關(guān)于人力資源共享服務(wù)中心運(yùn)行優(yōu)化研究

趙雪旭

摘要：人力資源共享服務(wù)中心在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中發(fā)揮的價(jià)值已得到普遍認(rèn)可，在中國(guó)企業(yè)已形成了人力資源“共享潮”。本文主要從人力資源共享服務(wù)中心相關(guān)理論、建立價(jià)值，發(fā)展演進(jìn)、以及運(yùn)行優(yōu)化的必要性和可行性角度進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：人力資源共享服務(wù)中心;價(jià)值;優(yōu)化

一、人力資源共享服務(wù)中心理論演進(jìn)

人力資源管理經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型，從人事行政管理到人力資源職能管理，到戰(zhàn)略人力資源管理，產(chǎn)生了很多HR從業(yè)者耳熟能詳?shù)脑~匯，如“六大模塊”，“四角色”，“三支柱模型”。

（一）人力資源“六大模塊”

傳統(tǒng)的人力資源部的運(yùn)作模式是按六大模塊的功能劃分，一般含人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理，每個(gè)職能塊既負(fù)責(zé)政策制定，執(zhí)行，也負(fù)責(zé)事務(wù)性支持（例如薪酬管理涉及薪資核算發(fā)放、報(bào)表統(tǒng)計(jì)、方案撰寫(xiě)、制度優(yōu)化等）。

六大模塊的職能式分工，每個(gè)模塊都有對(duì)應(yīng)的一套工作標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)從理論上將工作細(xì)分，是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)模式的產(chǎn)物，六大模塊以工作職能過(guò)程為導(dǎo)向，衡量工作績(jī)效的指標(biāo)往往也是過(guò)程指標(biāo)。優(yōu)勢(shì)是分工比較明確，有利于鉆研細(xì)分專(zhuān)業(yè)的知識(shí)成為相關(guān)細(xì)分專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家。弊端是容易產(chǎn)生各自為政，醉心于本專(zhuān)業(yè)，從而忽視目標(biāo)、本末倒置。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)形式嚴(yán)峻，內(nèi)外部客戶(hù)需求多變的當(dāng)下，脫離業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的六大模塊顯然已無(wú)法最大化人力資源管理的價(jià)值。

（二）HR“四角色”。1997年，人力資源管理大師戴維尤里奇提出的四角色模型至今仍深入人心，他指出“人力資源管理需要重新定義價(jià)值理念，人力資源管理的意義在于能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造多大的價(jià)值，為客戶(hù)、投資人、員工等利益相關(guān)者提供多大的價(jià)值”。HR四個(gè)角色分別是：戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、員工代言人、行政專(zhuān)家。

戰(zhàn)略伙伴：HR應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略決策的主動(dòng)參與者，能主動(dòng)提供基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案，實(shí)現(xiàn)將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。

變革先鋒：人力資源應(yīng)當(dāng)主動(dòng)組織變革，思考組織機(jī)構(gòu)如何配套、組織流程如何跟進(jìn)、人員能力如何發(fā)展等，而不僅是跟隨指示。

員工代言人：人力資源要懂得如何激發(fā)員工的潛能，抑制人性的弱點(diǎn)，關(guān)注員工的工作和成長(zhǎng)的環(huán)境，成為員工與管理者間的潤(rùn)滑劑，關(guān)注勞資雙方利益的平衡，幫助企業(yè)打造良好的雇傭關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏。

行政專(zhuān)家：人力資源需致力于提高自身和整個(gè)組織的工作效率。

HR四角色缺一不可，否則無(wú)法在組織中真正達(dá)成有價(jià)值的目標(biāo)。

（三）三支柱模型

人力資源管理的三支柱模型旨在通過(guò)重塑人力資源管理職能及其責(zé)任主體，以發(fā)揮人力資源管理的價(jià)值效能，三支柱模型的本質(zhì)是重新進(jìn)行HR部門(mén)的角色定位。其中，HRCOE（人力資源專(zhuān)家中心）是戰(zhàn)略層面，負(fù)責(zé)系統(tǒng)性的頂層設(shè)計(jì)，旨在保證人力資源管理方案的卓越;HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）是戰(zhàn)術(shù)層面，通過(guò)挖掘和滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，來(lái)保證人力資源支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。HRSSC（人力資源共享服務(wù)中心）是操作層面，通過(guò)解決人力資源常規(guī)問(wèn)題，意在保證人力資源運(yùn)營(yíng)科學(xué)有效;這三個(gè)支柱把握住人力資源管理的根基，使其最大程度地發(fā)揮作用和價(jià)值。

二、人力資源共享服務(wù)中心含義和價(jià)值

人力資源共享服務(wù)中心（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“HRSSC”），源自“共享服務(wù)”理念，將原本分散于不同業(yè)務(wù)單元的事務(wù)型工作集中起來(lái)，交給專(zhuān)業(yè)的人士打理，從而節(jié)約成本，提高效率，本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)作管理模式的變革和創(chuàng)新。在HR三支柱中為COE戰(zhàn)略、政策和流程的制定提供基礎(chǔ)資料，讓HRBP更聚焦于溝通、解決方案和支持業(yè)務(wù)的工作，它的有效性依賴(lài)于組織戰(zhàn)略的支持、強(qiáng)有力的技術(shù)支撐和專(zhuān)業(yè)的人才。

HRSSC建立的價(jià)值主要有：

（一）提升運(yùn)營(yíng)效率與服務(wù)規(guī)模，降低運(yùn)營(yíng)成本

傳統(tǒng)的集團(tuán)企業(yè)分散的HR運(yùn)營(yíng)作業(yè)模式下，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都有自己的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)，企業(yè)在各地的資源和專(zhuān)業(yè)技能很少共享，因此無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益;各機(jī)構(gòu)HR運(yùn)營(yíng)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一，服務(wù)職能和中后臺(tái)專(zhuān)業(yè)功能交錯(cuò)在一起，極易引起對(duì)服務(wù)關(guān)注不足。

通過(guò)集團(tuán)范圍內(nèi)建立HRSSC，利用信息技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、專(zhuān)業(yè)化，可以更好的提升HR運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、服務(wù)效率和服務(wù)規(guī)模，在未來(lái)服務(wù)的企業(yè)和員工數(shù)量與規(guī)模增長(zhǎng)的情況下實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)成本可控。

（二）有效防控風(fēng)險(xiǎn)

HRSSC通過(guò)集中作業(yè)，建立標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)體系，增強(qiáng)管理中的合規(guī)操作，強(qiáng)化集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力?！扒昂笈_(tái)”的作業(yè)流程，可以減輕前端操作層面的業(yè)務(wù)壓力，集中作業(yè)的后臺(tái)可以快速傳達(dá)統(tǒng)一指令、有效管控合規(guī)操作，增強(qiáng)集團(tuán)的統(tǒng)一管控。

（三）推動(dòng)HR轉(zhuǎn)型

HRSSC發(fā)展至今，其建設(shè)目標(biāo)已不僅僅局限于降低運(yùn)營(yíng)成本、提高服務(wù)質(zhì)量等方面，隨著共享服務(wù)的發(fā)展，如何讓HRSSC的價(jià)值提升是更多企業(yè)思考的問(wèn)題，根據(jù)德勤2020年5月份發(fā)布的人力資源共享服務(wù)的調(diào)研報(bào)告顯示，推進(jìn)HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型及HR戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為HRSSC主要目的之一，對(duì)于基礎(chǔ)服務(wù)于運(yùn)營(yíng)效率的保障、對(duì)于個(gè)性化體驗(yàn)的關(guān)注、對(duì)于團(tuán)隊(duì)人員數(shù)字化能力需求以及對(duì)于領(lǐng)先技術(shù)應(yīng)用的引入與拓展成為HRSSC優(yōu)化關(guān)注的重點(diǎn)。

三、人力資源共享服務(wù)中心的發(fā)展和演進(jìn)

（一）起步、成熟、卓越

基于企業(yè)共享戰(zhàn)略、行業(yè)HR管理特點(diǎn)、業(yè)務(wù)人員發(fā)展需求的不同，企業(yè)HRSSC普遍存在三大形態(tài)，即HRSSC1.0、HRSSC2.0、HRSSC3.0。

1.0起步階段：剛搭建并運(yùn)營(yíng)HRSSC。負(fù)責(zé)大量HR事務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和集約化，重點(diǎn)關(guān)注HR成本優(yōu)化和運(yùn)營(yíng)管控。

2.0成熟階段：各項(xiàng)職能基本完善，內(nèi)部流程、標(biāo)準(zhǔn)均已經(jīng)建立。加強(qiáng)功能擴(kuò)展、服務(wù)提升和自助服務(wù);關(guān)注員工滿(mǎn)意度和風(fēng)險(xiǎn)控制。

3.0卓越階段：在2.0成熟階段的基礎(chǔ)之上，在某項(xiàng)工作上特別突出或有特色，如能較好地應(yīng)用大數(shù)據(jù)甚至建模等。關(guān)心新技術(shù)的應(yīng)用、靈活用工、內(nèi)外平臺(tái)一體化、決策支持等;關(guān)注人力資本管理價(jià)值創(chuàng)造等。

（二）事務(wù)處理中心到卓越中心

HRSSC通常扮演員工呼叫中心、HR流程事務(wù)處理中心、HRSSC運(yùn)營(yíng)管理中心的角色，來(lái)實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)需求，承接COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分，提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)和供應(yīng)商的管理支持。

根據(jù)德勤2020年中國(guó)地區(qū)人力資源共享服務(wù)調(diào)研報(bào)告顯示，在服務(wù)內(nèi)容上，多數(shù)建立HRSSC的企業(yè)仍以傳統(tǒng)的基礎(chǔ)人事手續(xù)辦理、算發(fā)薪、社保以及咨詢(xún)服務(wù)作為HRSSC的主要服務(wù)內(nèi)容，將HRSSC定位于事務(wù)性服務(wù)角色。但進(jìn)入2020年，隨著信息化、數(shù)字化的持續(xù)推進(jìn)，無(wú)論是從自上而下的企業(yè)內(nèi)部管理需要，還是自下而上的員工服務(wù)體驗(yàn)訴求，人員信息的線(xiàn)上化、移動(dòng)化、數(shù)據(jù)化都成為了企業(yè)向前邁進(jìn)的必備環(huán)節(jié)。人事系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)管理開(kāi)始成為HRSSC的重要服務(wù)內(nèi)容之一，在兼顧基礎(chǔ)服務(wù)的同時(shí)，拓展專(zhuān)業(yè)服務(wù)范圍，拔高人力資源共享服務(wù)的定位。HRSSC已不再是事務(wù)處理中心，而是能為業(yè)務(wù)提供價(jià)值的服務(wù)中心或卓越中心。

（三）由物理集中到分層服務(wù)集約共享

一般而言HRSSC肩負(fù)提供高效、高質(zhì)量、成本最佳服務(wù)的使命，是效率的推動(dòng)者。建立前提是業(yè)務(wù)的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化，產(chǎn)生效益的關(guān)鍵點(diǎn)在于規(guī)?；?。

HRSSC運(yùn)作模式總結(jié)概括為：

第一、物理集中

從傳統(tǒng)職能式的分散管理到集中共享服務(wù)，最大化經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)往往會(huì)建立“人力資源共享服務(wù)大廳”，將辦事人員集中到大廳，業(yè)務(wù)單元內(nèi)做一定程度的共享。集中辦公對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在加強(qiáng)風(fēng)管控和提高運(yùn)營(yíng)效率以及建立品牌效應(yīng)上效果顯著。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，不必分別前往多個(gè)HR部門(mén)去辦理業(yè)務(wù)，通過(guò)共享服務(wù)大廳窗口柜臺(tái)，一站辦理。但是此種模式下沒(méi)有充分打破組織壁壘，仍存在資源浪費(fèi)和職能重疊的問(wèn)題，盡管如此對(duì)于提高人服比來(lái)說(shuō)，共享的效果已初步顯現(xiàn)。

第二、集約共享

IT技術(shù)發(fā)展趨于成熟，為自動(dòng)化和遠(yuǎn)程服務(wù)提供了可能，通過(guò)將“面對(duì)面”的服務(wù)方式升級(jí)成分層處理，進(jìn)一步提升運(yùn)作效率。

第一層是自助服務(wù)，例如員工查詢(xún)工資、了解相關(guān)人事政策等都可以通過(guò)這一層的服務(wù)獲取，一般自助服務(wù)可以解決66%的業(yè)務(wù)量。第二層是呼叫中心，通過(guò)服務(wù)代表解答標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題，這一層可以解決28%的業(yè)務(wù)量;第三層是共享服務(wù)中心的專(zhuān)員，負(fù)責(zé)解答非標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，這一層可以解決5%的業(yè)務(wù)量。通過(guò)升級(jí)模式，最后升級(jí)到COE的業(yè)務(wù)不超過(guò)1%，這些問(wèn)題往往和政策設(shè)計(jì)相關(guān)。

四、人力資源共享服務(wù)中心運(yùn)行優(yōu)化的障礙。

（一）組織架構(gòu)和運(yùn)作模式。

大多數(shù)企業(yè)仍以傳統(tǒng)的直線(xiàn)職能制為主，在這種管理模式下，層級(jí)較多，官本位思想嚴(yán)重，直接面對(duì)客戶(hù)的基層服務(wù)人員的考核結(jié)果由直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)決定，以客戶(hù)為導(dǎo)向只能是個(gè)口號(hào)，無(wú)法貫徹執(zhí)行，“自上而下”的治理模式，與SSC宣傳的服務(wù)精神相違背。

另一方面，決策層對(duì)于客戶(hù)需求不了解，反應(yīng)緩慢導(dǎo)致SSC僅僅停留在重視效率的工業(yè)時(shí)代，很難升級(jí)到注重平臺(tái)、產(chǎn)品化和個(gè)性化的員工服務(wù)的2.0階段。

（二）技術(shù)和系統(tǒng)的支持。

HRSSC僅僅停留在事務(wù)性工作標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化工作的流程化，企業(yè)在享受到共享服務(wù)的巨大成果之后，需要通過(guò)新技術(shù)的引入、繼續(xù)推動(dòng)流程化工作的信息化、信息化工作的數(shù)字化，打造高科技、高價(jià)值、高體驗(yàn)的HRSSC。只有依托數(shù)據(jù)和平臺(tái)的支持，才能由SSC升級(jí)為SDC。

（三）人員認(rèn)知和能力。第一、很多企業(yè)缺失HRSSC或者不重視HRSSC，在三支柱中HRSSC缺乏話(huà)語(yǔ)權(quán)，有的企業(yè)SSC減少到一個(gè)“指南”的角色。對(duì)于HRSSC的普遍認(rèn)知有：HR最最基礎(chǔ)的崗位，無(wú)價(jià)值的重復(fù)性勞動(dòng)，對(duì)人的任職要求低，誰(shuí)都可以做，崗位的價(jià)值很低，被機(jī)器取代，職業(yè)沒(méi)有前景等。這些因素導(dǎo)致SSC員工缺乏對(duì)于本專(zhuān)業(yè)的信心，僅把工作當(dāng)成被動(dòng)的交差，沒(méi)有提供產(chǎn)品和服務(wù)的意識(shí)，這限制了SSC工作氛圍盤(pán)活，“自下而上”充分挖掘客戶(hù)的需求，提升客戶(hù)體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。

第二、共享意識(shí)不強(qiáng)。大公司里，部門(mén)之間各自為政，共享數(shù)據(jù)和信息的意識(shí)還沒(méi)有成為慣性，很多員工不愿為非KPI的工作量付出額外的時(shí)間和精力，SSC數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和及時(shí)性受到影響。

第三、HRSSC對(duì)于從業(yè)人員能力要求更高。HRSSC屬于新的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理模式，當(dāng)人與組織的關(guān)系重構(gòu)時(shí)，HRSSC的管理者需要建立起新的思維體系和能力體系，去考慮如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展、人才競(jìng)爭(zhēng)的要求，去思考戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，滿(mǎn)足企業(yè)和員工的需求，為企業(yè)提高效能持續(xù)做出貢獻(xiàn)，讓人力資源部真正實(shí)現(xiàn)較低層次升華到戰(zhàn)略管理層次。另外，HRSSC基層員工需要有人力資源的相關(guān)知識(shí)，又需要懂技術(shù)，還要有很強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，這方面的人才相對(duì)比較缺乏。

五、HRSSC運(yùn)行優(yōu)化的必要性和可行性分析。

首先，HRSSC建立是人力資源轉(zhuǎn)型的需要。

面對(duì)動(dòng)蕩不安的國(guó)際形勢(shì)、激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的壓力，企業(yè)只有主動(dòng)出擊尋求降本增效和轉(zhuǎn)型之路，才能獲得生存。作為組織競(jìng)爭(zhēng)的手段之一，人力資源部被寄予眾望。在德勤發(fā)布的《2020年中國(guó)地區(qū)人力資源共享服務(wù)調(diào)研報(bào)告》中提出德勤人力資源轉(zhuǎn)型四階段。1.0線(xiàn)上化：將人力資源基礎(chǔ)模塊信息從線(xiàn)下轉(zhuǎn)移至線(xiàn)上，實(shí)現(xiàn)規(guī)范的運(yùn)營(yíng)與效率提升;2.0體驗(yàn)化：優(yōu)化并提升人力資源流程的效率和體驗(yàn);3.0數(shù)字化：強(qiáng)化信息技術(shù)的使用，嵌入移動(dòng)端、大數(shù)據(jù)，增強(qiáng)員工體驗(yàn)。4.0智慧化：打造數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，為業(yè)務(wù)提供科學(xué)、有效的預(yù)測(cè)與分析。

HRSSC并非簡(jiǎn)單的共享，真正價(jià)值不在于節(jié)省人力、節(jié)省費(fèi)用，HRSSC作為HR三支柱的“底座”，是組織變革、整個(gè)人力資源系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型變革的基石。

其次，HRSSC價(jià)值提升成為發(fā)展趨勢(shì)。

HRSSC模式的落成得到了企業(yè)廣泛認(rèn)可，同時(shí)也充分驗(yàn)證了人力資源轉(zhuǎn)型對(duì)推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的重要價(jià)值。

在和致眾成發(fā)布的《2019-2020中國(guó)人力資源轉(zhuǎn)型趨勢(shì)展望》報(bào)告中顯示，還未進(jìn)行人力資源共享模式的參調(diào)企業(yè)占比63.35%;已建立完善共享模式的企業(yè)占比9.47%;已開(kāi)始著手建設(shè)人力資源共享模式，但還未建立成熟體系的企業(yè)占比27.18%。說(shuō)明，當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)對(duì)于人力資源共享服務(wù)模式的理念與實(shí)踐還在探索，有待進(jìn)一步應(yīng)用。已經(jīng)開(kāi)始建立共享服務(wù)模式的企業(yè)需要進(jìn)一步將其完善。

如何能進(jìn)一步提升共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，加快建設(shè)速度，以轉(zhuǎn)型的專(zhuān)業(yè)角度合理規(guī)劃設(shè)計(jì)人力資源運(yùn)營(yíng)模式，是很多目前已轉(zhuǎn)型的企業(yè)面臨的共同問(wèn)題和未來(lái)探索方向。

從HRSSC優(yōu)化的可行性角度，隨著觀念的變革、技術(shù)的引入、流程持續(xù)優(yōu)化，對(duì)于人員發(fā)展的重視、HR三支柱運(yùn)作模式的不斷優(yōu)化提升，特別是企業(yè)不斷地探索實(shí)踐以及最優(yōu)實(shí)踐的不斷涌現(xiàn)，使得HRSSC優(yōu)化升級(jí)有了強(qiáng)有力的支持體系和多樣可行的優(yōu)化思路。本文將通過(guò)簡(jiǎn)單介紹騰訊HRSDC的實(shí)踐來(lái)舉例說(shuō)明HRSSC優(yōu)化的可行性。

騰訊作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，它的SDC涵蓋HR信息系統(tǒng)建設(shè)、HR系統(tǒng)開(kāi)發(fā)中心、運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心、以及區(qū)域人力資源中心。騰訊的SDC是自下而上發(fā)展起來(lái)的。通過(guò)對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)共性需求進(jìn)行整合，依托產(chǎn)品化、體系化、信息化的共享交付平臺(tái)，為業(yè)務(wù)、員工、和HR伙伴提供超出預(yù)期的一站式整體解決方案。

騰訊HRSDC是HRSSC中國(guó)本土化的代表性實(shí)踐，是很多企業(yè)HRSSC優(yōu)化的方向。根據(jù)行業(yè)調(diào)研報(bào)告和最佳實(shí)踐分享發(fā)現(xiàn)，各企業(yè)對(duì)于HRSSC優(yōu)化升級(jí)主要是通過(guò)流程持續(xù)精進(jìn)、信息技術(shù)的提升、共享服務(wù)人員能力的提升、交付模式的提升、共享服務(wù)內(nèi)容拓展幾方面來(lái)進(jìn)行的。

身處VUCA時(shí)代，最佳實(shí)踐是靠不住的，HRSSC如何優(yōu)化運(yùn)營(yíng)最有效，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該結(jié)合自身情況去探索和實(shí)現(xiàn)突破，主動(dòng)變革，不斷提升自我價(jià)值是HRSSC管理者和從業(yè)人員永恒的主題。

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