國有企業(yè)變革應(yīng)從企業(yè)文化開始

李朵朵 王吉鵬

從全球研究來看，企業(yè)變革的成功要素來自三方面：基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的組織管控模式、人力資源體系和企業(yè)文化。其中，企業(yè)文化一直被作為龍頭來對待，這意味著文化方式、文化變革對于整個組織變革的成功具有重大意義。美國哈佛商學(xué)院教授約翰·科特研究發(fā)現(xiàn)：“重視企業(yè)文化的公司，比不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司，二者有天壤之別?！?/p>

史玉柱創(chuàng)辦的巨人集團，瞬間坍塌，剩下他一個人孤零零的。海爾收購企業(yè)之后，只派一個財務(wù)官和一個文化官，帶一本管理手冊，就能將一個管理不善的企業(yè)，按照海爾的標準經(jīng)營管理。

實踐證明，一個成功的企業(yè)，有一種無形的力量，這就是企業(yè)文化。文化一定會成為未來企業(yè)創(chuàng)造輝煌的決定性力量。一個不能從文化上思考問題的企業(yè)，是沒有希望的。

因此，企業(yè)家不僅要對新形式下的文化變革有心理上的準備，更要注重依靠文化的力量實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

文化與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

小企業(yè)靠人管人，大企業(yè)靠制度管人，大集團靠文化管人。著名經(jīng)濟學(xué)家于光遠曾說過，國家興盛靠經(jīng)濟，經(jīng)濟繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵是文化。

如果客戶離我們而去，主要原因是什么？美國西南航空公司研究顯示：企業(yè)破產(chǎn)或者倒閉，占到4%;企業(yè)出現(xiàn)強有力的競爭對手，客戶被別人挖走了，占14%;服務(wù)或者產(chǎn)品本身有瑕疵，但并不是大問題，占14%。真正讓顧客離我們而去的原因，是企業(yè)文化出了問題，企業(yè)漠視市場變化，企業(yè)員工甚至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人漠視顧客的需求。

2019年5月，我10天內(nèi)連續(xù)三次往返北京與上海，坐過兩次北京到上海夕發(fā)朝至的列車。從北京去上海的列車有免費晚餐，回來時沒有。當時心里還嘲笑上海人小氣，現(xiàn)在知道冤枉人了。北京到上海，每隔幾分鐘發(fā)一對列車，共四對，分上海車組和北京車組。上海車組每位乘客有份晚餐，北京的沒有;上海的包廂有報紙和雜志，北京的列車沒有。服務(wù)理念的差異是文化差異帶來的直接結(jié)果。

產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，體現(xiàn)的是理念創(chuàng)新和觀念變革。偉大的組織之所以能夠長久存在，不在于管理和結(jié)構(gòu)，而在于對群體是否有感召力。管理學(xué)界有一句話：“文化就是道。”“道”是指老子倡導(dǎo)的“道”，“道”創(chuàng)造了我們，推動了整個企業(yè)的運營和發(fā)展。

企業(yè)變革從文化開始

現(xiàn)在，中國改革到了解決深層次問題的階段，要求企業(yè)注重企業(yè)公民或社會責(zé)任的建設(shè)，要從原來的不健康層面向四個“做”發(fā)展：第一，要做正，不做表面文章，不坑蒙拐騙，不能為了眼前利益、局部利益、一時利益走彎路; 第二，要做實，特別在管理領(lǐng)域，要扎扎實實做內(nèi)功，去建立最基礎(chǔ)的管理體系;第三，就是做強，不是表面的強，而是培育綜合能力和優(yōu)勢;第四，才是做大。

在各行各業(yè)，都有企業(yè)供我們對標管理。知道最好的，做到平均的，我們的企業(yè)就算成功了。對標管理的時候，如果對照的不是最好的，得到的效果就會更差。另外要注重借鑒行業(yè)外的先進經(jīng)驗，我們叫“他業(yè)借鑒”，國內(nèi)企業(yè)在這方面尤其要加強。我們往往局限在領(lǐng)域內(nèi)、行業(yè)內(nèi)，甚至在一個地域內(nèi)比較，這樣就把化解掉了我們的優(yōu)勢，掩蓋了我們的劣勢。要學(xué)然后知不足，不斷拓展能力，知道比我們強的人多，值得我們學(xué)習(xí)的地方多。

很多企業(yè)都在做愿景規(guī)劃、使命宣言，但沒有核心價值體系作為支撐。德魯克有三句話值得我們研究：我們的企業(yè)是什么，我們的企業(yè)將是什么，我們的企業(yè)能是什么。這是德魯克認為企業(yè)管理者必須回答的三大命題，恰好企業(yè)文化能夠完整回答這三個問題。

很多國有企業(yè)對重大使命的定位不清楚，研討不充分。相反，國外企業(yè)對使命的研討非常重視。什么是使命？簡單說，就是企業(yè)是做什么的。以汽車為例，奔馳做最豪華的汽車，法拉利做最時尚的汽車，賓利做最貴的汽車，沃爾沃做最安全的汽車。同樣是生產(chǎn)汽車，企業(yè)文化還是有很多差別。使命不同，生產(chǎn)研發(fā)、市場定位、人員選擇大相徑庭，這就是文化的差異。

在規(guī)劃愿景的過程中，企業(yè)有很多能做的事情、想做的事情、可做的事情，這三方面有一個交集，就是企業(yè)該做的事情。

因此，企業(yè)要有信念、有文化。企業(yè)文化不是老板文化，而是企業(yè)家群體文化。合格的企業(yè)家有三大品質(zhì)：強烈的學(xué)習(xí)欲望，正直、誠實，有建設(shè)性的思考。企業(yè)使命的確定，取決于企業(yè)家的核心價值觀或者文化，也就是說，不能把企業(yè)家的個人信念完全替代企業(yè)文化，但是可以作為企業(yè)文化的主流。這樣就可以把企業(yè)文化的使命和企業(yè)家的天職結(jié)合起來。

另外，企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀。在價值觀建設(shè)方面，國內(nèi)企業(yè)整體態(tài)勢非常好，但手段上有差異。現(xiàn)代企業(yè)管理研究對價值觀研究比較透徹，企業(yè)外部包括顧客、社會、環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部包括員工，管理者和股東，構(gòu)成利益相關(guān)者。對這幾方面的態(tài)度明確表達出來，并且去實踐，就是企業(yè)價值觀。

國有企業(yè)在變革過程中需要重塑企業(yè)文化，調(diào)整企業(yè)文化理念和建設(shè)方法，向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變，大力倡導(dǎo)責(zé)任文化、執(zhí)行文化、學(xué)習(xí)文化和創(chuàng)新文化，把這四個要素作為國有企業(yè)變革過程中企業(yè)文化的四大支柱。同時，在文化變革過程中，要特別注意文化本身的變革。微軟公司有一個著名的面試題，就是“怎樣移動富士山？”，答案很簡單，就是山不動，你動。很多管理問題來自于思維框架，傳統(tǒng)思維、路徑依賴束縛了創(chuàng)新。

在企業(yè)文化領(lǐng)域，我認為，沒人管的孩子和有人管的孩子一樣天天長大，也就是在國有企業(yè)改革和發(fā)展過程中，你重視企業(yè)文化它存在，你不重視企業(yè)文化它也存在，而且它一直在延續(xù)。只不過，你要能有效地適應(yīng)規(guī)律，把握規(guī)律讓它為我所用，就能為企業(yè)的健康發(fā)展提供真正的支持和動力。

最后用馬來西亞的一句諺語來結(jié)束：“頭可以在云彩里，但是腳一定要在地上?！蓖瑯拥囊馑?，我換上一句：“可以揣著明白裝糊涂，不能揣著糊涂裝明白?！必敻徊荒軇?chuàng)造文化，文化卻一定能創(chuàng)造財富，希望我們的國有企業(yè)越辦越好。