轉(zhuǎn)變質(zhì)量管理策略實(shí)施“八化”措施提升醫(yī)療質(zhì)量

楊洪波 李占勇 劉賀麗

[摘要] 當(dāng)前醫(yī)療體制改革持續(xù)深入，醫(yī)院在向社會(huì)公眾提供醫(yī)療衛(wèi)生公共服務(wù)的同時(shí)，還要向市場(chǎng)看齊，通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)醫(yī)院的整體水平和競(jìng)爭(zhēng)力。在上述背景下，該院將改革理念貫穿醫(yī)療工作當(dāng)中，通過質(zhì)量管理常態(tài)化、貫徹執(zhí)行規(guī)范化、路徑分析效益化、缺陷管理流程化、指標(biāo)運(yùn)行正態(tài)化、完善機(jī)制創(chuàng)新化、專家服務(wù)便捷化和持續(xù)改進(jìn)品管化的“八化”改革舉措，加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)涵型建設(shè)和質(zhì)量效益型建設(shè)，提升醫(yī)院整體的競(jìng)爭(zhēng)力和集約化管理水平。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院質(zhì)量管理;“八化”舉措;醫(yī)療質(zhì)量

[Abstract] The current reform of the medical system continues to deepen. While providing medical and public health services to the public， hospitals must also align with the market. Through market competition， the overall level and competitiveness of the hospital can be enhanced. Under the above background， the hospital has integrated the reform concept into the medical work， through the normalization of quality management， the implementation of standardization， the benefit of path analysis， the defect management process， the normalization of index operation， the improvement of mechanism innovation， and the convenience of expert services and continuous improvement measures for the "Eight Transformations" of quality control， strengthen the hospital's intensive construction and quality and efficiency construction， and improve the hospital's overall competitiveness and intensive management level.

[Key words] Hospital quality management; "Eight" measures; medical quality

醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵內(nèi)容，直接影響醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力，甚至可以說醫(yī)院的戰(zhàn)略管理其實(shí)就是醫(yī)療質(zhì)量的管理?；颊叩结t(yī)院“消費(fèi)”不計(jì)成本，醫(yī)療質(zhì)量是患者的核心利益所在。因此，無論從供給角度，還是從需求角度來看，醫(yī)院都需要提升醫(yī)療質(zhì)量。但是從目前醫(yī)院發(fā)展的實(shí)際情況來看，盲目擴(kuò)張，浪費(fèi)醫(yī)療資源，重規(guī)模而不重內(nèi)涵;過分關(guān)注收治患者的數(shù)量，而對(duì)于救治患者的質(zhì)量有所忽視，醫(yī)療能力和水準(zhǔn)停滯不前;忽視公共服務(wù)職責(zé)，過分追求經(jīng)濟(jì)效益，主體責(zé)任感缺失;管理方式粗放，缺乏集約化管理水平低。因此，醫(yī)院管理者要清醒地認(rèn)識(shí)到：采取有效的策略和措施，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)涵質(zhì)量建設(shè)，關(guān)系到醫(yī)院生死存亡，是新時(shí)期醫(yī)院管理者的歷史使命。

1? 實(shí)現(xiàn)“四個(gè)轉(zhuǎn)變”，促進(jìn)醫(yī)院質(zhì)量管理的策略轉(zhuǎn)型

1.1? 由規(guī)模擴(kuò)張型轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵建設(shè)型

醫(yī)院不在于大而全，要將醫(yī)療資源進(jìn)行集約安排和使用，集中醫(yī)療技術(shù)力量，緩解醫(yī)務(wù)人員的工作負(fù)荷，從而更加專心地投身在患者疾病，尤其是重大疾病的診治當(dāng)中來。不能使醫(yī)院在老百姓中的口碑形象是“樓蓋的挺高，但大病瞧不了”。

1.2? 由提升數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘б?/p>

醫(yī)院質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于治療疑難雜癥的能力，而這種能力的養(yǎng)成要有疑難雜癥的患者作為支撐。因此要提高收治的患者的水準(zhǔn)?！胺N得梧桐樹，飛來金鳳凰”。醫(yī)院要做到這一點(diǎn)，就需要將醫(yī)療質(zhì)量作為發(fā)展的重中之重，提升治療疑難雜癥的能力和水平，將慢病管理規(guī)范與國(guó)內(nèi)先進(jìn)醫(yī)院同質(zhì)化，通過疑難雜癥患者的錘煉，打造出一支醫(yī)療技術(shù)精湛的專家團(tuán)隊(duì)。

1.3? 由過分注重經(jīng)濟(jì)效益向增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力轉(zhuǎn)變

醫(yī)院是我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的重要執(zhí)行部門，其擔(dān)負(fù)著保障老百姓身體健康的重任。因此無論就其承擔(dān)的使命和服務(wù)的對(duì)象，都具有特殊性，不能完全市場(chǎng)化。而有的醫(yī)院片面追求經(jīng)濟(jì)利益，而忽視了自身應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，這最終將使其失去醫(yī)院發(fā)展的動(dòng)力和后勁。因此要從人才建設(shè)、學(xué)科建設(shè)、品牌建設(shè)等方面著手，提升集約化管理能力，增強(qiáng)醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)能力。

1.4? 由經(jīng)營(yíng)粗放向集約化轉(zhuǎn)變

在市場(chǎng)化條件下，醫(yī)院發(fā)展要選擇集約化經(jīng)營(yíng)的方式，積極控制醫(yī)療成本，避免不必要的醫(yī)療費(fèi)用支出。同時(shí)要在醫(yī)院管理中融入市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的理念，根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和特色拓展業(yè)務(wù)范圍，開展多元化經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，從服務(wù)的深度和廣度入手，拓展延伸服務(wù)。

2? 實(shí)施“八化”，有效提升醫(yī)療質(zhì)量

2.1? 健全質(zhì)控體系，質(zhì)量管理常態(tài)化

在積極借鑒醫(yī)療質(zhì)量先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合該院實(shí)際情況，針對(duì)工作中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，建立四級(jí)醫(yī)療質(zhì)控體系（其由醫(yī)院、職能科室、科室、質(zhì)控專干組成）。質(zhì)控體系建立要針對(duì)性的制定目標(biāo)，細(xì)化各項(xiàng)質(zhì)控工作的責(zé)任，對(duì)人員進(jìn)行分工，并規(guī)定例如量化考核、檢查的標(biāo)準(zhǔn)，本著物化、量化、考核的最小原則，打造出一整套醫(yī)療質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估體系。在質(zhì)量控制內(nèi)容方面，要強(qiáng)化對(duì)質(zhì)量問題的監(jiān)管，查看是否有改進(jìn)的措施，以及是否及時(shí)，從而形成質(zhì)量控制的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)，使質(zhì)量管理常態(tài)化運(yùn)轉(zhuǎn)。目前已形成了每月各職能部門通報(bào)檢查結(jié)果，追蹤整改落實(shí)情況，結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤。每月召開質(zhì)量安全管理會(huì)議，通報(bào)考核中主要問題，醫(yī)院指標(biāo)運(yùn)行情況，重點(diǎn)指標(biāo)各科室排名，末位表態(tài)發(fā)言等常態(tài)化的質(zhì)量管理局面。

2.2? 完善制度，貫徹執(zhí)行規(guī)范化

以醫(yī)院等級(jí)評(píng)審為契機(jī)，以創(chuàng)建三級(jí)醫(yī)院為切入點(diǎn)，院辦、醫(yī)療、護(hù)理、院感、藥劑、設(shè)備、財(cái)務(wù)、后勤等多部門積極完善管理制度700余個(gè)，通過遠(yuǎn)程培訓(xùn)、邀請(qǐng)專家培訓(xùn)及現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、院科兩級(jí)培訓(xùn)等多渠道、多層級(jí)開展規(guī)范化培訓(xùn)，尤其是法律法規(guī)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育、醫(yī)療質(zhì)量管理辦法、醫(yī)療質(zhì)量安全核心制度、病歷書寫規(guī)范、醫(yī)患溝通等，全院上下形成了“制度在我心，處處要規(guī)范”的良好局面。四級(jí)質(zhì)控部門采取定期與隨機(jī)督導(dǎo)檢查相結(jié)合，對(duì)執(zhí)行中存在問題的制度，及時(shí)反饋及整改。對(duì)特殊案例開展全院大討論，以期重點(diǎn)關(guān)注，杜絕類似問題出現(xiàn)。對(duì)執(zhí)行中容易反復(fù)出現(xiàn)問題的制度，細(xì)化執(zhí)行流程和專項(xiàng)整改措施，如首診負(fù)責(zé)制，實(shí)施了“雙首診負(fù)責(zé)制”等。

2.3? 管理創(chuàng)新，路徑分析效益化

應(yīng)用DRG思維，對(duì)醫(yī)院的績(jī)效和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行妥善的管理。對(duì)納入路徑管理的病例，要進(jìn)行耗材、藥品、檢查檢驗(yàn)費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、治療費(fèi)、床位費(fèi)等綜合核算，降低藥占比、耗材比等可控醫(yī)療費(fèi)用支出，同時(shí)避免醫(yī)療不足、推諉患者的狀況。以期真正實(shí)現(xiàn)政府滿意（節(jié)約醫(yī)保資金）、患者滿意（節(jié)約治療費(fèi)用）、醫(yī)院滿意（提升醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平）的目標(biāo)。

2.4? 發(fā)現(xiàn)問題深剖析，缺陷管理流程化

針對(duì)工作中發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行深度的剖析并制定整改流程，醫(yī)務(wù)科匯總分析各科室制訂流程情況，好的經(jīng)驗(yàn)全院推廣，各科室新增及優(yōu)化流程圖數(shù)量和質(zhì)量作為科室評(píng)先評(píng)優(yōu)的依據(jù)。同時(shí)將醫(yī)療糾紛、患者投訴、非計(jì)劃二次手術(shù)、輸血不良反應(yīng)、院內(nèi)感染、職業(yè)暴露等納入不良事件管理，通過不良事件追蹤、討論，制訂或修改流程，不斷優(yōu)化服務(wù)提高質(zhì)量。解決問題流程化已在全院形成良好的工作習(xí)慣。

2.5? 定期分析通報(bào)，指標(biāo)運(yùn)行正態(tài)化

醫(yī)院黨委班子成員、醫(yī)院行政班子成員、醫(yī)院中層干部、團(tuán)委、婦聯(lián)等全員參加，每月召開醫(yī)院質(zhì)量安全委員會(huì)會(huì)議。在會(huì)上，由各職能科室負(fù)責(zé)人通報(bào)監(jiān)管指標(biāo)運(yùn)行情況，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，提出解決的工作思路及整改措施;對(duì)運(yùn)行異常指標(biāo)，責(zé)任到人，嚴(yán)查風(fēng)險(xiǎn)因素。在嚴(yán)管的同時(shí)，加強(qiáng)獎(jiǎng)優(yōu)舉措，通過建立獎(jiǎng)懲制度，充分發(fā)揮全院干部職工的積極能動(dòng)性，使醫(yī)療工作人員和其他職能人員全身心投入到醫(yī)院建設(shè)當(dāng)中來，多措并舉，加大管控力度，確保各項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)行呈正向發(fā)展。

2.6? 補(bǔ)短板，完善機(jī)制創(chuàng)新化

針對(duì)該院科研能力不足，科研氛圍不濃的情況，該院成立一把手牽頭的管理組織并制定專項(xiàng)管理辦法。加大科研和新技術(shù)新項(xiàng)目規(guī)范管理和投入力度，設(shè)立院長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，重點(diǎn)支持各專業(yè)開展科研工作;修訂完善科研、新技術(shù)新項(xiàng)目及論文管理辦法;邀請(qǐng)上級(jí)醫(yī)院專家和市科技局領(lǐng)導(dǎo)來院培訓(xùn)和指導(dǎo)科研工作，為該院開展科技創(chuàng)新提供有力的支持。通過獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制建立，全院形成了科科有項(xiàng)目、人人有創(chuàng)新的良好的科研氛圍?？蒲心芰Φ奶嵘?，促進(jìn)了醫(yī)療人員專業(yè)素養(yǎng)的提高，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療理論與實(shí)務(wù)的緊密結(jié)合，從而更好地促進(jìn)了醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平的提高。

2.7? 上聯(lián)下通，專家服務(wù)便捷化

例如該院與河南省人民醫(yī)院等十余家三甲醫(yī)院簽訂醫(yī)療合作協(xié)議，通過現(xiàn)代技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)異地遠(yuǎn)程會(huì)診、培訓(xùn)等，并且選派醫(yī)務(wù)人員外出接受學(xué)習(xí)，通過上述種種方式提升自身的專業(yè)技術(shù)能力;在2017年6月，該院成功引進(jìn)國(guó)際歐亞科學(xué)院“胡大一院士工作站”這樣在國(guó)內(nèi)外享有盛譽(yù)的頂尖醫(yī)療專家，為該地區(qū)的患者創(chuàng)造了極好的醫(yī)療條件。與此同時(shí)，該院醫(yī)療技術(shù)團(tuán)隊(duì)積極到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院進(jìn)行幫扶，通過開展學(xué)術(shù)講座、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、大型義診等活動(dòng)，提高基層診療水平，惠及一方百姓。通過上聯(lián)下通，有效提升了群眾的就醫(yī)體驗(yàn)。

2.8? 全員參與，持續(xù)改進(jìn)品管化

廣泛應(yīng)用PDCA質(zhì)量管理，將醫(yī)院的質(zhì)量管理工作分為計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理四個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格把控，在此基礎(chǔ)上，邀請(qǐng)質(zhì)量管理專家來院培訓(xùn)指導(dǎo)品管圈工作。以解決問題為出發(fā)點(diǎn)，以持續(xù)改進(jìn)為目標(biāo)，遵循全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的程序步驟，在全院各科室建立數(shù)十個(gè)品管圈，解決質(zhì)量管理中存在的問題。管理工具在該院廣泛應(yīng)用，有效提高了全員質(zhì)量的參與意識(shí)，有效提高了應(yīng)用運(yùn)行效率、提高了員工工作的積極性，使醫(yī)療質(zhì)量得到持續(xù)改進(jìn)。

3? 措施得當(dāng)、成效顯著

通過轉(zhuǎn)變醫(yī)院質(zhì)量策略，切實(shí)落實(shí)“八化”措施，使該院整體質(zhì)量水平顯著提高。在高標(biāo)準(zhǔn)通過“二甲”的基礎(chǔ)上，該院被河南省確定為縣域醫(yī)療中心和三級(jí)醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目。在原來普外科、兒科、神經(jīng)內(nèi)科、骨科、產(chǎn)科等省市級(jí)重點(diǎn)?？苹A(chǔ)上，該院正培育呼吸內(nèi)科、心血管內(nèi)科、ICU、麻醉科等為院內(nèi)重點(diǎn)?？?。在創(chuàng)建胸痛中心、卒中中心、創(chuàng)傷中心、危重新生兒和危重孕產(chǎn)婦基礎(chǔ)上，該院已建成MMC，PCCM高標(biāo)準(zhǔn)通過國(guó)家驗(yàn)收，已經(jīng)完成中毒中心、大出血中心的籌建工作。據(jù)統(tǒng)計(jì)，醫(yī)療糾紛同比下降70%，非計(jì)劃再手術(shù)率同比下降37%，院內(nèi)感染率0.26%，平均住院日為8.34 d，次均費(fèi)用5 473元，病床周轉(zhuǎn)次數(shù)52.4次，基藥比為61.11%，抗菌藥物使用強(qiáng)度27.75DDD，大型檢查陽(yáng)性率75.9%，危重患者搶救成功率96.6%。

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（收稿日期：2020-01-15）