海外分散性超大規(guī)模工程項目管理模式優(yōu)化策略

楊偉 鄔文兵 劉攀

摘要：選擇合理的項目管理模式是項目開展的必要前提，也是整個工程建設(shè)的關(guān)鍵。本文以沙特KAP5項目為例，指出DB模式在其應(yīng)用中存在的弊端和問題，并結(jié)合國外較為適用的管理思想和管理模式，提出了融合Partnering模式的改進方法。本文旨在為中國建筑企業(yè)在承擔(dān)分散性超大規(guī)模工程這類項目時更快更好地完成項目目標(biāo)，保障項目的順利開展并獲得預(yù)期收益提供參考和啟發(fā)。

Abstract： Selecting reasonable construction management mode is the key of the whole project construction. Taking the Saudi KAP5 project as an example， this paper points out the disadvantages and problems of DB mode， and puts forward the improvement method by integrating Partnering mode. The purpose of this paper is to provide reference and inspiration for Chinese construction enterprises to complete the project objectives faster and better when undertaking such projects as decentralized large-scale projects， to ensure the smooth implementation of the project and to obtain expected benefits.

關(guān)鍵詞：分散性;超大規(guī)模;沙特KAP5項目;DB模式

Key words： decentralized;large-scale;Saudi KAP5 project;design-building model

中圖分類號：F426.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）20-0105-04

0? 引言

隨著“一帶一路”戰(zhàn)略逐步推進，我國建筑企業(yè)海外工程業(yè)務(wù)量加速增長，很多建筑海外重大工程已經(jīng)簽訂了合同甚至完成了建設(shè)，如阿爾及利亞奧蘭液化氣項目、斯里蘭卡Kalu Ganga水庫首部工程、中泰鐵路等工程項目。在海外項目增長的同時，工程項目的難度也越加復(fù)雜[1]。而在各種類型的工程項目中，分散性超大規(guī)模項目成了我國建筑企業(yè)所要面對的重大挑戰(zhàn)。因此，本文將以沙特KAP5項目為例，對這類海外分散性超大規(guī)模工程項目管理模式進行探究，為我國建筑企業(yè)打開思路，提供參考。

1? 海外分散性超大規(guī)模工程項目特點

沙特KAP5項目是由政府部門M為業(yè)主發(fā)起的，以中國大型中資企業(yè)C0為總承包商，以意大利和葡萄牙組成聯(lián)合體G為監(jiān)理的綜合房建項目。其中，業(yè)主代表是該政府部門下設(shè)的項目發(fā)展中心，最終用戶為政府部門下設(shè)的14家業(yè)務(wù)單位。項目地跨沙特全境，分為東、中、西 3個區(qū)域，涉及利雅得、麥加、麥地那、東部、卡西姆、哈伊勒等6個省區(qū)，共計 243個地塊，總建筑面積155萬m2。為增項項目實施能力，項目部采用內(nèi)部分包的模式，引入承包商內(nèi)部四家工程局C1～C4作為合作單位，在東、中、西3個區(qū)域設(shè)立項目分部，作為施工承包商負(fù)責(zé)現(xiàn)場工作的具體實施。

結(jié)合沙特KAP5項目的內(nèi)容和已有文獻[2]，本文對海外分散性超大規(guī)模工程項目的特點進行了概括：

①建筑形式多樣且體量巨大。此類項目通常包含大量主樓及附屬建筑，工程的規(guī)模比較大，具有建設(shè)周期長、技術(shù)復(fù)雜和影響因素較多的特點。

②地塊分散，組織難度大。此類項目覆蓋區(qū)域比較大，且地塊分布較廣，因而在統(tǒng)一管理上存在巨大的困難。不同區(qū)域的對接部門可能在業(yè)務(wù)辦理上有差別，不同區(qū)域的市政配套設(shè)施的完善程度也會存在差異。因而，在組織管理上存在時間、費用、效率的差別。

③地域差別大，需具體地域具體分析。盡管是在同一個國家，但不同地區(qū)會有著不同的地理、政治、文化和宗教的特點。在與當(dāng)?shù)夭块T打交道的時候，需要做到遵循當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，通過仔細(xì)調(diào)研來建立各地區(qū)的市政接口工作流程。

④對接部門較多，協(xié)調(diào)難度大。除了給排水、電力、通信和消防等市政相關(guān)部門外，市政管理工作還需尋求業(yè)主、最終用戶和監(jiān)理的協(xié)助。因此，承包商需要在最終用戶和市政部門之間建立溝通的通道，協(xié)調(diào)各方的工作。

⑤合同條件和國際規(guī)則的復(fù)雜性[3]。工程采用項目所在國的法律要求、合同條款、工程和技術(shù)規(guī)范對工程的實施過程進行指導(dǎo)和制約。國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDC）編制的投標(biāo)程序和合同要求在工程建設(shè)中要采用國際公認(rèn)的實踐管理標(biāo)準(zhǔn)。因而，海外分散性超大規(guī)模項目所涉及的合同條件、國際規(guī)則相當(dāng)多且復(fù)雜。

2? 海外分散性超大規(guī)模工程項目應(yīng)用DB模式存在的問題

沙特KAP5項目采用“設(shè)計-施工”的總承包管理模式，合同采用固定單價形式[4]。DB模式具有許多優(yōu)點，例如幫助業(yè)主控制投資，降低總造價，減少合同糾紛[5]等。然而，DB模式在海外分散性超大規(guī)模工程項目的應(yīng)用上存在諸多問題，歸納如下：

①溝通協(xié)調(diào)成本較高[6]。由于KAP5項目涉及相關(guān)方眾多、工作界面復(fù)雜。承包商需要協(xié)調(diào)業(yè)主監(jiān)理的同時，還需要滿足14家最終用戶的要求，協(xié)調(diào)包括拆遷、規(guī)劃、報批、施工許可4類政府審批部門，對接包括給排水、電力、通訊、消防等4 類市政管理部門，以及測繪、水文、地勘、拆遷等4類分包商。因此，承包商花費在溝通協(xié)調(diào)的時間和費用是相當(dāng)大的。

②設(shè)計管理過程多變。項目運作過程中，由于業(yè)主臨時更換地塊位置、業(yè)主額外施工要求、地塊規(guī)劃不合適等，導(dǎo)致20%的地塊被迫延期接收。因場地被其他標(biāo)段承包商占用、廢舊材料堆放、位置與現(xiàn)狀或規(guī)劃沖突、存在既有建筑、場地尺寸與招標(biāo)文件不符等原因，地塊完好率不足70%。這些不確定性增加了設(shè)計過程中的風(fēng)險，阻礙了設(shè)計工作的有序開展。

③工程量大、工期緊張。KAP5項目包括了1700余個單體建筑組合為82種組合形態(tài)，共計243地塊，大部分地塊包含主樓及附屬建筑。由于地塊位置與市政規(guī)劃不符、地塊邊界與招標(biāo)文件不符等原因，承包商需要與業(yè)主、監(jiān)理和相關(guān)市政部門進行反復(fù)協(xié)調(diào)，從而耽誤項目進度。

3? 海外分散性項目管理過程中的關(guān)鍵管理要素

①項目早期安排：由于設(shè)計和施工同時進行，因此有必要在早期通過制定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)來減少變更。此外，還應(yīng)建立變更決策過程，并設(shè)計有效支持該過程的信息系統(tǒng)。為了有效地應(yīng)用這些設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和上述決策過程，承包商應(yīng)及時借助當(dāng)?shù)亓α?，尋找專業(yè)分包來打開局面，尤其是借助與當(dāng)?shù)卣?guī)劃和市政部門有良好合作關(guān)系的分包商，提高報批通過率、節(jié)省有效工期[7]。同時，承包商應(yīng)加強學(xué)習(xí)、掌握工作主動權(quán)，尋找自施的可能性，依靠借助業(yè)主、最終用戶向的支持，與當(dāng)?shù)卣块T加強溝通，雙管齊下加快工作進度。

②進度控制：工期延誤是影響項目完成的關(guān)鍵因素。因此，進度管理應(yīng)該注重減少延誤。進度控制的主要任務(wù)包括編制進度計劃、尋找里程碑大節(jié)點和搜尋關(guān)鍵路徑，在滿足與質(zhì)量、成本目標(biāo)相互協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)預(yù)設(shè)工期目標(biāo);進度控制的目標(biāo)是要在規(guī)定的時間內(nèi)，制定出合理、經(jīng)濟的進度計劃，并在該計劃的執(zhí)行過程中檢查實際進度是否與計劃進度相一致，并保證項目按時完成;進度控制的目的是為了實現(xiàn)最優(yōu)工期，多快好省地完成任務(wù)。在KAP5項目中，承包商要做好前期準(zhǔn)備工作，設(shè)計方應(yīng)按照要求及時交付設(shè)計方案，供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)工程要求做好資源、設(shè)備的交付安排。

③設(shè)計信息：在快速交付過程中，設(shè)計信息必須在項目早期被準(zhǔn)確設(shè)定。DB模式中，工程設(shè)計與施工是迭代進行的，因此，設(shè)計信息的準(zhǔn)確性決定了施工的順利進行。為了保證項目的順利實施，應(yīng)明確各分包的設(shè)計范圍。此外，還必須為每個分包制定詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)。項目中每個分包的“通過/不通過”決策取決于設(shè)計信息。根據(jù)設(shè)計信息（涵括了涉及范圍和工作分解結(jié)構(gòu)）、分包的成本估算和現(xiàn)金流制定資金管理計劃是非常必要的。最后，通過考慮所有項目參與者的意見來減少設(shè)計錯誤和遺漏也是項目成功的必要因素。

④設(shè)計參與方之間的接口管理：為減少設(shè)計缺陷和遺漏，建筑、結(jié)構(gòu)、機械、電氣等各專業(yè)的設(shè)計人員必須在通用設(shè)計信息的基礎(chǔ)上努力減少錯誤。KAP5項目要求設(shè)計方案滿足沙特建筑標(biāo)準(zhǔn)（SBC）和當(dāng)?shù)刂鞴懿块T標(biāo)準(zhǔn)，如消防、電力、水務(wù)、通信部門標(biāo)準(zhǔn)等等，還要滿足國際最新規(guī)范要求。標(biāo)準(zhǔn)不一，甚至前后矛盾、相互沖突，設(shè)計難度巨大，這些問題都可能導(dǎo)致施工延誤。為此，設(shè)計方應(yīng)仔細(xì)分析，了解各方面的規(guī)范、每條規(guī)范對項目成本的影響，特別是設(shè)備專業(yè)，對主要的設(shè)備，如空調(diào)、電梯、水泵等逐項分析對照，逐漸挑選最低的技術(shù)要求，形成本項目初步技術(shù)規(guī)范。同時，聯(lián)合采購和施工方，把市場供求狀況和施工便利性因素納入其中，制定內(nèi)部統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范。最后，在設(shè)計管理和報批過程中與監(jiān)理進行充分溝通和協(xié)商，確定統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

⑤團隊整合：團隊整合是項目啟動后的首要工作。為盡量減少設(shè)計錯誤，項目參與方應(yīng)在設(shè)計工作開始前組織一個包括業(yè)主和承包商的聯(lián)合團隊。同時，供應(yīng)商和分包商應(yīng)與設(shè)計團隊建立系統(tǒng)的合作關(guān)系，最遲應(yīng)在詳細(xì)設(shè)計階段開始時組建合作團隊。如果在沒有承包商投入的情況下進行設(shè)計，詳細(xì)設(shè)計中的潛在問題可能會導(dǎo)致之前的努力付之東流。因此，必須在詳細(xì)設(shè)計階段之前組建合作團隊。

⑥設(shè)計錯誤和變更的管理：項目成本控制的關(guān)鍵在于設(shè)計階段。由于DB模式中，設(shè)計與施工階段是迭代進行的，設(shè)計錯誤和變更單對項目具有重要影響。為了將影響最小化，設(shè)計方案應(yīng)受到重視。如果出現(xiàn)設(shè)計錯誤和變更的情況，設(shè)計方和供應(yīng)商應(yīng)立即處理。此外，供應(yīng)商應(yīng)常駐施工現(xiàn)場，以盡量減少由此造成的延誤。

⑦資源和設(shè)備采購：資源或設(shè)備采購延誤不僅會造成工期延誤，還會降低項目質(zhì)量?；诤献鲌F隊，承包商與供應(yīng)商確立了合作關(guān)系。通過早期設(shè)計確立所需材料和設(shè)備，保證足夠的制造周期。例如，提前確定電梯、幕墻、主要設(shè)備等長周期產(chǎn)品，有助于保障施工作業(yè)的正常運作。由于施工過程中經(jīng)常會出現(xiàn)設(shè)計錯誤或變更，因此設(shè)計階段必須有供應(yīng)商參與。

4? 海外分散性超大規(guī)模工程項目管理模式的改進策略

4.1 “快速軌道”與Partnering模式的融合

雖然DB模式的組織結(jié)構(gòu)可能有許多變體（例如，主要子公司、合資企業(yè)、有限責(zé)任公司等），但關(guān)鍵因素是通過將設(shè)計和施工合并為一個合同使得業(yè)主的責(zé)任來源單一化。業(yè)主選擇使用DB模式的原因有很多，但主要原因是能縮短項目工期。設(shè)計方和建設(shè)方之間的協(xié)調(diào)可以產(chǎn)生更多可施工的設(shè)計，施工可以安排在設(shè)計完成之前。根據(jù)DB模式中存在的問題和關(guān)鍵管理要素，本文將“快速軌道”的理念和Partnering模式融入到DB模式中[8]。

一方面，為了解決工程量大、工期緊等問題，本文引入了“快速軌道”的理念。 “快速軌道”是指通過重疊活動或縮短活動持續(xù)時間來壓縮設(shè)計或施工的工期。根據(jù)工程施工特點對項目進行合理分解、打包，按照預(yù)先分解的標(biāo)段將施工圖設(shè)計有機地分為若干組成部分，實現(xiàn)“邊設(shè)計，邊施工”，從而達到縮短建設(shè)周期的目的。由于具有“縮短工期”的優(yōu)點， “快速軌道”法已得到廣泛應(yīng)用，例如，上海證券大廈建設(shè)項目，上海國際數(shù)字電話設(shè)備有限公司遷廠項目、深圳國際會議中心建設(shè)項目等。當(dāng)然，快速軌道法也有其缺陷。例如，當(dāng)多個合同的協(xié)調(diào)工作變得更加復(fù)雜或項目參與者之間沒有合作環(huán)境時，快速軌道法往往會導(dǎo)致進度失敗或項目進度延誤。

因而，為了彌補快速軌道法的缺陷，還需要加強承包商和業(yè)主之間的合作實踐[9]。建筑業(yè)協(xié)會（CII）將合作（Partnering）定義為“兩個或多個組織之間做出承諾，其目的是通過最大限度地利用每個參與方的資源來實現(xiàn)特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)”。Partnering模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議;在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo);建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。這就需要改變傳統(tǒng)關(guān)系，形成一種跨越組織邊界的共享文化。因此，通過加強溝通和建立合作的環(huán)境，將合作理念應(yīng)用于DB模式上，能使項目模式更為有效[10]。

4.2 項目各參與方的任務(wù)和職責(zé)

①業(yè)主：通過對投標(biāo)人的設(shè)計方案和技術(shù)建議書的評審，業(yè)主或其評審委員會指出不符合招標(biāo)文件要求的內(nèi)容，然后由選定的承包商在施工圖設(shè)計（IFC）中反映出來。同時，業(yè)主有必要向承包商提供政策文件、制度規(guī)章等，以便承包商能快速準(zhǔn)確地開展工作。

②設(shè)計方：快速軌道項目中最重要的因素是分析快速軌道項目所必需的設(shè)計信息（NDIFT），以及分析設(shè)計原則的輸入信息（IIDD）。是否實施快速軌道項目取決于這兩類信息。IIDD是在每個設(shè)計規(guī)程之前來自其他規(guī)程的設(shè)計信息，如建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)、機械和電氣原則。KAP5項目設(shè)計管理界面繁多，溝通協(xié)調(diào)工作量巨大，不僅包括與設(shè)計院的溝通，還包括與業(yè)主、與當(dāng)?shù)卣?、與測繪地勘等專業(yè)分包單位、鋼結(jié)構(gòu)、加油站等設(shè)計分包單位、供貨商的技術(shù)談判等等的協(xié)調(diào)。因此，確定設(shè)計信息是設(shè)計方的重要職責(zé)。

③承包商：承包商應(yīng)根據(jù)設(shè)計的可施工性審查設(shè)計文件。此外，通過討論，承包商要求設(shè)計方提供NDIFT（施工所需的信息）。必須在承包商和設(shè)計方討論后，通過交換設(shè)計信息和審查設(shè)計的可施工性，編制NDIFT。此外，承包商需要與業(yè)主、政府機構(gòu)、分包單位、供貨商建立良好的溝通，保證信息的準(zhǔn)確性、及時性。

④供應(yīng)商：供應(yīng)商根據(jù)設(shè)計方案分析所需材料或設(shè)備的性能，并計算制造周期。更重要的是，他們應(yīng)設(shè)法及時在施工現(xiàn)場交付。

4.3 快速軌道DB+Partnering模式的實施過程

①合作準(zhǔn)備階段。設(shè)計-建造實體的設(shè)計方和施工方組成合作團隊，并聯(lián)合業(yè)主和供應(yīng)商。業(yè)主通過審查項目需求，與承包商做好前期溝通，盡量減少后期的需求變更。承包商應(yīng)該與KAP5項目所涉及到的參與方進行提前溝通，明確規(guī)章制度、對接流程等。設(shè)計方在詳細(xì)設(shè)計中如實反映項目需求，保證設(shè)計符合要求。施工方根據(jù)業(yè)主需求來審查詳細(xì)設(shè)計的可施工性。供應(yīng)商分析詳細(xì)設(shè)計中所列材料/設(shè)備的性能，評估其是否滿足項目需求，并在詳細(xì)設(shè)計中盡量反映其分析結(jié)果。通過這些過程，項目的詳細(xì)設(shè)計得到確認(rèn)。如圖1所示。

②研討階段。一旦詳細(xì)設(shè)計得到確認(rèn)，合作團隊將對其進行審查，以便將其劃分為各個工作包。將項目劃分為各個工作包后，合作團隊計算每個工作包的施工圖設(shè)計和施工的完成時間。合作團隊對分包1的必要設(shè)計信息（NDIFT）進行分析，為后續(xù)的施工做準(zhǔn)備。與此同時，合作團隊分析并提交詳細(xì)設(shè)計處理所需的設(shè)計規(guī)則輸入信息（IIDD）。接著，合作團隊根據(jù)IIDD對設(shè)計接口進行審查。最后，按照分包的順序，重復(fù)上述步驟，給出所有分包的設(shè)計信息。

另一方面，每個分包的設(shè)計信息（如NDIFT和IIDD）都很重要?；谶@些信息，合作團隊可以制定詳細(xì)的設(shè)計進度計劃。通過管理所有信息，合作團隊可以控制詳細(xì)設(shè)計的完成進度。供應(yīng)商根據(jù)設(shè)計信息計算長周期產(chǎn)品的制造周期。隨著各階段施工進度的確定，長周期項目的訂購必須早于普通材料/設(shè)備，以滿足計劃進度。如圖2所示。

③設(shè)計與施工階段。在合作模式中，研討階段和設(shè)計與施工階段是分開的。而在實施過程中，這兩個階段實際上是交叉重疊的。在研討階段確定每個分包的設(shè)計信息，設(shè)計方開始對設(shè)計信息和分包進行詳細(xì)設(shè)計。綜合團隊對各分包的詳細(xì)設(shè)計進行可施工性復(fù)核后，將詳細(xì)設(shè)計與施工工作并行進行。如圖3所示。

5? 結(jié)語

海外分散性超大規(guī)模工程項目是對中國建筑企業(yè)人才、技術(shù)、管理等綜合素質(zhì)的考驗。本文針對沙特項目所具備的特點，指出了DB模式在其應(yīng)用過程中存在的問題。結(jié)合理論知識和實踐經(jīng)驗，本文構(gòu)建了DB+Partnering模式。通過組建合作團隊，協(xié)調(diào)業(yè)主、承包商、設(shè)計方、供應(yīng)商之間的關(guān)系，強化關(guān)系，降低溝通時效和成本，從而達到縮短項目工期，保證項目質(zhì)量的目的。

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