簡析EPC模式下港口工程設計單位的風險防范

魏小華，趙 田

（中交第一航務工程勘察設計院有限公司，天津 300222）

引 言

隨著市場環(huán)境變化，港口工程勘察設計行業(yè)同質(zhì)化競爭日益加劇，設計單位轉(zhuǎn)型升級成為趨勢。在各種總承包業(yè)務中，特別是港口工程這種大型復雜建設項目，以聯(lián)合體形式開展設計施工總承包業(yè)務逐漸為廣大建設單位所接受。設計單位為適應市場發(fā)展和與國際接軌需求，以其特有的為業(yè)主提供項目前端可行性研究階段設計咨詢服務的優(yōu)勢，更容易深度參與業(yè)主項目策劃，將項目策劃為由設計單位作為牽頭方的EPC聯(lián)合體總承包模式。一般情況下，業(yè)主招標時，會要求設計單位作為項目聯(lián)合體牽頭單位，除了承擔項目設計任務外，往往還會承擔項目管理工作。傳統(tǒng)設計單位由于管理難度相對單一，缺乏對大型復雜項目的管理經(jīng)驗，如果對EPC項目管理的風險認識不足，往往會基于聯(lián)合體性質(zhì)承擔連帶法律責任。因此，如何做好EPC模式下設計單位的風險防范是值得研究探討的。

1 EPC模式下項目聯(lián)合體投標市場現(xiàn)狀

目前，在港口工程這樣大型復雜結(jié)構(gòu)的項目中，招標人通常期望項目能實現(xiàn)造價更低、質(zhì)量更高、工期更合理的效果，傳統(tǒng)的施工總承包方式或設計、施工分別單獨招標方式都很難實現(xiàn)這樣的目標。而且，分別招標也會加大業(yè)主的管理難度和協(xié)調(diào)難度，同時增加項目管理的經(jīng)濟成本，業(yè)主承擔的管理責任也會加大。因此，業(yè)主更愿意采取EPC聯(lián)合體總承包方式招標，以選擇更加有實力的聯(lián)合體總承包單位。設計單位由于在整個項目建設中的獨特作用，以及獨特的專業(yè)技術優(yōu)勢，為達到合作共贏的目的，往往在聯(lián)合體成員內(nèi)部由設計單位作為牽頭主導，加強設計優(yōu)化，增大利潤空間，因此，以設計單位牽頭的EPC聯(lián)合體模式正在逐漸形成主流趨勢。

2 設計單位牽頭的聯(lián)合體優(yōu)勢

2.1 設計單位前期搶占EPC市場資源的絕對優(yōu)勢

在項目投資決策分析和工程可行性研究階段，一般建設單位不具備投資決策分析的能力，通常會委托設計單位進行咨詢分析，對項目建設規(guī)模、投資、初步方案等等進行策劃研究和比選，并由設計單位出具項目建議書和工可研報告等。所以設計單位與施工單位、設備廠商等相比具有先天的搶占市場資源的優(yōu)勢，也能幫助建設單位提前對項目進行謀劃。

2.2 設計單位在投標階段的優(yōu)勢

通常國內(nèi)很多 EPC項目并不排除前期咨詢的單位參與投標競爭，這樣設計單位可以依靠自身掌握的項目信息，占有第一手項目資料，以自身雄厚的技術力量，結(jié)合施工單位的類似項目經(jīng)驗，更能提出優(yōu)秀的技術方案和商務報價。

即使是從工可研開始招標的項目，設計單位沒有優(yōu)先掌握項目信息，但自身的技術力量，對于項目信息的理解也比施工單位或設備廠商等具有更加專業(yè)的優(yōu)勢。

2.3 設計單位在項目實施階段的優(yōu)勢

設計單位是整個項目建設的龍頭，對招標方的意圖和工程功能要求更加清楚，對于技術標準、設備性能等非常熟悉，可以充分發(fā)揮對工程質(zhì)量、安全等方面的控制作用，對于協(xié)調(diào)業(yè)主、施工單位、設備供應商間的關系發(fā)揮主導作用，進而促進項目的優(yōu)化和順利進行。

1）以設計單位牽頭的EPC聯(lián)合體，能有效保證工期。從項目建設全局出發(fā)，統(tǒng)籌制定進度計劃，對于采購周期長的設備，提前開展招標采購；對于制約施工工期的圖紙，分批分期進行供應。從而達到設計、采購、施工交叉并行，保證施工工期[1]。

2）以設計單位牽頭的EPC聯(lián)合體，能有效控制工程質(zhì)量。從項目開始設計，到項目建設竣工，設計單位由于其獨特的主體地位，通常會嚴格按照設計規(guī)范來執(zhí)行，這對于工程質(zhì)量形成了有力保障。設計單位主動與施工單位盡早的溝通，可以盡量避免在后續(xù)配合中出現(xiàn)的摩擦而埋下影響工程質(zhì)量的法律風險。

3）以設計單位牽頭的EPC聯(lián)合體，能有效控制工程成本和利潤。對成本進行有效控制是設計單位的優(yōu)勢所在，在項目實施階段，設計方案的優(yōu)化可更準確地控制成本。在設計單位牽頭的聯(lián)合體模式中，設計單位深入?yún)⑴c項目管理，施工單位深入?yún)⑴c施工圖設計，整個項目過程中設計與施工進行密切而深入的溝通，實現(xiàn)設計文件的可直接施工性，在設計中加入施工經(jīng)驗，可以減少施工單位進行二次施工設計，避免返工和不必要的設計變更，更能節(jié)省工期和項目管理成本。

3 以項目階段對設計單位進行風險分類

3.1 風險種類劃分

表1 不同設計階段的風險種類

3.2 投標階段的風險

投標日期截止前的準備時間通常為3～4周，在此期間，設計單位要關注設計方案及設備選型方案的合理性和經(jīng)濟性，要充分考慮建造成本、運營成本、信息價和市場價、利潤等關系，以便為投標報價打下堅實基礎。這期間設計單位存在限額設計風險，設計范圍的準確把握風險，設計深度的風險，設計質(zhì)量的風險，設備用材風險，設備選型風險等。

3.3 項目實施階段的風險種類

1）設計控制風險

在整個項目管理周期，由于設計單位地位特殊，控制著成本、質(zhì)量、工期等，例如，如何進行進度安排，規(guī)劃設計出圖計劃，技術規(guī)格書編制計劃等，設計管理的控制風險始終存在。

2）設計變更風險

在工程項目實踐中，很多EPC項目采用固定總價和嚴格限制工期的模式。為了配合施工進行，設計變更時有發(fā)生，或為了進行成本控制，設計優(yōu)化成為必然，設計工作量劇增，導致設計工期延長，且很多時候設計費用卻沒有增加。所以即使設計初期盡量全面考慮，與施工單位深入溝通，設計變更風險也難以規(guī)避。

3）建設單位帶來的風險

國內(nèi)總承包模式尚在初級階段，與國際接軌還存在較大差距，不能有效發(fā)揮FDICE合同優(yōu)點。一是由于建設單位有些時候參與度過高，限制了總承包自行采購招標和分包，一定程度上架空了總承包商；二是弱化了建設單位自身在項目周期中的領導作用，使采購、施工脫節(jié)，互相推諉，導致工期延長，甚至使總承包商降低工作積極性。

4）審計風險

大多數(shù)的EPC項目都是固定總價合同，但是項目結(jié)算、建設單位均要求以審計部門的審計結(jié)果為準。即使在過程中總承包商充分利用技術優(yōu)勢，采用限額設計，結(jié)合施工經(jīng)驗進行設計優(yōu)化，創(chuàng)造效益或利潤，但項目完成后還要依據(jù)施工圖進行審計，優(yōu)化設計帶來的效益在最后的審計中全部被砍掉。由此一來，優(yōu)化設計不但帶來不了利潤，反而很可能給總承包商帶來損失。

5）政策稅務風險

工程總承包行業(yè)監(jiān)督、審批、備案，以及稅務等方面制度沒有跟上，比如質(zhì)監(jiān)站和安監(jiān)站備案手續(xù)是辦理施工許可證的必要條件之一，對總承包商沒有明確說法。尤其是聯(lián)合體項目，設計方、施工方、總承包方以及他們對于資質(zhì)的要求，難以跟招投標手續(xù)對應等。再比如稅務征收方面，總承包合同中沒有明確各項費用金額或?qū)惵?，在這種情況下，合同如何才能達到稅務部門分別核算的要求尚無具體標準。

3.4 項目實施階段設計單位的連帶責任風險

設計單位牽頭的EPC項目，由于向建設單位承擔連帶責任，當施工單位發(fā)生違約行為而無力承擔責任時，甚至于聯(lián)合體成員方自身的經(jīng)營不善或擔保行為，以及施工方項目經(jīng)理個人的不良行為，都將給設計單位帶來巨大的潛在風險。

4 設計單位的法律責任

《建筑法》第 27條中提到“共同承包的各方對承包合同的履行承擔連帶責任”。在EPC總承包招投標過程中，以設計單位為牽頭方的聯(lián)合體投標，設計單位必然要承擔合同約定的連帶責任。在EPC聯(lián)合體項目管理過程中，如果因為聯(lián)合體各方分工不明確，工作邊界不清楚，業(yè)主方、施工方、分包方、材料設備方等任何項目參與單位原因，引起的造價、工期、質(zhì)量、安全、進度等方面的問題，都有可能牽涉到設計單位責任而承擔法律連帶責任。

5 對策及建議

5.1 不同設計階段防范風險的對策措施

表2 不同設計階段防范風險的對策措施

5.2 投標階段設計單位應對措施

1）加強投標前對業(yè)主招標條件的評估分析

不鼓勵單純抱著承接設計業(yè)務的目的去承接聯(lián)合體總承包項目，一定要準確、深入、全面了解業(yè)主給出的招標條件，要對應由業(yè)主提供的項目前期報建手續(xù)、設計基礎資料進行全面分析，驗證資料的準確性和完整性，在招標答疑階段要盡可能對招標條件詳細解讀，對可能產(chǎn)生異議項要求業(yè)主進行書面澄清，對項目可能存在的風險進行全面分析，不能只是為了要中標而忽視其中的風險，最終造成風險與收益失衡。

2）謹慎選擇聯(lián)合體成員

要盡量選擇同自身資金實力、專業(yè)技術能力、企業(yè)信用等相匹配、相適應的單位。要盡量選擇大型施工企業(yè)組成聯(lián)合體以增大抗風險能力[2]。

3）簽署權責清晰，盡可能全面的聯(lián)合體協(xié)議

簽訂工作范圍內(nèi)容具體、分工明確、權責明晰的聯(lián)合體協(xié)議，特別是明確內(nèi)部責任分擔以及相應的追償機制等。當建設單位或第三方索賠時或聯(lián)合體內(nèi)部發(fā)生糾紛時有據(jù)可依。

5.3 項目實施階段設計單位應對措施

1）簽訂盡可能完善的EPC合同

與業(yè)主進行充分談判，簽訂盡可能完善的合同協(xié)議書，明確應由業(yè)主共同分擔的合同風險，對業(yè)主在招標階段缺失的報建手續(xù)和基礎資料，要約定明確的時間表和合同責任，以避免由于約定不清而在后期引起爭議，產(chǎn)生糾紛。

2）發(fā)揮好設計單位的龍頭作用和話語權

設計單位在項目實施階段要充分展現(xiàn)其龍頭作用，話語權要得到充分保證[2]。設計單位要全程參與項目管理，控制連帶責任風險。要求聯(lián)合成員提供保函，加強風險管控。

3）主動實現(xiàn)設計與施工的深度融合

在項目的初設階段，施工單位的有效參與，可以給設計提供類似項目的施工經(jīng)驗和遇到的施工問題的解決措施，進而避免返工和設計變更。因為設計文件的可施工性直接制約現(xiàn)場施工組織，影響項目施工進度、措施費、施工安全和質(zhì)量，故在施工圖階段，施工單位要參與審查，把設計中的“錯、漏、碰、缺”盡量消滅[3]。

4）主動實現(xiàn)設計與采購的深度融合

設計文件很大程度制約采購進度及采購設備的技術參數(shù)要求，所以設計提出的設備技術參數(shù)和要求的準確性很重要，可以避免采購中出現(xiàn)錯誤而導致后續(xù)進場的設備不符合實際需求[4]。將采購納入設計程序是總承包區(qū)別于純設計的突出特征。

5）主動實現(xiàn)設計與調(diào)試驗收的深度融合性

設計文件要盡量符合調(diào)試驗收的要求（國家規(guī)范、地方規(guī)定），調(diào)試驗收直接影響項目竣工驗收、工程交付情況，也將增加驗收直接成本和隱性支出。把調(diào)試驗收階段加入到設計中，可以避免驗收中提出過多的整改問題，以加快驗收和交付進度。

6）建立EPC設計管理體制

適當提高設計費收費標準，建立適應總承包模式的設計取費制度，如采取：基本費+設計進度履約費+設計質(zhì)量差錯處罰+現(xiàn)場配合服務費+利潤提成等。

設計人員應改變原有的設計思維方式，強化EPC項目管理思維。

7）組建EPC項目管理組織機構(gòu)

明確設計負責人和設計經(jīng)理的職責和權限。設計負責人應全面負責傳統(tǒng)設計、設計進度計劃編制和落實、限額設計、設計質(zhì)量和盈利點把控、各專業(yè)之間協(xié)調(diào)等工作。設計經(jīng)理為項目經(jīng)理部組成人員。

8）繼續(xù)教育和培訓

加強對設計人員在總承包政策法規(guī)和規(guī)范方面的培訓，提升設計人員對項目使用功能的把控意識。

6 結(jié) 語

以上所列項目管理各階段風險，如果處理不及時或措施不得當，最終都有可能轉(zhuǎn)化為法律風險。因此，在項目實施各階段過程中，需提前做好風險梳理，列出風險要點進行風險預警，做好防范措施預案。在合同履約過程中，盡可能抓住合適的有利時機，事前采取措施降低風險發(fā)生機率。以事前預防、事中控制為主，事后補救為輔，及時止損，把風險事項產(chǎn)生的不良后果降到最低，避免出現(xiàn)糾紛或形成訴訟案件，承擔法律責任。因此，在EPC聯(lián)合體模式下做好設計單位風險防范工作，是設計單位在EPC項目中應重點關注的工作。