電力企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對(duì)策探析

唐勇

[摘要]全面預(yù)算管理作為集團(tuán)企業(yè)對(duì)資源統(tǒng)籌規(guī)劃和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)控制的重要手段，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)活動(dòng)中的重要作用，對(duì)企業(yè)強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程管理、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有十分重要的意義。本文首先分析了A公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，通過實(shí)施全面預(yù)算管理措施，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，全面完成各年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益明顯提升，然后指出了全面預(yù)算管理目前存在全面預(yù)算管理意識(shí)、預(yù)算業(yè)財(cái)融合、預(yù)算執(zhí)行過程管控、資金預(yù)算管理等方面的問題，最后有針對(duì)性地提出下一步工作的具體建議和措施。

[關(guān)鍵詞]電力企業(yè);全面預(yù)算管理;業(yè)財(cái)融合;現(xiàn)金預(yù)算

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.11.

2014年10月，財(cái)政部印發(fā)《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財(cái)會(huì)〔2014〕27號(hào)），標(biāo)志著我國(guó)管理會(huì)計(jì)進(jìn)入了全面發(fā)展的新階段。全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)的重要組成部分，具有的成本控制、資源配置和統(tǒng)籌全局等功能，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，逐漸成為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心管理內(nèi)容之一。本文以A公司全面預(yù)算管理實(shí)踐為案例進(jìn)行分析，積極思考和探索電力企業(yè)在國(guó)企改革的新形勢(shì)下通過實(shí)施全面預(yù)算管理提高企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理水平的有效途徑和方法。

1? A公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.1? A公司基本情況

A公司成立于2011年，注冊(cè)資本10.74億元，2018年在香港聯(lián)交所主板上市，成為國(guó)內(nèi)配售電行業(yè)首家H股上市公司，是一家垂直綜合電力供應(yīng)商和服務(wù)供應(yīng)商，擁有“發(fā)配售”一體化的電力服務(wù)模式，目前從事的主要業(yè)務(wù)包括供電、發(fā)電、電力配售、工程建設(shè)服務(wù)、新能源、電力增值服務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)。截至2018年12月底，公司總資產(chǎn)44億元，凈資產(chǎn)26億元。

面向未來，A公司將積極參與中國(guó)電力行業(yè)改革，延伸行業(yè)服務(wù)鏈;尋求收購(gòu)機(jī)遇，繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額;完善電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，著力提高信息化水平;加強(qiáng)成本管控，持續(xù)提升盈利能力;聚焦多元發(fā)展，打造優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)格局，致力打造國(guó)際一流的現(xiàn)代綜合能源服務(wù)上市公司。

1.2? A公司采取的全面預(yù)算管理措施

第一，制定和印發(fā)全面預(yù)算工作方案，明確全面預(yù)算編制的依據(jù)、原則、組織機(jī)構(gòu)、編制要求、業(yè)務(wù)板塊、職責(zé)分工、編報(bào)程序、時(shí)間安排和工作網(wǎng)絡(luò)，工作方案為年度全面預(yù)算工作順利開展提供了制度保障。

第二，全面覆蓋公司所有業(yè)務(wù)，發(fā)電業(yè)務(wù)、電網(wǎng)業(yè)務(wù)、售電業(yè)務(wù)和電力工程建設(shè)等所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全面納入預(yù)算管理，按照公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，統(tǒng)籌編制業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算，綜合平衡后，形成年度財(cái)務(wù)預(yù)算。

第三，全過程管控，按照部門職責(zé)分工，嚴(yán)格落實(shí)全面預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等工作要求，已下達(dá)執(zhí)行的年度預(yù)算一般不予調(diào)整，除非發(fā)生市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化。預(yù)算編制包括業(yè)務(wù)測(cè)算、填報(bào)預(yù)算表、審核、匯總、上報(bào)、下達(dá)等工作。

第四，全員參與全面預(yù)算工作，預(yù)算編制過程中，各公司、各部門、各中心、各供電所全員參與，通過對(duì)照本單位職責(zé)和崗位職責(zé)，將年度預(yù)算目標(biāo)分解個(gè)人，調(diào)動(dòng)員工參與預(yù)算管理的積極性。

第五，預(yù)算編制方法靈活，擴(kuò)大增量預(yù)算適用范圍，全面預(yù)算收支的預(yù)測(cè)必須對(duì)每一收支項(xiàng)目的數(shù)字指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真測(cè)算，確保各項(xiàng)收支數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。所有成本費(fèi)用均需要全部提供預(yù)算依據(jù)及計(jì)算方法，如定額標(biāo)準(zhǔn)、制度依據(jù)、文件依據(jù)、合同協(xié)議等內(nèi)容，不斷提高預(yù)算編制科學(xué)性。

第六，加強(qiáng)運(yùn)用信息化工具，提高全面預(yù)算工作效率，預(yù)算工具從最初的Excel表格模板到金蝶預(yù)算系統(tǒng)、Oracle預(yù)算管理系統(tǒng)，提高系統(tǒng)拓展性，理順預(yù)算流程，不斷提升預(yù)算信息化水平。

1.3? A公司全面預(yù)算管理取得的成績(jī)

通過采取有效措施，A公司實(shí)施全面預(yù)算管理取得了較大的成效，一是企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，資產(chǎn)總額達(dá)到44億元;二是全面完成各年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，售電量持續(xù)增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到20億元，三是經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益明顯提升，利潤(rùn)總額1.98億元，有效地滿足了地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的電力需求。

2? A公司全面預(yù)算管理存在的不足

2.1? 全面預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)

一是個(gè)別部門對(duì)實(shí)施全面預(yù)算管理的功能和作用認(rèn)識(shí)不夠，認(rèn)為編制預(yù)算過程繁瑣，工作量較大，耗時(shí)耗力，存在不理解的情況，甚至產(chǎn)生一定的抵觸情緒;二是個(gè)別子公司對(duì)本公司貫徹全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，片面地認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的工作，引起全面預(yù)算管理在業(yè)務(wù)部門難以得到全面、深入地執(zhí)行。

2.2? 全面預(yù)算管理業(yè)財(cái)融合不夠

一是全面預(yù)算管理業(yè)財(cái)融合考核激勵(lì)機(jī)制不到位，業(yè)財(cái)融合積極性不高，面臨財(cái)務(wù)部門主動(dòng)積極、業(yè)務(wù)部門被動(dòng)消極的情況;二是業(yè)財(cái)融合人員綜合素質(zhì)有待提高，距業(yè)財(cái)融合的綜合能力與知識(shí)要求仍有較大差距，業(yè)財(cái)融合涉及業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)知識(shí)，而財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的跨專業(yè)線條交流較少，各部門及不同業(yè)務(wù)線條存在知識(shí)壁壘;三是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)口徑存在差異、不一致，各自使用自身數(shù)據(jù)開展預(yù)算管理，導(dǎo)致結(jié)果差異大。

2.3? 全面預(yù)算過程管控不足

一是全面預(yù)算分析不及時(shí)，個(gè)別子公司沒有定期開展全面預(yù)算執(zhí)行分析，存在當(dāng)上級(jí)公司提出分析要求時(shí)，才進(jìn)行預(yù)算分析的情況;二是財(cái)務(wù)預(yù)算分析不全面，沒有對(duì)利潤(rùn)表項(xiàng)目和成本費(fèi)用明細(xì)科目按月逐項(xiàng)分析，過程管控不夠，可能導(dǎo)致不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)核算錯(cuò)誤、業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行情況控制不及時(shí)的情況。

2.4? 現(xiàn)金預(yù)算分解不夠

一是業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算對(duì)相應(yīng)的現(xiàn)金預(yù)算預(yù)測(cè)不全面，一般以年度總額為基準(zhǔn)，對(duì)月度、季度沒有分解或者分解準(zhǔn)確性不足，不利于年度現(xiàn)金收支預(yù)算分解和控制;二是財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)現(xiàn)金預(yù)算分解不夠，一方面受制于業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算在完整性和準(zhǔn)確性的不完整性，即使編制了以現(xiàn)金流量表為基礎(chǔ)的現(xiàn)金預(yù)算，仍然很難對(duì)年度現(xiàn)金預(yù)算按照月度和季度進(jìn)行分解，引起現(xiàn)金收支過程管控難以精細(xì)化。實(shí)際工作中，與資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤(rùn)表預(yù)算相比，現(xiàn)金預(yù)算偏差率較大，尤其是受資本預(yù)算項(xiàng)目影響，投資活動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)算偏差較大。

3? A公司全面預(yù)算管理改善建議

3.1? 加強(qiáng)全面預(yù)算理念宣貫，提高預(yù)算管理意識(shí)

一是加強(qiáng)各部門全面預(yù)算相關(guān)知識(shí)學(xué)習(xí)，在年度預(yù)算編制前，通過召開預(yù)算知識(shí)培訓(xùn)、組織知識(shí)競(jìng)賽等方式，提高各部門對(duì)全面預(yù)算管理理念理解和認(rèn)同;二是加強(qiáng)對(duì)各公司全面預(yù)算的引導(dǎo)和推動(dòng)，在全面預(yù)算工作啟動(dòng)后，及時(shí)宣傳全面預(yù)算作用，明確全面預(yù)算工作要求，特別是全員參與、業(yè)務(wù)全面覆蓋的重要性。

3.2? 加強(qiáng)預(yù)算業(yè)財(cái)融合，提高預(yù)算業(yè)財(cái)協(xié)同水平

一是建立全面預(yù)算管理業(yè)財(cái)融合激勵(lì)機(jī)制，明確考核激勵(lì)和問責(zé)制度，對(duì)業(yè)務(wù)完成情況突出的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行激勵(lì)，提高業(yè)財(cái)融合部門積極性;二是加強(qiáng)業(yè)務(wù)交流，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的跨專業(yè)線條交流，打破各部門及不同業(yè)務(wù)線條存在知識(shí)壁壘;三是統(tǒng)一業(yè)財(cái)融合數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，建立一套貫穿業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)口徑，規(guī)范數(shù)據(jù)源，改變業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門融合不足的局面。

3.3? 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程管控，提高預(yù)算全過程管理水平

一是嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理制度，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)定期報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況。對(duì)于全面預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，全面預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的措施和建議;二是建立業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算分析模板，提升預(yù)算分析標(biāo)準(zhǔn)化水平，業(yè)務(wù)預(yù)算突出進(jìn)度控制、階段性成效，財(cái)務(wù)預(yù)算除對(duì)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)分析外，加強(qiáng)對(duì)利潤(rùn)表項(xiàng)目和成本費(fèi)用明細(xì)科目按月逐項(xiàng)分析，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算過程管控;三是各預(yù)算執(zhí)行單位都要相應(yīng)建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理簿，按預(yù)算的項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額，公司財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)利用財(cái)務(wù)報(bào)表監(jiān)控財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)反饋信息，促進(jìn)完成年度預(yù)算目標(biāo)。

3.4? 加強(qiáng)資金預(yù)算管理，提升資金管理的精細(xì)化管理能力

一是編制年度業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算時(shí)，更加重視現(xiàn)金收支平衡，對(duì)大額資本性項(xiàng)目支出，提前謀劃，將現(xiàn)金收支納入項(xiàng)目管理內(nèi)容，提高現(xiàn)金預(yù)算完整性和準(zhǔn)確性;二是加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行過程控制，設(shè)置預(yù)算收支偏差率預(yù)警機(jī)制，及時(shí)傳遞信息，合理匹配資金期限，提高短期閑置資金收益;三是加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)算偏差率分析，分類管理，細(xì)化日常資金分類，降低購(gòu)售電、人工成本、稅費(fèi)支付等日常性收支業(yè)務(wù)偏差率，合理規(guī)劃資本性支出現(xiàn)金支出，爭(zhēng)取將現(xiàn)金收支偏差比率有效控制在合理水平，減少營(yíng)運(yùn)資金儲(chǔ)備和占用，提高資金使用效率。

綜上所述，隨著A公司企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，在電力體制改革的不斷深入的大背景下，通過全面提升全面預(yù)算管理水平，進(jìn)一步加強(qiáng)子公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管控，促進(jìn)母子公司協(xié)調(diào)發(fā)展，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，具有十分重要的意義。

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