卷土重來的航空業(yè)垂直整合

陳培儒

擁有最為復雜的產(chǎn)業(yè)鏈是商用飛機產(chǎn)業(yè)最顯著的特點，而如何對供應鏈進行組織也是這個行業(yè)最常討論的話題之一。從20世紀80年代開始，航空產(chǎn)業(yè)鏈的國際化分工逐漸成為主流的制造模式，并在補償貿(mào)易政策的推動下成為主旋律。

然而，近年來，這一生產(chǎn)模式開始發(fā)生轉變，在航空制造領域，飛機制造商、發(fā)動機制造商和一級系統(tǒng)供應商開始積極進行垂直整合：賽峰收購卓達宇航、羅克韋爾柯林斯收購B/E航空系統(tǒng)、UTC收購羅克韋爾柯林斯……一時間，整個航空產(chǎn)業(yè)鏈呈現(xiàn)了全新態(tài)勢。

主制造商改變策略

曾經(jīng)，波音787項目被業(yè)界認為代表了供應鏈管理的最高水平。在這個項目中，波音首次采用全球供應鏈戰(zhàn)略，除了自己的工廠外，只面對全球23個一級供應商。波音委托一級供應商設計、生產(chǎn)子系統(tǒng)，自己承擔系統(tǒng)集成者的角色。在這種模式下，供應商之間不僅縱向溝通、交流很頻繁，橫向合作也很緊密。

除了對供應商進行分級管理之外，波音在787項目中對供應鏈進行的另一個重大改造是對供應商權利和職責的重新界定。在787項目之前，供應商只負責“按圖紙生產(chǎn)”。然而，如今在波音的供應鏈管理體系中，一級供應商不僅需要負責生產(chǎn)部件，還需要對部件進行設計和研發(fā)。波音只負責最高層次的界面定義，具體的細節(jié)都由一級供應商來完成。

從這個角度來說，波音將更多的成本和風險轉嫁給了供應商。但對于供應商來說，通過設計、研發(fā)、制造這些部件，可以獲得自己的核心技術和知識產(chǎn)權。同時，一級供應商的收益也不再是從前“按件計費”的模式，還可以獲得超額訂單的風險獎勵。對于供應商而言，這一模式不僅僅是生產(chǎn)能力的考核，還需要更強大的設計研發(fā)能力、對下級供應商的管理能力以及承擔研發(fā)成本和風險的財務能力。

也正因為這一革命性的生產(chǎn)模式，787項目經(jīng)歷了數(shù)次延期和質量問題，這已為業(yè)內所熟知。

因此，波音開始思考如何重新對供應鏈進行調整。從目前來看，波音正在部署的戰(zhàn)略體現(xiàn)了向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的垂直整合邏輯。而所有垂直整合的目標都十分明確，那就是在獲得更多利潤的同時，更好地控制知識產(chǎn)權，同時避免供應商造成的項目延期和成本不可控等問題。

在向上整合方面，在產(chǎn)業(yè)鏈中上游，波音積極投入，重新建立了核心零部件生產(chǎn)能力。例如，波音投入10億美元建立了777X復合材料機翼中心。同時，對現(xiàn)有機體結構供應商，打破了原有架構，提出了嚴苛的降價要求，例如對傳統(tǒng)機體結構的合作伙伴日本航空工業(yè)企業(yè)，波音分階段提出了降價要求。

在機載設備與系統(tǒng)方面，波音一直在“催促”合作伙伴降價（PFS計劃等），并在最近的777X項目上更換了一些關鍵系統(tǒng)合作伙伴。起落架供應商由UTC更換成了規(guī)模更小的加拿大Héroux-Devtek公司，飛行控制等子系統(tǒng)的部分零部件供應商由穆格（MOOG）更換成了利勃海爾航空等。

此外，波音還直接加大投資進入機載系統(tǒng)與設備領域。2017年，波音組建了航電研發(fā)部門AvionX，2018年任命長期就職于UTC的布蘭登·庫倫（Brendan Curran）擔任總裁。2018年10月，波音又在英國投資了其在歐洲的第一個生產(chǎn)設施，使用英國本地的原材料制造飛控系統(tǒng)作動組件。

向下整合方面，2017年波音進行了大規(guī)模戰(zhàn)略調整，波音國際服務事業(yè)部（BGS）成為了獨立的業(yè)務板塊，瞄準維修和改裝市場。服務類業(yè)務一直是利潤較高的板塊，因為部分業(yè)務涉及與客戶和伙伴分利的情況，此前主制造商一直比較謹慎。2018年，波音宣布以32億美元收購航空航天零部件供應商KLX，交易完成后，與波音旗下的零部件、設備和服務子公司Aviall合并，一同被納入波音全球服務集團。

在內飾方面，波音也有動作。2018年10月，波音與世界最大的汽車座椅制造商Adient合資成立的名為Adient Aerospace的公司開始運營，波音占股49.99%。合資公司旨在設計制造用于新飛機和改裝用的航空座椅，瞄準這個近50億美元規(guī)模的國際市場。2019年，波音又與美國安可（Encore）集團達成收購協(xié)議。安可集團是一家飛機內飾公司，主要生產(chǎn)飛機廚房和座椅，公司自2011年成立以來一直是波音的供應商。

除了并購之外，波音還通過與行業(yè)內企業(yè)合作來推進垂直整合戰(zhàn)略。2018年，波音和賽峰集團成立合資公司——Initium宇航公司，該合資公司將專注于輔助動力裝置（APU）的設計、制造和售后服務。這意味著，波音將與霍尼韋爾、普惠這兩個已經(jīng)合作50多年的供應商展開正面競爭。這也是迄今為止，波音重組供應鏈、加速推進垂直整合舉措中最令人感到意外的。可以說，2015年以后，垂直整合已經(jīng)漸成業(yè)界趨勢。

供應鏈的“反抗”

對于系統(tǒng)供應商來說，主制造商不斷推進的垂直整合無疑將擠壓他們的利潤空間。因此，通過并購和重組來謀求更加緊密的合作關系，以增強自身在與主制造商談判時的議價能力就成為了這些供應商“唯一”的選擇。

2012年，UTC宣布收購古德里奇公司，此舉在當時被業(yè)界評價為UTC在航空業(yè)務領域的一次“真正意義上的轉型”，是其成為國際一流航空系統(tǒng)供應商的關鍵一步。事實上，早在2009年，UTC就收購了Sundstrand公司，并將其與子公司漢密爾頓標準公司整合成立了漢勝公司。在完成對古德里奇的收購之前，UTC旗下共有7家子公司，其中從事航空航天業(yè)務的是普惠、漢勝和西科斯基（如今已被洛克希德·馬丁收購）。UTC之所以收購古德里奇，是因為其與漢勝當時的航空業(yè)務相互補充。收購完成后，UTC將古德里奇和漢勝原有的架構全部打散，合并成一家全新的公司——聯(lián)合技術航空系統(tǒng)公司。新公司根據(jù)產(chǎn)品進行重新組合，形成兩個業(yè)務板塊，分別是飛機系統(tǒng)板塊和電源、控制及感應系統(tǒng)板塊。

2016年，知名航電系統(tǒng)供應商羅克韋爾柯林斯以86億美元收購了全球最大的客艙內飾供應商B/E航宇公司。一年后，UTC又宣布了對羅克韋爾柯林斯的收購。這次收購進一步提升了UTC在航電、飛控、飛機內飾、數(shù)據(jù)連接解決方案等業(yè)務領域的能力。交易完成后，UTC航空系統(tǒng)公司與羅克韋爾柯林斯公司整合成立了新的板塊——柯林斯航空系統(tǒng)。如今，柯林斯宇航已成為全球航空系統(tǒng)領域中規(guī)模最大、業(yè)務最全面的系統(tǒng)級供應商。

2017年，賽峰集團宣布以100億歐元收購飛機座椅制造商卓達宇航，這也使賽峰成為繼UTC、GE航空集團之后的全球第三大機載系統(tǒng)供應商。在此次收購之前，賽峰還在2014年收購了伊頓公司宇航配電管理解決方案與綜合座艙解決方案業(yè)務，以補充連接和斷路器技術等。

為了將核心業(yè)務向航空航天轉移，賽峰近年來還在不斷剝離一些非核心業(yè)務，如2016年賽峰將安防分部出售給了Advent國際公司。

除了系統(tǒng)供應商之外，發(fā)動機制造商也在進行類似的整合。比如，GE在阿拉巴馬州和北卡羅來納州建立新工廠，從零開始開發(fā)陶瓷基復合材料（CMC）供應鏈。

GE還積極投資3D打印等增材制造工藝，并利用這些專業(yè)知識來生產(chǎn)以前外包的零件，如燃料噴嘴等。此外，GE還通過對Avio的收購獲得了附件變速箱的生產(chǎn)能力，與伍德沃德（Woodward）成立了合資企業(yè)以制造航空發(fā)動機燃油系統(tǒng)。

在關鍵材料領域，這樣的整合也在不動聲色地進行著。近年來，復合材料的優(yōu)點已經(jīng)為人所熟知，但是成本低廉的傳統(tǒng)材料阻礙了復合材料的大規(guī)模應用。從長遠來看，商用飛機大量使用復合材料是大勢所趨。為了搶奪這一市場，供應商們正在加大研發(fā)和并購力度。

聯(lián)合技術航空系統(tǒng)公司為了研發(fā)復合材料傳動軸，在2012年收購了復合材料制造商CTG公司。賽峰則在法國伊特維爾投資5000萬歐元成立了復合材料中心。賽峰給該中心設立了3個目標，分別為研究創(chuàng)新的復合材料技術，如復合材料制造的3D打印技術;與學術界、研究實驗室和專業(yè)的新興公司合作，探索新的研究途徑，包括研究耐受更高溫度的樹脂等;促進有關新技術在賽峰集團旗下所有公司的應用。此外，賽峰收購的赫拉克勒斯公司（Herakles）則專門從事熱固性復合材料的制造。目前，復合材料中心已經(jīng)與該廠進行合作，為斯奈克瑪公司的開式轉子發(fā)動機葉片、LEAP發(fā)動機配件提供技術支持。

復合材料制造成本高一直是困擾供應商的難題。在生產(chǎn)量相同的情況下，熱固性復合材料的制造成本約是機加鋁材的15倍，熱塑性復材的制造成本則高達75倍。此外，研發(fā)、工裝成本也同樣高昂，但主制造商們并不愿意為此買單，供應商只得想盡一切辦法降低成本。

對復合材料供應鏈進行整合是供應商降低成本的一個常用方法。目前，復合材料的供應鏈相比其他產(chǎn)品要長得多，從供應鏈開端到主制造商拿到成品一般要涉及6～7家供應商，每一個環(huán)節(jié)都會增加總成本。

這樣的情況顯然不是主制造商愿意看到的。因此，波音和空客更青睞于與綜合性大型供應商合作，樂意與其簽訂20年以上的長期合同。這也促成了美國赫氏公司收購英國Formax、比利時蘇威公司收購氰特工業(yè)公司等行業(yè)內大型并購。這些并購進一步確定了少數(shù)幾家企業(yè)在復合材料領域的壟斷地位。

從目前來看，赫氏、蘇威、日本東麗工業(yè)等幾家企業(yè)控制了航空航天業(yè)樹脂加強預浸料復材纖維90%的市場。由于復雜的配方是高度保密的商業(yè)機密，這些預浸料生產(chǎn)商獲得了供應鏈中的絕大部分利潤，那些復合材料零部件制造商只負責價值較低的組裝工作，并與主制造商共同承擔風險。

“收”與“放”的平衡

無論對于主制造商還是供應商來說，垂直整合最立竿見影的效果是可以以最快的速度獲取想要的核心能力。但所謂“買的不如賣的精”，對于企業(yè)來說，對業(yè)務進行垂直整合時，如果缺乏類似的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)驗就會在管理上出現(xiàn)困難。同樣，如果主制造商從設計端就進行外包，甚至不清楚需求場景，同樣也會后患無窮。因此，“垂直整合”是個技術活。

首先，無論對于主制造商還是供應商來說，垂直整合很重要的一點是要聚焦技術創(chuàng)新，聚焦自身核心能力的建設。例如，GE航空對先進材料和增材制造技術進行的垂直整合實現(xiàn)了航空發(fā)動機性能的突破;波音耗資10億美元投資復合材料機翼制造，同樣也是為了獲得過去不具備的生產(chǎn)能力。

其次，企業(yè)進行垂直整合的同時，還要關注新技術在供應鏈管理中的作用，尤其是大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等這些可以大幅降低供應鏈管理成本的新技術。在這方面，空客已經(jīng)走在了前面，公司正在對全產(chǎn)業(yè)鏈推進數(shù)字化轉型，旨在打通設計、制造和運營的鏈條，形成以產(chǎn)品為核心的“連續(xù)性”數(shù)字孿生體。

最后，無論是對于主制造商還是供應商來說，盡管垂直整合已經(jīng)成為了大趨勢，但是這并不意味著不再需要合作。相反，用好外部資源，尤其是持續(xù)開發(fā)積極性高的新供應商，可以在內部和外部供應鏈之間持續(xù)“左右手互搏”，共同提高。

對于航空產(chǎn)業(yè)來說，分工協(xié)作和技術創(chuàng)新仍是創(chuàng)造利潤的本源。產(chǎn)業(yè)的領導者不應該因為利潤分配和一時的供應鏈風險而簡單、粗暴地選擇回收戰(zhàn)略。相反，更合理的戰(zhàn)略也不是一味擴大內部產(chǎn)能制造更多的零件，而是聚焦價值創(chuàng)造。

因此，展望未來，主制造商的供應鏈發(fā)展或將是一個雙向趨勢：一方面非核心業(yè)務的外包仍將繼續(xù);另一方面是核心業(yè)務的回收，以改進成本、質量和供應鏈的可靠性。

正如德國哲學家萊布尼茨所說，“世上沒有兩片完全相同的樹葉?！惫湋?zhàn)略也是如此，盲目地進行業(yè)務外包或盲目地追求垂直整合對于企業(yè)來說都不是最佳策略，如何在“收”與“放”之間找到平衡才是成功的關鍵所在。