇的GE

毫無疑問，韋爾奇對(duì)GE的騰飛和工業(yè)時(shí)代的現(xiàn)代化管理科學(xué)作出了巨大的貢獻(xiàn)。韋爾奇的這套管理方法及理念，在美國商界乃至全球得以擴(kuò)散。在如何打造一個(gè)結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)、業(yè)績(jī)卓越、成本低廉的企業(yè)方面，GE成為了很好的學(xué)習(xí)榜樣。但是，成功往往是難以復(fù)制的。

在后韋爾奇時(shí)代，為了繼續(xù)保持高速發(fā)展、保持高市值，GE過度關(guān)注短期利益和股東利益，導(dǎo)致公司商業(yè)模式的內(nèi)驅(qū)力脫離實(shí)業(yè)發(fā)生了扭曲。此時(shí)的GE似乎已經(jīng)不再是最初的那個(gè)GE了。

從創(chuàng)始人愛迪生開始，GE一直都是一家富有創(chuàng)造力的工業(yè)巨頭。從世界最大的電氣火車頭、X射線成像儀到噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)，GE從來不缺乏偉大的科技突破。然而，到了后韋爾奇時(shí)代，這些偉大的科技發(fā)明好像被那些熠熠生輝的多元化現(xiàn)代企業(yè)管理模式掩蓋了，甚至研發(fā)經(jīng)費(fèi)也經(jīng)歷了斷崖式的削減。

1990年前后，GE的研發(fā)支出由4億美元削減到2億美元，在韋爾奇任期后期，研發(fā)支出占非金融業(yè)務(wù)營收比重長(zhǎng)期控制在5%以下，在韋爾奇卸任前后甚至跌至3%的低谷。短期內(nèi)，削減研發(fā)開支使業(yè)績(jī)報(bào)表更好看，但企業(yè)文化中創(chuàng)新意識(shí)和開拓科技邊界的野心的式微卻給GE帶來了不可挽回的損失。

在伊梅爾特時(shí)代，盡管研發(fā)投入逐步增加，但是占非金融部門營收比重依然低于5%。伊梅爾特繼續(xù)通過增加金融杠桿、財(cái)務(wù)投資、并購等方式鼓吹韋爾奇留下的金融泡沫。到2008年金融危機(jī)前，GE金融的資產(chǎn)規(guī)模、負(fù)債比例和收入利潤(rùn)均超過產(chǎn)業(yè)板塊，占據(jù)了集團(tuán)內(nèi)最重要的地位。

在世界500強(qiáng)的分類里，GE被歸為多元化金融企業(yè)，而非工業(yè)企業(yè)。這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負(fù)債配置，讓GE早已脫離了實(shí)業(yè)的軌道，變成了一家高杠桿、靠資本驅(qū)動(dòng)發(fā)展的“怪獸”。因此，當(dāng)2008年金融危機(jī)來臨，資金斷流、監(jiān)管加強(qiáng)時(shí)，結(jié)果可想而知，GE遭遇了滑鐵盧。

于是，伊梅爾特開始加快了對(duì)非核心業(yè)務(wù)的剝離，試圖將GE這艘大船快速拖離泥潭。2013～2017年，在伊梅爾特的主導(dǎo)下，GE頻繁出售資產(chǎn)，涉及金融相關(guān)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)出售了近10筆。不過，他所采取的“一刀切”的剝離方式，也備受詬病。

如果說韋爾奇時(shí)代令人眼花繚亂的并購讓華爾街看到的是一個(gè)帝國的崛起的話，那么伊梅爾特同樣令人眼花繚亂的資產(chǎn)拋售，讓華爾街看到的則是帝國的崩塌。

2017年，迫于股東的壓力，伊梅爾特卸任，約翰·弗蘭納里成為新一任掌門人。上任后，他試圖通過裁員出售公司旗下公務(wù)機(jī)、保險(xiǎn)等非相關(guān)業(yè)務(wù)等方式挽救滑鐵盧后的GE，但收效甚微。2018年6月，19世紀(jì)就加入道瓊斯成分股的GE被剔除出道瓊斯工業(yè)指數(shù)。之后，標(biāo)準(zhǔn)普爾公司又將GE的信用評(píng)級(jí)從A下調(diào)至BBB+，這個(gè)評(píng)級(jí)僅比那些垃圾債等級(jí)高出3個(gè)級(jí)別。之后不久，約翰·弗蘭納里宣布離任，他也成為了GE歷史上在任時(shí)間最短的CEO。所有這些似乎都預(yù)示著一個(gè)時(shí)代的終結(jié)。

2018年10月，勞倫斯·卡爾普就任GE新一任CEO，這打破了GE一百多年來一直從內(nèi)部選拔CEO的傳統(tǒng)，成為了GE歷史上第一位“空降兵”。

卡爾普上任之后，進(jìn)一步加速剝離GE的非核心業(yè)務(wù)。當(dāng)然，此時(shí)的GE已經(jīng)不是當(dāng)年那個(gè)風(fēng)頭正盛的GE了。2020年3月初，GE的市值為821億美元，僅為伊梅爾特接手時(shí)的五分之一。然而，可喜的是，新的領(lǐng)導(dǎo)層在明確了企業(yè)的發(fā)展方向后，GE以低調(diào)的姿態(tài)拋開了過去的包袱，帶著務(wù)實(shí)主義的態(tài)度，重新出發(fā)，再次創(chuàng)業(yè)。

航空業(yè)務(wù)一路向上

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是GE涅槃之路中不得不提的話題。2012年，GE在業(yè)內(nèi)率先舉起工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的大旗，2015年正式推出工業(yè)云平臺(tái) Predix，2016年宣布與微軟進(jìn)行合作。

此時(shí)的管理層對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型寄予厚望，但它對(duì)扭轉(zhuǎn)GE的經(jīng)營狀況并沒有太大幫助。2018年6月，GE再次對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估，明確了未來將聚焦航空、發(fā)電和可再生能源三大板塊。同時(shí)，除了目前仍在進(jìn)行中的GE公司運(yùn)輸集團(tuán)與美國西屋制動(dòng)（Wabtec）的合并，GE公司還計(jì)劃將GE醫(yī)療集團(tuán)拆分，并在未來兩到三年有序退出貝克休斯。到時(shí)，GE公司近200億美元的資產(chǎn)剝離行動(dòng)將告一段落。

在此需要特別說一下GE的航空業(yè)務(wù)。GE集團(tuán)下設(shè)的GE航空集團(tuán)業(yè)務(wù)主要包括航空發(fā)動(dòng)機(jī)和機(jī)載系統(tǒng)兩大類。與集團(tuán)整體發(fā)展態(tài)勢(shì)不同，在“9·11”事件之后，GE航空業(yè)務(wù)收入一路攀升，2007年收購史密斯航空，2013年完成對(duì)意大利AVIO航空業(yè)務(wù)的收購，在航空航天百強(qiáng)中的排名不斷上升。

在全球民航業(yè)進(jìn)入“智慧民航”的大背景下，GE航空研發(fā)了多款新技術(shù)與新產(chǎn)品。航空大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)就是其中的一個(gè)。這是一個(gè)全面的飛行數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，它可以集成包括飛行數(shù)據(jù)、天氣、導(dǎo)航、飛行計(jì)劃和其他操作數(shù)據(jù)等多種不同類型的數(shù)據(jù)源，通過強(qiáng)大的分析引擎，為航空公司提供運(yùn)營維護(hù)方案，降低運(yùn)營成本。

在航空材料領(lǐng)域，GE近幾年不斷加大對(duì)陶瓷基復(fù)合材料（CMC）的研發(fā)投入。CMC的密度是鎳基合金的1/3，強(qiáng)度則是鎳基合金的兩倍，且耐高溫能力提升了100℃～200℃。自1986年獲得第一個(gè)CMC專利以來，GE公司在30多年的時(shí)間里持續(xù)投入了約10億美元，以替代目前廣泛使用的鎳基合金。首個(gè)投入使用的CMC零件是LEAP發(fā)動(dòng)機(jī)的高壓渦輪一級(jí)外環(huán)，在GE9X中，共有5種零件采用CMC材料制造，包括燃燒室內(nèi)襯和外襯、高壓渦輪第一級(jí)葉冠和高壓渦輪出口導(dǎo)向器以及高壓渦輪第二級(jí)葉冠等，其運(yùn)行溫度也比LEAP發(fā)動(dòng)機(jī)中的CMC零件更高。

GE預(yù)測(cè)，未來10年航空發(fā)動(dòng)機(jī)對(duì)CMC零件的需求量將增長(zhǎng)10倍。因此，GE一方面通過“內(nèi)外兼修”的方式，保持CMC材料生產(chǎn)、制造的持續(xù)領(lǐng)先地位;另一方面積極在美國本土建立CMC供應(yīng)鏈，以實(shí)現(xiàn)從原材料到成品的全過程生產(chǎn)，掌握整個(gè)流程以保證未來航空發(fā)動(dòng)機(jī)所需的最新材料。

在先進(jìn)生產(chǎn)工藝方面，3D打印技術(shù)是GE航空近幾年研發(fā)的重點(diǎn)。目前，LEAP系列發(fā)動(dòng)機(jī)的燃油噴嘴就是由3D打印的方式制造的。過去發(fā)動(dòng)機(jī)上的噴嘴由十幾個(gè)零件組成，采用3D打印技術(shù)則可以做到一次成型，而且比傳統(tǒng)工藝生產(chǎn)的減重25%。

此外，GE航空的顛覆性技術(shù)已開始在全運(yùn)輸生態(tài)系統(tǒng)中布局。在未來超聲速飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)上，GE推出了Affinity發(fā)動(dòng)機(jī)，該發(fā)動(dòng)機(jī)將用于美國Aerion公司的AS2超聲速公務(wù)機(jī)。

從GE航空的身上，業(yè)界似乎又看到了那個(gè)曾經(jīng)勇于創(chuàng)新的GE的回歸。百年GE的涅槃，告訴我們一個(gè)事實(shí)：如果眼中只有股東和利潤(rùn)，那么注定不會(huì)有繁榮。