對標管理在促進降低產(chǎn)品消耗中的應用研究

一、前言

對標管理也稱標桿管理，是由施樂公司在20世紀70年代末80年代初發(fā)起，逐步發(fā)展為國際公認的最有效的企業(yè)管理理論之一，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

對標管理作為企業(yè)不斷認識自我、完善自我、超越自我的一種有效管理方法，基本思想是選擇企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的投入產(chǎn)出、服務或流程等方面的重點項目和關鍵指標，對照歷史或行業(yè)最優(yōu)指標值，進行縱向、橫向的比較，樹立學習和追趕的目標，通過篩選歸集、分析比較、診斷評價，深入查找和分析自身存在的差距與不足，從而促使本企業(yè)優(yōu)化控制指標，改進生產(chǎn)工藝，升級裝備技術，完善管理制度和理順作業(yè)流程，達到提高本企業(yè)績效，增強競爭能力，形成創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)，最終趕上或超過競爭對手。

中鹽集團高度重視對標管理工作，廣泛開展集團內(nèi)部企業(yè)與行業(yè)先進企業(yè)對標活動。經(jīng)過多年不懈努力，通過引進吸收、自主優(yōu)化、創(chuàng)新發(fā)展，以點帶面，已逐步形成了生產(chǎn)經(jīng)營管理與對標管理工作相互融合，積累了豐富的對標工作經(jīng)驗，推動了集團公司的管理提升，取得了良好的經(jīng)濟效益，促進了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。本文以中鹽集團促進降低產(chǎn)品消耗活動為基礎，研究對標管理方法的具體應用，以及所取得的效果。

二、構建中鹽集團產(chǎn)品消耗對標指標體系

1.產(chǎn)品消耗對標指標體系的構建

傳統(tǒng)的成本管理側重于產(chǎn)品單位平均成本的分析，難以精準揭示出產(chǎn)生成本差異時變動影響因素，對產(chǎn)品生產(chǎn)調(diào)整和降本增效活動的指導作用弱化。一是與行業(yè)標桿企業(yè)成本信息指標進行對比分析，不僅難以取得標桿企業(yè)的準確成本信息，即使能獲得標桿信息，往往也較為滯后，不能及時反映成本變化情況；二是中鹽集團內(nèi)部各子公司間橫向?qū)Ρ确治?，由于各生產(chǎn)單元區(qū)域位置、裝備技術等存在差異，對比指標的一致性不足；三是與預算指標或歷史最好水平的縱向?qū)Ρ确治?，由于對預算目標和工藝條件變化的判斷不夠精細，容易產(chǎn)生誤導性判斷，從而不能正確揭示生產(chǎn)中出現(xiàn)問題的真正原因。

為了減少成本對標管理中存在的弊端，增強對標指標體系的科學性、準確性、適應性，中鹽集團結合成本對標管理經(jīng)驗，按照“分層次、找差距、促提高”的原則，結合企業(yè)產(chǎn)品結構特點，進一步分解和細化成本對標指標，抓住產(chǎn)品成本構成的關鍵消耗指標，深入剖析煤、鹽、水、電、汽等大宗原料的單耗，建立和完善“兩橫一縱”的三要素產(chǎn)品消耗對標指標體系，一是與行業(yè)內(nèi)先進水平對標；二是在中鹽集團層面相同產(chǎn)品各企業(yè)間對標；三是各企業(yè)內(nèi)部預算定額或歷史最好水平對標。

2.產(chǎn)品消耗對標標桿值的選擇

建立起對標指標體系后，就必須要賦予對標指標相應的標桿值，為下一步對標工作確定可量化或可分析的關鍵指標。標桿值的選擇要具有科學性、先進性、可比性、準確性，便于今后的資料收集、比較分析和改進提高。

比如燒堿產(chǎn)品，首先在集團層面設置了單位產(chǎn)品原鹽消耗、單位產(chǎn)品交流電耗和單位產(chǎn)品綜合能耗三項重點對標項目；其次對每個對標項目設置了三級量化對標指標，即：一級指標為中國石油和化學工業(yè)聯(lián)合會公布的行業(yè)領跑值；二級指標為下屬三家燒堿生產(chǎn)企業(yè)單位產(chǎn)品消耗值；三級指標為各公司單位產(chǎn)品消耗的預算值或歷史最優(yōu)值。

3.產(chǎn)品消耗對標的動態(tài)管理

產(chǎn)品消耗對標工作是實施生產(chǎn)成本管控，降低成本的重要抓手。產(chǎn)品消耗對標指標與生產(chǎn)過程控制產(chǎn)緊密相關，可以根據(jù)生產(chǎn)實際和消耗特點，實現(xiàn)成本耗費歸集到生產(chǎn)各單元、各流程以及重要設備上，將成本管理前移至生產(chǎn)過程各消耗節(jié)點的動態(tài)管理。

中鹽集團通過定期消耗對標管理，從縱向上找趨勢，挖掘降低消耗的內(nèi)部潛力；從橫向上找差距，找準消耗控制的薄弱環(huán)節(jié)，為控制消耗，降低成本指明方向。經(jīng)過多年努力，形成了中鹽集團月度對標管理分析動態(tài)管理體系，并將對標管理評價結果通報各子公司，促使各子公司持續(xù)改進，不斷深化對標管理工作。

三、實施對標管理，提出改進措施

1.充分溝通，做好對標準備工作

在確定標桿企業(yè)和產(chǎn)品消耗對標指標后，集團公司通常會與標桿企業(yè)進行充分溝通，制訂對標工作方案，確定好對標方式、對標范圍、對標時間、統(tǒng)計口徑、統(tǒng)計方法等，以確保對標工作的可行性和一致性。

2.收集數(shù)據(jù)，對照標桿開展對標分析

中鹽集團根據(jù)產(chǎn)品消耗對標指標要求，有目的、有計劃的開展資料和數(shù)據(jù)收集工作。在資料收集過程中，一定要保證所收集信息的真實性、準確性和可靠性。然后根據(jù)所獲得的標桿企業(yè)信息開展對標分析工作，縱向挖潛力，橫向找差距，深入剖析和查找自身存在的差距與不足。

3.抓住重點，制定改進方案

對標管理過程就是通過將本企業(yè)與標桿企業(yè)的比較研究，發(fā)現(xiàn)短板，尋找改進機會，補齊短板，改進績效的過程。但是僅僅找到差距是遠遠不夠的，還必須透過現(xiàn)象看本質(zhì)，從眾多差距中解析出關鍵要素，在此基礎上中鹽集團組織各子公司深入分析產(chǎn)生差距的原因，制定出降低產(chǎn)品消耗的改進方案。在制定改進方案時充分考慮了本企業(yè)實際情況，保證了改進措施實施的必要性、可操作性。

4.評估方案，實施改進措施

改進方案的實施不僅要投入相應的人力、物力、財力，還要考慮到中鹽集團的實際情況，如戰(zhàn)略發(fā)展、時間、工藝等方面因素，因此，有必要在改進方案實施前對方案的科學性、可行性、經(jīng)濟性進行評估，以選擇切實可行的方案組織實施。中鹽集團要求各子公司在實施方案時應該根據(jù)企業(yè)實際情況，分階段、分層次、分步驟地有序?qū)嵤┖屯七M，既可以確保對標改進措施的落地，又兼顧了企業(yè)的實際情況，保證對標管理取得實質(zhì)效果。

5.跟蹤考評，驗證實施效果

為了切實增強產(chǎn)品消耗對標管理的實施效果，確保降低消耗的改進措施落地，中鹽集團對所有改進措施采取“項目化”管控，強化實施過程管理，要求各子公司將具體改進措施和目標層層分解，任務到崗，責任到人，限時完成，同時建立過程跟蹤督導機制，將對標改進工作做實做細。

表一 中鹽集團J公司2015-2019年主要產(chǎn)品單耗情況對比表

對標改進措施按計劃進度完成后，應將改進后的產(chǎn)品實際消耗值與目標值和歷史值進行縱向比較，以判斷改進措施是否達到預期效果。對于實施效果達到預期目標的組織總結經(jīng)驗，供其他子公司學習借鑒和推廣應用，實現(xiàn)各子公司共同提高；對于未達到預期效果的則自動進入下一輪對標管理程序，進一步分析原因，重新制定改進方案，組織實施。

四、產(chǎn)品消耗對標管理的完善和提升

產(chǎn)品消耗對標管理永無止境，生產(chǎn)過程中的短板是客觀存在的，也是相對的，是可以消除和轉化的。通過對標管理降低了某工序或某一階段產(chǎn)品消耗的某一項指標，補齊了原有的短板，但隨著工藝條件的改變，新材料、新技術、新裝備的應用，有可能出現(xiàn)新的短板。因此，在一項對標管理活動結束后，應及時進行評價和總結，一方面通過標準化、制度化將已取得的成果固化下來，成為新的標桿，并舉一反三，推廣應用，讓對標管理成果發(fā)揮最大經(jīng)濟效益；另一方面，將“PDCA”循環(huán)管理方法應用到對標管理工作中，對于對標管理效果不明顯，或者出現(xiàn)的新差距，應開展新一輪的對標工作，使對標管理工作不斷循環(huán)實施下去，并在實施過程中不斷完善產(chǎn)品消耗對標管理，形成螺旋式循環(huán)上升。

五、產(chǎn)品消耗對標管理的實施效果

多年來，中鹽集團堅持推進對標管理工作，充分發(fā)揮對標管理密切聯(lián)系生產(chǎn)與經(jīng)營的重要作用，努力探索對標管理與成本管控相結合的模式，以建設優(yōu)秀化工企業(yè)為目標，對照標桿，不斷強化生產(chǎn)管控，減少跑冒滴漏，壓縮物料消耗定額，提高原輔材料利用率和轉化率，增加產(chǎn)品產(chǎn)量，減少產(chǎn)品消耗，取得了良好的實施效果。

以其下屬企業(yè)J公司為例，2015年至2019年期間，主要產(chǎn)品單耗呈逐年下降趨勢，其中電石耗工藝電下降6.0%，供電耗煤下降12.6%，樹脂耗電石下降3.9%（表一）；主要產(chǎn)品產(chǎn)量隨著消耗的下降、生產(chǎn)的穩(wěn)定和設備開工率的提高逐年增加，其中樹脂產(chǎn)量增加17.5%，燒堿產(chǎn)量增加22.6%，電石產(chǎn)量增加19.6%（圖一）；公司發(fā)展動能逐步釋放，取得了較好的經(jīng)濟效益，2016年公司徹底扭轉虧損局面，其后，利潤總額逐年增加，2019年實現(xiàn)利潤總額5.06億元，企業(yè)進入了高質(zhì)量發(fā)展階段（圖二）。

中鹽集團J公司在降低產(chǎn)品消耗方面做出了很多努力，也取得了較好成績。從縱向來看，各主要產(chǎn)品的單耗有了不同程度的下降。從橫向來看，單位產(chǎn)品消耗也正在接近行業(yè)先進水平，如2019年樹脂電石耗僅比中國石油和化學工業(yè)聯(lián)合會公布的2018年行業(yè)領跑值1330kg/t 高2kg/t。但同時也要看到部分產(chǎn)品單耗與行業(yè)領跑值相比還存在較多差距，如電石工藝電耗要比行業(yè)領跑值3025 kWh/t高216 kWh/t，還需要在今后的對標管理循環(huán)中進一步分析原因，采取措施加以改進。

圖一 中鹽集團J公司2015-2019年主要產(chǎn)品產(chǎn)量情況對比圖

圖二 中鹽集團J公司2015-2019年利潤總額情況對比圖

六、結語

產(chǎn)品消耗對標管理是產(chǎn)品生產(chǎn)過程精細化管理的一種手段，中鹽集團通過建立消耗對標指標體系，樹立標桿，在對標管理運行過程中通過對產(chǎn)品消耗指標進行橫向、縱向的深度對標對表，查找各企業(yè)生產(chǎn)過程存在的差距和問題，分析原因，制定改進方案，層層分解落實，實現(xiàn)管理和技術升級，降低單位產(chǎn)品消耗，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，實現(xiàn)對標、追標、達標、創(chuàng)標的良性循環(huán)過程，提高了整體競爭實力。