論多元文化對公司治理關(guān)系的影響

劉云巧

摘要：現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會是一個全球化的社會。全球化過程中經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必定帶動文化的交流。對公司來說，公司文化對公司內(nèi)部形成凝聚力和外部提高競爭力會產(chǎn)生越來越大的影響，公司文化的作用越來越顯著。本文借鑒近些年的相關(guān)文獻(xiàn)和數(shù)據(jù)，對多元文化和公司治理關(guān)系進(jìn)行研究，意在幫助公司更好地建設(shè)公司文化，完善公司治理結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵詞：多元文化;公司治理

自從20世紀(jì)后半葉以來，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮就席卷了世界各國的每個角落，各公司之間的經(jīng)濟(jì)交往日益密切。公司不斷發(fā)展壯大，招募的員工眾多，而員工的文化背景多樣化，這就促成了多元文化在公司內(nèi)的融合與碰撞現(xiàn)象。經(jīng)濟(jì)全球化使得世界經(jīng)濟(jì)打破了“圈地自營”的孤立狀態(tài)，而呈現(xiàn)出相互滲透、相互影響的趨勢，各國、各地區(qū)經(jīng)濟(jì)日益成為不可分割的整體，促進(jìn)了世界經(jīng)濟(jì)的共同發(fā)展。經(jīng)濟(jì)全球化潮流自二十世紀(jì)后半葉以來已經(jīng)席卷全球大部分國家，其形勢不可阻擋，正如世貿(mào)總干事魯杰羅說：“組織全球化無異于想組織地球白轉(zhuǎn)?！敝袊?001年12月11日正式加入世界貿(mào)易組織，與各國經(jīng)濟(jì)互動日漸頻繁，推動著各民族文化的相互交流，加速了不同文化的碰撞與融合。

一、重要概念的理論分析

（一）公司文化

公司文化作為一種精神力量，影響員工的主觀能動性，進(jìn)而推動公司的發(fā)展。關(guān)于公司文化，南昌大學(xué)的陳洪瑋博士（2008）從功能視角提出公司文化的七個表現(xiàn)：凝聚功能——聚積員工的工作積極性使得公司成為牢不可破的集體;輻射功能——將精神力量轉(zhuǎn)化為物質(zhì)力量并以此影響社會;激勵功能——公司對員工進(jìn)行物質(zhì)獎勵以激勵員工為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而奮斗;約束功能——公司文化是一種行為規(guī)范，約束和管制著全體員工;導(dǎo)向功能——公司文化影響員工的價(jià)值取向，引導(dǎo)員工積極投入公司發(fā)展目標(biāo)中去;穩(wěn)定功能——穩(wěn)定公司長期發(fā)展;協(xié)調(diào)功能——協(xié)調(diào)各方利益關(guān)系。李雨桐（2018）認(rèn)為公司文化和公司治理彼此促進(jìn)和發(fā)展，二者具有相同目標(biāo)。公司在實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的過程中要更加重視公司文化建設(shè)，注重文化的功能，與此同時，要注重文化建設(shè)過程中的優(yōu)化調(diào)整，讓文化更好地推動公司發(fā)展。

（二）文化多元化

文化多元化就是指一個國家或民族以自己的文化為基礎(chǔ)，吸收融合其他國家或民族的優(yōu)秀文化，從而形成本土文化和外來文化和諧共存的社會現(xiàn)象，即和而不同。

各民族文化都有其獨(dú)特的優(yōu)勢，馬克思說：“古往今來每個民族都在某些方面優(yōu)越于其他民族”，因此各種文化多元共存。各種文化互不相同又互不沖突，彼此取長補(bǔ)短，共同發(fā)展。經(jīng)濟(jì)全球化帶來文化多元化，信息技術(shù)和生產(chǎn)力的發(fā)展則加速文化多元化的進(jìn)程。不同民族文化在經(jīng)濟(jì)交流中碰撞并融合，不斷吸收其他文化的精髓，以豐富自身。碰撞與融合不是一種絕對對立關(guān)系，而是互相滲透的關(guān)系，沒有碰撞與沖突就沒有融合，而融合的過程中包含著沖突。多元文化共存，使得文化多元化能長期穩(wěn)定地發(fā)展。

（三）公司治理

高級國際商務(wù)師孫開煥（2018）指出，公司治理模式是指公司治理系統(tǒng)的外在化表現(xiàn)形式，不同公司治理模式的形成往往與特定的治理環(huán)境有關(guān)。西方公司治理模式主要有兩種：一種是以美英為代表的市場導(dǎo)向系統(tǒng)監(jiān)管模式，另一種是以德國為代表的關(guān)系人導(dǎo)向系統(tǒng)監(jiān)管模式。我國的公司治理模式的形成相較西方的而言要晚一些，在學(xué)習(xí)和借鑒西方模式的基礎(chǔ)上，根據(jù)我國的治理環(huán)境加以改進(jìn)，逐步完善。

公司治理的原則主要有股東權(quán)利的維護(hù)、董事會的權(quán)責(zé)、監(jiān)事會的監(jiān)督職能、管理層的約束與激勵、利害相關(guān)者的利益以及信息披露。股東權(quán)利的維護(hù)。股東是股票持有者，參與公司利潤分配，并通過參加股東大會行使投票權(quán)影響公司，但是公司不是由股東投票來管理的，董事會和經(jīng)理層往往控制著岔司戰(zhàn)略和日常運(yùn)營。為了使公司治理有效，必須讓股東大會發(fā)揮職能，股東參與公司治理，維護(hù)股東權(quán)利。一方面，股東在股東大會上通過提問來掌握公司經(jīng)營狀況。另一方面，根據(jù)“一股一票”的原則，再按照實(shí)際情況引進(jìn)累積投票制來確保投票的公正和有效。

董事會的權(quán)責(zé)。董事會是公司治理的核心，要發(fā)揮其作用，強(qiáng)化其職責(zé)，提高其效率。一方面，不能過分突出董事長的權(quán)力，集體董事都有權(quán)參與公司重大決策。另一方面，要明確董事會和經(jīng)理層之間的委托代理及授權(quán)關(guān)系，清晰界定雙方職權(quán)范圍。監(jiān)事會的監(jiān)督職能。公司兩權(quán)分離后，所有者、經(jīng)營者信息不對稱，容易導(dǎo)致所有者利益被損害，因此，需要成立監(jiān)事會這樣一個監(jiān)督機(jī)構(gòu)來監(jiān)督董事會和經(jīng)理層的行為，防止濫用職權(quán)現(xiàn)象的發(fā)生。監(jiān)事會作為一個平行于董事會的機(jī)構(gòu)，獨(dú)立行使職權(quán)，有效進(jìn)行監(jiān)督。

管理層的約束與激勵。按照公司章程，公司的重大決策權(quán)在董事會手中，經(jīng)營管理權(quán)屬于經(jīng)理層，而目前我國公司管理層缺乏獨(dú)立性。一方面進(jìn)行控制權(quán)激勵，將董事會中執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事權(quán)責(zé)分立明確。另一方面進(jìn)行報(bào)酬激勵，將收入與股份掛鉤，促進(jìn)管理層不斷增加公司股份的數(shù)量和比例。

利害相關(guān)者的利益。市場條件不完備的情況下，股東的部分剩余風(fēng)險(xiǎn)就由其他利害相關(guān)者承擔(dān)了，要加強(qiáng)對公司利害相關(guān)者利益的保護(hù)，就應(yīng)讓其參與公司治理。既實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部的制衡，又創(chuàng)造了良好的外部發(fā)展環(huán)境。

信息披露。為了市場的正常運(yùn)行和資源的合理配置，公司必須對其重大問題進(jìn)行及時、有效地披露，完善的信息披露制度關(guān)系著公司治理的成敗。根據(jù)目前實(shí)際情況，可以通過及時、完整、真實(shí)披露信息，加強(qiáng)相關(guān)法律法規(guī)建設(shè)以及改革審計(jì)制度來規(guī)范信息披露。

二、文化多元化和公司治理問題的理論分析

（一）文化多元化的理論分析

飲食文化、語言文化等構(gòu)成文化的表層結(jié)構(gòu)，而區(qū)分開各種民族文化的文化特質(zhì)才是文化的核心，二者組成整體的文化。

文化的核心是價(jià)值觀。各民族文化獨(dú)具特色，體現(xiàn)著本民族的價(jià)值觀和思維方式，進(jìn)而塑造了不同民族的風(fēng)俗習(xí)慣、行為模式等，使得各民族保持著其文化的獨(dú)特性和穩(wěn)定性?？梢?，文化多元化實(shí)質(zhì)是價(jià)值觀和思維方式的多元化。

事物發(fā)展呈多元化樣態(tài)。世界上任何事物都獨(dú)具特點(diǎn)，更不用說生存在不同地域環(huán)境和文化習(xí)俗中的人了，人的價(jià)值觀和行為方式根據(jù)多元發(fā)展的規(guī)律存在很大的差異，相互沖突。我們應(yīng)該正視并接受多元文化的共存。時代的發(fā)展必然驅(qū)使價(jià)值多元化，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，不同文化相互交織，從而在社會各領(lǐng)域樹立了多種價(jià)值觀，提供了更多的選擇。人們選擇成為不同的價(jià)值主體，使價(jià)值觀呈現(xiàn)多元化現(xiàn)象。

（二）公司治理的理論分析

哈特（ OliverD.Han）認(rèn)為公司治理起決策的作用，決定著公司非人力資本的資產(chǎn)使用權(quán)。公司治理結(jié)構(gòu)是研究剩余控制權(quán)如何分配的問題，而關(guān)于剩余控制權(quán)——公司是不完備的契約，當(dāng)契約中出現(xiàn)了沒有明確設(shè)定的狀態(tài)時，就需要人來主觀決定如何處理。另外一些西方學(xué)者認(rèn)為，公司治理是一種制度，通過委托董事來指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)。有效的公司治理機(jī)制應(yīng)具備完善的監(jiān)督體系，監(jiān)督董事濫用地位和權(quán)力，將公司利益放在首位，努力完成公司的使命。公司治理機(jī)制應(yīng)保證相對公正，在公司業(yè)務(wù)發(fā)展過程中要顧及其他利益相關(guān)者的利益。

章竟博士（2013）提到，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為公司治理問題的產(chǎn)生是因?yàn)閮蓹?quán)分離下的委托代理問題。阿道夫·伯利（AdolfBerle）和加德納·米恩斯（Gardiner Means） 1932年在著作《現(xiàn)代公司與私有財(cái)產(chǎn)》中首次提出“所有權(quán)與控制權(quán)分離”的概念，兩位學(xué)者在實(shí)際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司股權(quán)分散但主要集中在大股東手中，小股東持有的少量股權(quán)往往無足輕重，無法參與公司治理，公司治理決策權(quán)事實(shí)上在管理層手中。

基于委托代理問題，如何保障所有者的利益是公司治理的重中之重。一種方法是“內(nèi)部公司治理”，即制定一套監(jiān)督體系，讓管理層的行為在公司內(nèi)部公開透明地被監(jiān)督，既能達(dá)到激勵的效果，又能防范不正當(dāng)?shù)睦媲趾ΑＯ嚓P(guān)學(xué)者中吳敬璉（1994）的觀點(diǎn)最具代表性，他認(rèn)為的公司治理結(jié)構(gòu)，是由所有者、董事會和高級經(jīng)理組成的一種公司架構(gòu)，三者彼此牽制、相互制約。在這樣的結(jié)構(gòu)中，所有者資產(chǎn)由董事會托管;董事會作為最高決策機(jī)構(gòu)，制定公司戰(zhàn)略決策，決定直接傳達(dá)給高級經(jīng)理去執(zhí)行;高級經(jīng)理受雇于董事會，是董事會決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，直接對董事會負(fù)責(zé)。

僅依靠公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需加入外部力量，將政府、社區(qū)等利益相關(guān)者納入公司治理體系中來，將內(nèi)部治理和外部治理結(jié)合起來。一眾學(xué)者中，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院院長錢穎一教授的觀點(diǎn)最具代表性，他認(rèn)為公司治理是制度，支配所有利益相關(guān)者的關(guān)系，保證經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)。

綜上來看，只有將內(nèi)部公司治理和外部公司治理結(jié)合起來，才能既保證股東的權(quán)利，又考慮到其他所有利益相關(guān)者的利益，本文認(rèn)為，良好的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該能將二者的利益結(jié)合起來，并通過設(shè)置合理的機(jī)制來降低代理成本。

三、案例分析

總部設(shè)立在成都的XMKJ公司，白2002年成立起，到2018年研究取數(shù)時止，經(jīng)歷了初創(chuàng)期、成長期和壯大期，公司治理機(jī)制不斷發(fā)生變化，管理層由股東獨(dú)大慢慢完善至三權(quán)分立：2002-2008年是初創(chuàng)期，當(dāng)時沒有管理層這個概念，股東既擁有所有權(quán)又擁有經(jīng)營權(quán);2008-2013年是成長期，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，有了高級經(jīng)理人，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)實(shí)現(xiàn)部分分離;2014至今是壯大期，公司不斷發(fā)展，內(nèi)部問題頻發(fā)，公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步完善，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全分離。

對公司來說，公司治理問題主要是決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的沖突與職能發(fā)揮不當(dāng)。第一，不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。這主要體現(xiàn)在上市公司，國有股股東獨(dú)大，其董事在董事會中擁有絕對地位，公司的決策權(quán)不能公平地行使。第二，不透明的經(jīng)營行為。眾多小股東無法參與到公司的經(jīng)營活動中來，對公司經(jīng)營信息的獲取不及時有效、不完整真實(shí)，知情權(quán)受到侵害。第三，沒有效的監(jiān)督職能。由于董事會的權(quán)力和地位的絕對性，使得監(jiān)事會這個機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，并不能對董事和經(jīng)理的行為進(jìn)行有效的監(jiān)督。

在成立初期，公司治理結(jié)構(gòu)為了適應(yīng)公司的發(fā)展需求，為了保證決策和施行的效率，公司大股東承擔(dān)所有，因此，委托代理問題也很好解決;但公司在不斷發(fā)展，隨著股東與代理人發(fā)生利益沖突，委托代理問題出現(xiàn)，公司治理結(jié)構(gòu)需要改變，監(jiān)督機(jī)制推動兩權(quán)分離;后來由于“風(fēng)投”的進(jìn)入，公司治理進(jìn)一步規(guī)范，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)各司其職.委托代理問題也得以解決。

四、研究啟示

從本文的研究中發(fā)現(xiàn)公司多元文化是公司發(fā)展的精神支柱，幫助公司員工在公司發(fā)展中達(dá)成共識，要求員工凝聚在一起，奮斗于同一個目標(biāo)。公司多元文化作為公司的軟實(shí)力、思想核心，指導(dǎo)全體員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動，影響著公司的氛圍和員工的狀態(tài)，被代代傳承，幫助新員工盡快適應(yīng)公司，投入到工作中去。

公司多元文化的約束和激勵功能可以幫助公司約束員工的行為以遵守公司規(guī)章制度，同時激勵員工解放思想、積極創(chuàng)新。公司多元文化是公司的行為規(guī)范，幫助公司更好地、白上而下地管理，只有員工的意志與公司的目標(biāo)統(tǒng)一，其執(zhí)行力才能高效，公司的效率才能提高，綜合實(shí)力才能上升。公司多元文化幫助員工更快更好地成長，員工可以從中汲取精神力量以激勵自己積極上進(jìn)，為公司提供了綜合人才，為公司在激烈的競爭中脫穎而出打下基礎(chǔ)。

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