淘寶模式1.0：“揚子鱷”與“鯊魚”之戰(zhàn)

趙桐 吳越舟

淘寶是阿里帝國業(yè)務(wù)的黑土地與大森林，是其業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的市場根基?；仡櫶詫氉哌^的17年，大體經(jīng)歷了三個階段：第一階段為PC時代模式（2003—2012年）；第二階段為移動轉(zhuǎn)型時代模式（2013—2016年）；第三階段為數(shù)字經(jīng)濟時代模式（2017年至今）。淘寶雖然幾經(jīng)分拆與合并，但它始終是阿里帝國的核心基石與流量之源。本文意在解讀淘寶在PC時代的模式探索之路及其啟示。

營銷模式：更懂“你心”

1.基于市場的“戰(zhàn)略”沖動

中國供應(yīng)商是阿里的第一款產(chǎn)品，客戶大多數(shù)為國內(nèi)中小企業(yè)，屬于B2B的業(yè)務(wù)類型，經(jīng)過3年耕耘積累了大量客戶，雖然營收額還比較低，但持續(xù)的探索與市場浸泡，使得馬云團隊更了解國內(nèi)市場的實情。

2003年3月世界電商行業(yè)巨頭e-Bay收購了易趣網(wǎng)進入了中國，雖然e-Bay以C2C業(yè)務(wù)為主，但馬云清楚未來B2B與C2C的融合將非常容易，這時他想起了2002年日本投資家孫正義的提醒，馬云意識到未來與e-Bay的決死大戰(zhàn)將無法避免，4月初他立刻動手開始排兵布陣。淘寶的出生伴隨著2003年肆虐的非典，當(dāng)時馬云秘密召集了不到十位員工，簽署了一份立刻離開阿里巴巴的協(xié)議，前往如今的阿里創(chuàng)業(yè)圣地湖畔花園去做一個神秘項目，馬云要求團隊在一個月內(nèi)做出一個C2C的商品交易網(wǎng)站。馬云點的將是孫彤宇，他是阿里巴巴“十八羅漢”之一，也是中供鐵軍最早的領(lǐng)導(dǎo)者之一。當(dāng)年，馬云問孫彤宇什么時候超過易趣，孫彤宇鼓足勇氣才說：“給我三年時間?！倍鴮嶋H上，這個目標(biāo)兩年就完成了。馬云當(dāng)時的這一戰(zhàn)略沖動，源于他對互聯(lián)網(wǎng)趨勢的直覺，源于他對中國市場進程的預(yù)判，更源于他對事業(yè)的使命感，這是企業(yè)家的一種歷史自覺。

2.基于需求的“免費”支點

中國供應(yīng)商是阿里的第一條業(yè)務(wù)曲線，經(jīng)過近3年的耕耘到2002年終于贏利了，整個商業(yè)模式的探索雖然漫長與艱辛，但讓馬云團隊培養(yǎng)出了對國內(nèi)客戶群表面需求與潛在需求的洞察質(zhì)感，這是馬云團隊的核心競爭力，創(chuàng)立淘寶是阿里的第二條戰(zhàn)略曲線，孫彤宇的核心團隊傳承了第一曲線的豐富市場直覺，更懂客戶之需求，更懂客戶之“心”。經(jīng)過市場研究，他們很快發(fā)現(xiàn)e-Bay的品牌度高、影響力大，占有了絕大部分客戶，但客戶的滿意度并不高，存在許多抱怨，經(jīng)過深入分析與研究，孫彤宇堅信e-Bay的第一大弱點是收費模式，這種模式雖然是國際的行規(guī)，但此時的中國市場最需要的“啟蒙”與“培育”，行業(yè)領(lǐng)袖e-Bay的第一弱點，就是阿里的第一支點，從中國供應(yīng)商業(yè)務(wù)市場培育的直覺，堅定了馬云的信心。

在淘寶誕生的5月10日，馬云對外宣布了淘寶三年內(nèi)不準(zhǔn)贏利的大政策。他說：“中國個人網(wǎng)上交易，尚處于起步階段，應(yīng)實行全面的免費措施。在今后的12個月內(nèi)，淘寶將繼續(xù)實行免費政策，淘寶3年內(nèi)不準(zhǔn)贏利……”，這一“支點”果然奏效，淘寶在前期沒有任何推廣的情況下，20天內(nèi)就引來了一萬多名注冊用戶。

3.基于客戶的“店鋪”運營

淘寶在創(chuàng)業(yè)期時，充分借鑒了中國供應(yīng)商的市場經(jīng)驗，特別重視線上店鋪建設(shè)：首先是門店的形象，包括精美的海報，踏踏實實地進行門店形象的打造，以增加客戶的訪問量；其次是對線上新店鋪宣傳與推廣，主要通過QQ、微博、人人網(wǎng)、開心網(wǎng)、論壇，等等，店鋪的第一批客人往往是自己的親朋好友，開始只有通過較原始的口碑傳播來形成流量；最后，階段性的促銷活動，面對希望能買到經(jīng)濟實惠的產(chǎn)品的網(wǎng)購客人，產(chǎn)品標(biāo)記上“團購”“包郵”或者“滿就送”，就顯得比較有吸引力。

產(chǎn)品的質(zhì)量是核心，淘寶上的寶貝琳瑯滿目，價格雖然不同，但質(zhì)量是信譽的保障，如果客戶投訴店鋪以次充好，這個店鋪今后就麻煩了，大多數(shù)淘寶店主都非常重視顧客評價，常常為了一個好評不惜余力，由此淘寶逐漸打造自身的信用評價體系。淘寶店鋪重視售后服務(wù)，產(chǎn)品賣出后，店主時常會做追蹤，通過售后服務(wù)留住顧客，提升店鋪的復(fù)購率。淘寶店鋪重視口碑，通過購買用戶的評價逐漸建設(shè)自己店鋪的形象，通過服務(wù)和用戶建立良好關(guān)系，降低糾紛率，在這個過程中不斷提升排名和店鋪等級。早期的商戶，也存在質(zhì)量問題，淘寶曾經(jīng)被爆出“山寨”“假貨”的負面新聞，淘寶壯士斷腕，清理了一批不良品牌和商戶，處理主管部門的干部，進行了階段的改進與規(guī)范。

與客戶保持高效率的溝通，被淘寶認為是一種關(guān)鍵的服務(wù)營銷方式，阿里旺旺就是為了實現(xiàn)這一目的而開發(fā)的重要工具，當(dāng)時吸引顧客的很多人選擇淘寶，就是因為阿里旺旺的“親”這一充滿著親情與溫馨的稱呼，使很多人情有獨鐘。淘寶生意有30%都是由老客介紹的，溫馨的服務(wù)是早期淘寶制勝的關(guān)鍵法寶，這幫助淘寶在建設(shè)一個交易型電商平臺的同時，賦予了這個平臺更多的服務(wù)內(nèi)涵，提升了客戶的滿意度。

競爭模式：更貼“本土”

1.對標(biāo)一流是一種幸運

阿里在創(chuàng)立淘寶的過程中能對標(biāo)e-Bay是一種極限的挑戰(zhàn)，也是一種莫大的幸運。e-Bay作為1995年創(chuàng)立的一家美國公司，其在2001年度的全球銷售額已超過90億美元，是世界首屈一指的C2C公司。為何說是阿里的一種幸運呢？

第一，作為一家世界級行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，帶來的是世界級的對行業(yè)的理解與思考，在經(jīng)營、管理與體系上的所有優(yōu)點都表現(xiàn)了出來，是阿里的深入學(xué)習(xí)與細致研究的最佳對象；第二，作為一家創(chuàng)立于美國的規(guī)模性公司，比較講究規(guī)矩與原則，信息較為透明，認為只有高端才符合自己的身份，不會因為追求短期利益而侵入中低端市場；第三，雖然e-Bay進入中國后，先入股后全資控股了中國本土的易趣，表面上具有了中國基因，但對中國市場特征與客戶群屬性的理解，明顯薄弱，對中國市場的高速成長性、地區(qū)多元性、用戶的復(fù)雜性顯然缺乏戰(zhàn)略洞察，這就為阿里淘寶的逐步跟進、蠶食與最終超越e-Bay創(chuàng)造了難得的機會。

所以，從某種意義上說，具有戰(zhàn)略意圖與格局的阿里能大膽對標(biāo)e-Bay，是阿里自身能夠快速增長與發(fā)展的前提，是一種充滿風(fēng)險的殘酷考驗，也是一種天賜良機的幸運。

2.錯位競爭與低端滲透

自2003年5月10日淘寶正式推出之日，與世界級電商巨頭e-Bay競爭就是一場極不對稱的競爭，從規(guī)模、團隊、資金與綜合實力來看，阿里與e-Bay似乎是螞蟻與大象的級差，而馬云所具備的更貼“本土”、更接“地氣”、更熟“民情”的第一優(yōu)勢，似乎是e-Bay的第一弱點，如何利用這一差異在時空上采取一系列錯位競爭呢？

首先是在市場結(jié)構(gòu)上，e-Bay高舉高打，在2003年7月就與新浪、搜狐、網(wǎng)易、TOM等大流量門戶網(wǎng)站達成獨家廣告協(xié)議，搶占了制高點，意在將淘寶壓制在市場的最低端，不讓其有露臉的機會，阿里則依然采取“農(nóng)村包圍城市”的本土策略，只有從低端切入，從小流量的中小網(wǎng)站滲透，用時間換空間，用數(shù)量換質(zhì)量，用服務(wù)度換滿意度，了解中小網(wǎng)站的系統(tǒng)需求，提升服務(wù)形成口碑，逐漸與中小網(wǎng)站深度結(jié)盟，不論在廣告上，還是在流量上，都逐漸形成了正向擴張之勢。

e-Bay按照市場的一般套路，在媒體的最高端CCTV等電視臺投放廣告；淘寶則采取差異化策略，另辟蹊徑，除在地鐵、公交車上投放廣告外，還在熱賣的賀歲片《天下無賊》中植入廣告，提高知名度，并巧妙地把道具拿到網(wǎng)上拍賣。還獨家拍賣《手機》《韓城攻略》《頭文字D》等影片中的道具等，憑借這些手段，利用傳媒的影響力制造了文化轟動效果，實現(xiàn)另類的品牌宣傳效果。

3.“造勢”先發(fā)與“蓄勢”后發(fā)

阿里與e-Bay的競爭可謂是互聯(lián)網(wǎng)世界中的經(jīng)典之戰(zhàn)，作為長江中的揚子鱷—阿里，是如何最終戰(zhàn)勝大海中的鯊魚—e-Bay的呢？實際上2004年是最關(guān)鍵的一年，這一年有兩件事值得關(guān)注。

第一件事是在6月的杭州，阿里一手策劃與主辦了第一屆“網(wǎng)商大會”，在當(dāng)時世界的電子商務(wù)歷史上剛好10年，召開這樣一次意義重大的大會應(yīng)由國家級的機構(gòu)（中國電子商業(yè)協(xié)會）或媒體來發(fā)起，但馬云在行業(yè)發(fā)展的“大勢”之中，善于借勢與順勢，更具有在中國本土的“造勢”智慧與膽略，這一戰(zhàn)略性先發(fā)的輿論“造勢”，至少有三大意義：其一，引領(lǐng)時代進程，借助中國政府、地方部門以及全國行業(yè)協(xié)會的力量，阿里成了電子商務(wù)引領(lǐng)者，全國第一平臺的輿論也逐漸形成；其二，營造精神家園，“網(wǎng)商大會”傳承與擴展了“西湖論劍”精神內(nèi)涵，高端邀請世界級政要如克林頓、施瓦辛格，企業(yè)界如星巴克的CEO等，參會主體為1000多名中國網(wǎng)商，這是電子商務(wù)世界的“一帶一路”，構(gòu)建的是互聯(lián)網(wǎng)世界的“命運共同體”；其三，營造個人與企業(yè)品牌，網(wǎng)商大會最后壓軸戲是馬云演講，這是大會的最高潮，他高屋建瓴、口才超凡，每一個概念都透視著對時代的穿透力，讓B2B和淘寶的電商們聽得熱血沸騰，常常是掌聲雷動，馬云的睿智將個人品牌與企業(yè)品牌有機地融合起來，借助互聯(lián)網(wǎng)的傳播效應(yīng)極大地影響國內(nèi)市場。網(wǎng)商大會的成功召開大大增加了阿里對e-Bay進攻的空中威懾力。

第二件事是2004年10月，e-Bay增加投資1億美元拓展中國市場，這說明e-Bay在拓展市場方面明顯受到阿里的阻擊，新客戶的拓展緩慢，e-Bay的新投資寓意明顯，是在市場布局上加大市場推廣力度，而此時的阿里卻縮減了2/3的市場推廣費用，連續(xù)7個月韜光養(yǎng)晦，深度研究客戶群結(jié)構(gòu)的特點，梳理與聚焦優(yōu)質(zhì)客戶，挖掘客戶的潛在需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，改進信息流、資金流與物流的綜合運營效率，打磨更適合中國本土客戶需求的業(yè)務(wù)產(chǎn)品。拓展市場與深耕市場，前端開拓與打磨體系，永遠是一對矛盾。作為業(yè)務(wù)操盤手必須對市場狀態(tài)、競爭對手特點與自身優(yōu)勢了如指掌，在當(dāng)時阿里與e-Bay發(fā)生的競爭已非常激烈，雙方都在借助媒體的力量，提升自身的市場位勢，媒體當(dāng)然也樂此不疲，但競爭雙方最高統(tǒng)帥的理性判斷與有效決策則是至關(guān)重要的，2004年10月到2005年期間是雙方較量的關(guān)鍵階段，馬云采取了7個月“蓄勢”的后發(fā)制人策略，讓e-Bay花大錢把市場教育成熟，他們開發(fā)完了市場，自己用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體驗快速跟進，享受前期市場教育的成果。馬云對競爭方向與快慢節(jié)奏的有效把控奠定了阿里最終勝利的基礎(chǔ)。

商業(yè)模式：更求真諦

1.把控需求：核心能力

縱觀淘寶從2003年創(chuàng)立到2006年最終戰(zhàn)勝e-Bay，成為中國第一，探索出了自身獨具特色的商業(yè)模式，這其中阿里核心的能力是什么呢？是企業(yè)家的睿智、資金、策略、團隊嗎？這些能力固然都很重要，但需要有一種能力將上述各種優(yōu)勢融合起來，朝向一個清晰的方向聚焦，這種能力是企業(yè)各種優(yōu)勢的核心，是它們的靈魂。這種核心能力就是深入理解客戶的能力，準(zhǔn)確把握客戶需求的能力。

在中國市場互聯(lián)網(wǎng)啟蒙的時代，馬云及其核心團隊，就是抓住并把控了客戶的需求—簡便、免費、安全，并通過一系列的創(chuàng)新，比對手e-Bay更加快捷、精準(zhǔn)與溫馨地滿足了客戶的需求，最終市場選擇了阿里?？蛻簟昂啽恪⒚赓M與安全”背后的商業(yè)本質(zhì)就是高價值、高效率與高融合，這里的高融合是指客戶感受到價值體驗與計算到經(jīng)濟效益的相對平衡，這是企業(yè)最核心的競爭力，也是商業(yè)模式能夠成功的關(guān)鍵。

2.持續(xù)創(chuàng)新：戰(zhàn)略定力

淘寶商業(yè)模式能夠走出來的第二個關(guān)鍵點就是持續(xù)的創(chuàng)新?；诳蛻羯疃刃枨笈c動態(tài)需求的創(chuàng)新，基于中國本土文化與現(xiàn)實基因的創(chuàng)新，基于社會規(guī)則與歷史習(xí)慣改進的風(fēng)險性創(chuàng)新，都需要企業(yè)家的睿智與創(chuàng)意，更需要超乎時代的勇氣與執(zhí)著的信仰。阿里從第一業(yè)務(wù)曲線—中國供應(yīng)商的商業(yè)模式探索中，悟出了商業(yè)模式是探索出來的，不是設(shè)計出來的，所以在第二業(yè)務(wù)曲線—淘寶的探索中，借鑒前者的經(jīng)驗，但又在此基礎(chǔ)上進行了創(chuàng)新，支付寶業(yè)務(wù)的創(chuàng)立既借鑒了B2B業(yè)務(wù)中“誠信通”的經(jīng)驗，又根據(jù)C2C業(yè)務(wù)需求的實際進行了持續(xù)的創(chuàng)新，在這之前e-Bay具有世界上最大最成熟的支付體系paypal，但這不太適合中國的市場背景與客戶群習(xí)慣，找出適合中國用戶并解決其痛點的功能，支付寶將用戶和商家雙方的風(fēng)險全部承擔(dān)下來，化解了買賣中的不信任感，破除了消費者和賣家交易前的心理障礙，這是歷史性的偉大創(chuàng)新，馬云創(chuàng)新使得支付寶擔(dān)當(dāng)了這一歷史責(zé)任。

淘寶與支付寶既是實現(xiàn)C2C業(yè)務(wù)相互支撐的陰陽兩面，又是兩項相互獨立的業(yè)務(wù)曲線，在創(chuàng)立與發(fā)育支付寶的過程中，最大的挑戰(zhàn)還是在社會心理層面。2003年10月18日阿里推出支付寶“試水”，在當(dāng)時就是涉足金融領(lǐng)域，雖然改革開放已經(jīng)進行了20多年，但作為一家民營互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，涉足金融領(lǐng)域，而且規(guī)模與流量越來越大，馬云其實承受著一種巨大的壓力。當(dāng)阿里因為電子商務(wù)的發(fā)展不得不進入第三方支付領(lǐng)域，規(guī)模在持續(xù)擴張，馬云需要冒一種巨大的風(fēng)險，如果一位企業(yè)家沒有巨大的歷史責(zé)任感與使命感，沒有一種強大的戰(zhàn)略定力，也是很難持續(xù)支撐的，馬云在最孤獨的時候也對同事們說過：“如果我進了監(jiān)獄，你們一定要給我送飯啊！”從這種意義上說，創(chuàng)新的最大挑戰(zhàn)還是企業(yè)家心靈深處的選擇。

3.構(gòu)建同盟：營造生態(tài)

商業(yè)模式的探索往往是一個艱苦、漫長的過程，在實踐中處理好縱向與橫向的一對矛盾至關(guān)重要，縱向是指自身的成長與核心能力的提升，橫向是指與利益相關(guān)方建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，共同發(fā)展與持續(xù)擴張。在淘寶業(yè)務(wù)模式的探索中，馬云似乎深諳此道，不僅通過舉辦網(wǎng)商大會這種活動“灑向人間都是愛”，還與中國的銀行系統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)伙伴逐漸建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，為淘寶商業(yè)的最終跑通奠定了堅實的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”與“人民群眾”市場生態(tài)。

2005年3月支付寶與中國工商銀行達成戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議。協(xié)議指出，進一步加強和拓展雙方在電子商務(wù)支付領(lǐng)域的合作力度和范圍，徹底解決電子商務(wù)支付的瓶頸，把支付寶打造成最安全、最快捷、最普及的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)支付產(chǎn)品。同年3月16日，支付寶宣布與中國農(nóng)業(yè)銀行達成合作協(xié)議，旨在鋪開廣大的農(nóng)村市場，之后支付寶又與招商銀行完成了合作。同年4月20日，支付寶公司與VISA國際組織達成的戰(zhàn)略合作協(xié)議則解決了海外支付的難題。