增強(qiáng)外籍員工對公司企業(yè)文化認(rèn)同感的措施

王雪莉

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674- 1145（2020）04- 012- 02

摘 要 “走出去”的中國企業(yè)在屬地化管理中，時常會遇到跨文化融合方面的一大問題就是如何增強(qiáng)外籍員工對企業(yè)文化認(rèn)同感。本文分析了問題產(chǎn)生的客觀原因，通過分享三家知名跨國企業(yè)的經(jīng)驗做法，提出增強(qiáng)外籍員工對企業(yè)文化認(rèn)同感的幾點措施，希望能為相關(guān)人士提供有效參考。

關(guān)鍵詞 企業(yè)文化 跨文化融合 外籍員工

隨著國家“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議的深入實施，越來越多的中國企業(yè)走出國門，參與到所在國和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，形成了一大批跨國企業(yè)。為增強(qiáng)企業(yè)國際化經(jīng)營能力，培育企業(yè)核心競爭力，企業(yè)必須實施屬地化管理。而中外員工間跨文化融合是屬地化管理得以順利推進(jìn)的重要前提。增強(qiáng)外籍員工對公司企業(yè)文化的認(rèn)同有助于增進(jìn)跨文化融合，從而推進(jìn)屬地化管理。

一、外籍員工缺乏企業(yè)文化認(rèn)同感的客觀原因

（一）缺乏企業(yè)文化的宣貫

1.管理者對企業(yè)文化的重要性認(rèn)識不夠，沒有認(rèn)識到企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

2.企業(yè)文化宣貫工作力度不夠，仍停留在一味地讓員工記住企業(yè)愿景、服務(wù)理念等詞句上，缺乏對企業(yè)文化理念深層次的解讀，使員工只知其然不知其所以然。

3.企業(yè)未制定企業(yè)文化長期宣貫措施，存在為應(yīng)付上級檢查，臨時讓員工記住企業(yè)文化的一些內(nèi)容；當(dāng)管理層變動后，拋棄原有企業(yè)文化建設(shè)制度，另行新規(guī)，文化宣貫沒有延續(xù)性。

（二）缺乏跨文化的融合

不同國家和地區(qū)的民族都有各自獨特的文化、宗教信仰和生活習(xí)俗，同時，各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，國民受教育程度和文化水平不同。企業(yè)若忽視這些跨文化差異，一味地推行適合國內(nèi)文化建設(shè)的制度，容易造成外籍員工在工作中的不適、抵觸，甚至發(fā)生沖突。

（三）缺少培訓(xùn)和提升的空間

企業(yè)未根據(jù)員工受教育程度、專業(yè)類型的差異制定對應(yīng)的培訓(xùn)體系和差異化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，員工晉升通道不規(guī)范，這樣會挫傷員工工作積極性，也容易造成優(yōu)秀外籍員工管理人才流失。

二、探討增強(qiáng)員工對企業(yè)文化認(rèn)同感的做法

（一）企業(yè)文化宣貫---松下

松下（Panasonic）是日本著名電子產(chǎn)品制造商，由松下幸之助于1918年創(chuàng)建。目前，在全世界設(shè)有230多家公司，員工總數(shù)超過290，493人，是世界制造業(yè)500強(qiáng)企業(yè)。在企業(yè)文化宣貫方面，松下采取了以下措施：

1.新員工入職引導(dǎo)培訓(xùn)、“入社”教育：學(xué)習(xí)松下幸之助的“語錄”；學(xué)唱松下公司之歌；參觀公司“創(chuàng)業(yè)史”展覽。

2.員工內(nèi)部交流常態(tài)化。每天上午8時，松下員工誦讀松下七條精神，一起唱公司歌；公司規(guī)定每人每月就公司精神進(jìn)行10分鐘的演講。

（二）跨文化融合---華為

華為是全球最大的通訊設(shè)備制造商，于1987年注冊成立，總部位于廣東省深圳市。截至2018年底，有來自全球近160個國家和地區(qū)的共計18.8萬人成為華為員工。其中，在海外聘用的員工總數(shù)超過2.8萬人，海外員工本地化率約 70%。華為在跨文化融合方面，采取了以下措施：

1.跨文化培訓(xùn)。（1）系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國文化背景、文化本質(zhì)區(qū)別于其他文化的主要特點；（2）培訓(xùn)外派人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力。通過簡短演講、角色扮演、情景對話、實例分析、小群體討論等方式，有效打破中外員工的文化障礙和角色束縛，加強(qiáng)員工對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，對不同文化之間的合作意識，最后建立起共同的經(jīng)營理念和一切以公司為主的工作態(tài)度。

2.建立溝通文化，讓融合更加順暢。確立“溝通第一”原則，形成獨具特色的溝通文化。（1）加強(qiáng)事前反復(fù)討論，事中跟進(jìn)，事后總結(jié)，在磨合中共同前進(jìn)；（2）依靠公正的制度帶領(lǐng)團(tuán)隊，弱化“人為”因素，以事實為依據(jù)，以理服人，達(dá)到雙方互相尊重、互相包容、相得益彰。

（三）員工培訓(xùn)和提升---萬喜

法國萬喜公司成立于1890年，至今已有近130年的歷史，是世界頂級的建筑以及工程服務(wù)企業(yè)。萬喜有2500家分支機(jī)構(gòu)分布在全球80多個國家和地區(qū)，在租賃經(jīng)營、通訊、公路橋梁等領(lǐng)域優(yōu)勢突出，是全球最大的土木工程公司。萬喜在員工培訓(xùn)和提升方面實施了：

1.技術(shù)類人才培訓(xùn)。萬喜成立了一家專門進(jìn)行管理培訓(xùn)的培訓(xùn)中心。每年，該培訓(xùn)中心為施工現(xiàn)場技術(shù)工人提供120多門課程。另設(shè)技術(shù)方面的培訓(xùn)中心，為員工提供83種課程的課堂和現(xiàn)場培訓(xùn)，這些課程主要是針對路橋工程的核心技術(shù)崗位而設(shè)計。

2.管理類人才培訓(xùn)。萬喜在全球范圍內(nèi)建立了完善的管理類人才培訓(xùn)系統(tǒng)，將管理人員的培訓(xùn)分為“歡迎、探索和試驗”三個階段，并建立導(dǎo)師制度，保證管理人員的培養(yǎng)。“歡迎階段”，由職能和運(yùn)營部門的經(jīng)理進(jìn)行為期一天的培訓(xùn)，一般都在施工現(xiàn)場進(jìn)行；“探索階段”，與法國著名的國立路橋工程學(xué)院合作，聯(lián)合為新晉升的運(yùn)營經(jīng)理提供兩到三天的培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋建筑市場的變化、領(lǐng)導(dǎo)和溝通技能、項目管理的挑戰(zhàn)、初級經(jīng)理人的職責(zé)等方面；“試驗階段”，也是與法國著名的國立路橋工程學(xué)院合作，共同為30-35歲之間的部門經(jīng)理進(jìn)行為期十天的強(qiáng)化培訓(xùn)，培訓(xùn)的主題包括建筑市場環(huán)境的變化、團(tuán)隊管理、企業(yè)公共關(guān)系、客戶關(guān)系管理、市場與銷售、部門經(jīng)理職責(zé)等，在這一階段，公司會對學(xué)員的表現(xiàn)進(jìn)行評估，確定其發(fā)展?jié)撡|(zhì)。

三、增強(qiáng)外籍員工對企業(yè)文化認(rèn)同感的措施建議

基于上述案例分析，中國企業(yè)應(yīng)從以下三方面入手，增強(qiáng)外籍員工對公司企業(yè)文化的認(rèn)同感，促進(jìn)企業(yè)中外員工間跨文化融合。

（一）企業(yè)文化宣貫

1.編寫多語種《企業(yè)文化手冊》，既應(yīng)包括對公司企業(yè)使命、愿景、核心價值觀等企業(yè)文化重要元素的解讀，也應(yīng)包含結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕尘?、生產(chǎn)經(jīng)營需要的特色文化理念，并翻譯成不同語種版本，供外籍員工學(xué)習(xí)。

2.利用公司網(wǎng)站、微信、Facebook等平臺登載公司文化理念，持續(xù)加深外籍員工對公司文化理念的理解，使其自覺履行。

3.制作多語種公司宣傳片，將公司歷史、獎勵榮譽(yù)、重大業(yè)績、社會責(zé)任等多方面成就通過直觀、生動、形象的視頻方式供外籍員工觀看，使他們更好的了解公司企業(yè)文化，從而自覺融入其中。

（二）跨文化融合

1.開展跨文化培訓(xùn)，中方員工側(cè)重于對駐在國環(huán)境介紹、文化介紹、語言訓(xùn)練、敏感性訓(xùn)練，全面了解當(dāng)?shù)厣鐣?，形成文化意識。外籍員工側(cè)重于公司企業(yè)文化理念、規(guī)章制度、忠誠度、歸屬感，提高員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感。

2.開展跨文化交流，促進(jìn)彼此間的文化融合。

（1）中方員工應(yīng)邀參加外籍員工的家庭聚會、婚禮；

（2）舉辦跨文化交流節(jié)活動，讓外籍員工賞析中國書法、繪畫、京劇等傳統(tǒng)文化，讓中方員工欣賞當(dāng)?shù)匚幕厣囆g(shù)品等；

（3）定期開展中外員工間的學(xué)習(xí)交流分享活動。中外員工可就閱讀的好書、生活趣事、工作經(jīng)驗等方面充分交流，促進(jìn)跨文化融合；

（4）開展打籃球、踢足球、趣味游戲、年終聚會、中國新年和當(dāng)?shù)毓?jié)慶等互動活動。

3.倡導(dǎo)心心相通，開展員工關(guān)愛活動。

（1）關(guān)愛員工健康，為員工提供健康安全和人性化的辦公和生活環(huán)境，每年組織體檢，建立員工健康檔案；

（2）開展愛心救助，設(shè)立愛心救助基金，幫助困難員工度過生活中的難關(guān)；

（3）資深員工激勵，對在公司累計工作滿一定年限的外籍員工，給予適當(dāng)?shù)木窈臀镔|(zhì)獎勵等。

（三）員工培訓(xùn)和提升

以海外施工企業(yè)為例，可建立如下員工培訓(xùn)、晉升體系，提高員工工作積極性，增強(qiáng)對公司企業(yè)文化的認(rèn)同。

1.構(gòu)建技術(shù)工人、技能和管理人員、高級管理人員的三級培訓(xùn)體系。

（1）技術(shù)工人培訓(xùn)：采用“傳幫帶”的形式，跟著經(jīng)驗豐富的師傅學(xué)習(xí)技術(shù)，熟練掌握技術(shù)并經(jīng)考核通過，頒發(fā)技術(shù)證書；

（2）技能和管理人員培訓(xùn)：參加專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)，經(jīng)考評通過后，頒發(fā)結(jié)業(yè)證書；

（3）高級管理人員培訓(xùn)：參加公司總部培訓(xùn)，經(jīng)考評通過后，頒發(fā)結(jié)業(yè)證書。

2.組建多層級培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，滿足差異化的培訓(xùn)需求。

（1）項目部依托施工現(xiàn)場，建立技術(shù)工人的培訓(xùn)點，涵蓋各工種；

（2）辦事處與第三方培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，建立技能和管理人員的培訓(xùn)中心，涵蓋工程專業(yè)技術(shù)人員、項目管理人員；

（3）公司總部與國內(nèi)知名的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，建立高端管理人員培訓(xùn)中心。

3.規(guī)范晉升通道，參照公司員工管理制度，制定管理和技術(shù)兩個序列崗位晉升的具體措施。

（1）管理序列劃分為主管（若干級）、經(jīng)理（若干級），根據(jù)業(yè)績及工齡晉升；

（2）技術(shù)序列劃分為專業(yè)工程師（若干級）、主任工程師（若干級），根據(jù)業(yè)績及工齡晉升。

4.建立新員工培訓(xùn)機(jī)制：辦事處在錄用外籍員工后，及時對新員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)中應(yīng)包含對公司企業(yè)文化方面的宣傳，增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感。同時在工作一段時間后，根據(jù)不同專業(yè)的特點再次進(jìn)行定期培訓(xùn)工作，培訓(xùn)工作應(yīng)具有計劃性、長期性和目標(biāo)性。

5.建立培訓(xùn)考核機(jī)制：培訓(xùn)考核與績效考核、職務(wù)升遷制度掛鉤?？己艘贫然?、常態(tài)化。每次培訓(xùn)結(jié)束均應(yīng)對培訓(xùn)人進(jìn)行考核，年末對人才進(jìn)行一個綜合評審，評審也是對人才的績效考核，作為下一年薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。在公司工作滿一定年限年并考核優(yōu)秀的外籍人員可進(jìn)入公司高端屬地化人才庫。

綜上所述，通過加強(qiáng)持續(xù)有效的企業(yè)文化宣貫、多方面促進(jìn)跨文化融合以及建立公平、完善的培訓(xùn)體系和晉升渠道等措施，增強(qiáng)外籍員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感，讓外籍員工真正融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，助力屬地化管理水平的提升。