揭秘小系背后的秘密

何異

小米系成功背后的啟示：入口模式、免費模式，以及資本生態(tài)。

雷軍于5月8日收獲第4家上市公司金山云，此前分別有金山軟件、小米集團、金山辦公。我們在2012年有幸采訪到雷軍，當(dāng)叫小米初創(chuàng)，雷軍表達(dá)了白己的心聲：一是要順勢而為，二是對白己當(dāng)時的事業(yè)情況還“不服氣”。

后來的故事我們都知道一.雷軍創(chuàng)業(yè)成功，‘小米系”赫然屹立。

入口模式造成雷軍的兩段失敗，亦成為他開啟成功的起點

在創(chuàng)辦小米前，雷軍經(jīng)歷r兩段失敗。

第一次是1994年，金山WPS敗給微軟Word;第二次是2006年，周鴻祎執(zhí)掌的360在殺毒市場祭出免費模式，金山毒霸幾乎沒有還手之力。

兩段失敗的本質(zhì)都是人U模式。雷軍后來在一些場合總結(jié)過人口模式，簡單說有4點。

第一，占據(jù)流量人口是最高級的商業(yè)模式。

第二，PC時代最大的人口是操作系統(tǒng)，比如微軟Windows。

Word打敗WPS，正是得益于Winclows捆綁Word，Word可以長驅(qū)直人觸達(dá)所有用戶。

第三，門戶網(wǎng)站、搜索引擎、社交軟件、電商平臺等都曾實現(xiàn)入口模式?；咎攸c是較剛需，對用戶免費，通過后端的廣告、游戲、服務(wù)等盈利。

360在殺毒市場后來居上，正是因為看懂了殺毒是剛需，率先對用戶免費，通過后端盈利，“羊毛出在豬身上”。

雷軍、周鴻諱等后來義發(fā)展了對“免費”的定義，在消費心理學(xué)上叫“超預(yù)期”，性價比高，人口的產(chǎn)品或服務(wù)可以做成“低價….f氐毛利”。

第四，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，出現(xiàn)的人口包括谷歌Android、蘋果iOS，以及超級App，比如騰訊.微信.

雷軍錯失兩次人口模式，內(nèi)心其實是很慌的。2007-2009年，雷軍從金山暫時隱退，做了大量思考，得到一個全新的命題：

手機，具體來說智能手機，能否做成移動互聯(lián)網(wǎng)時代的人口？

答案是肯定的。此前喬布斯已經(jīng)把iPhone做成“高價入口”，硬件賺第一筆錢，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)賺第二筆錢。

雷軍的最初想法就是，把手機做成微利，由后面的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)賺錢。

2012年我們采訪雷軍時，小米商業(yè)模式所謂的“鐵人三項”理論還沒有形成，但是雷軍已經(jīng)講到了大概。他說：

1.通過互聯(lián)網(wǎng)培養(yǎng)粉絲;

2.手機堅持做頂級配置并強調(diào)性價比;

3.手機銷售不走線下只在網(wǎng)上銷售;

4.在商業(yè)模式上，不以手機盈利為目的，而是借鑒互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，以品牌和口碑先積累人群，繼而把手機變成渠道。

第1和第2，就是做流量，把手機做成人口;第3已經(jīng)是空談了;第4，手機變成渠道，變成什么渠道？現(xiàn)在看來就是變成新零售AloT、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的渠道。

所以，小米從出生起，外表是一家硬件公司，內(nèi)核是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

這可能也是入口產(chǎn)品的第一次“實體化”。主機廠重要又不重要，重要的是流量歸于品牌

2009年，小米成立。在此之前，雷軍曾長期考察魅族。

當(dāng)時的魅族已經(jīng)具備硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的人口模式基礎(chǔ)，憑借對iPhone充滿“誠意”的模仿，圈粉眾多，F(xiàn)lvme系統(tǒng)也初步有了人氣。但是，雷軍與黃章卻沒有談攏，后來甚至發(fā)生了矛盾。

對魅族的考察，帶給“門外漢”雷軍兩大關(guān)鍵啟示。

第一是系統(tǒng)>硬件。Android、iOS系統(tǒng)做不出來，可以在它們的基礎(chǔ)上做定制系統(tǒng)，這便是MIUI。

第二，手機實際上都是“攢”出來的。

品牌商可以不設(shè)自己的主機廠=手機生產(chǎn)完全依賴ODM、OEM模式，交由上游供應(yīng)商、代T廠組裝、生產(chǎn)。

黃章對雷軍最大的不滿可能在于，后者通過天使投資人的身份接觸魅族，拷貝了有關(guān)供應(yīng)鏈的機密。

沒有自己的工廠完全輕資產(chǎn)模式，有助于小米把重心放在設(shè)計、研發(fā)、營銷、生態(tài)搭建等環(huán)節(jié)。但是，在小米剛成立的那幾年，因訂貨量少、對供應(yīng)鏈理解程度低，也曾出現(xiàn)工期拖延、故障率高等問題。

對比格力與小米的資產(chǎn)負(fù)債表：

格力是標(biāo)準(zhǔn)的制造商，2020年（1固定資產(chǎn)合計188.39乙元，占總資產(chǎn)比重6.85%。不設(shè)主機廠的小米，其不動產(chǎn)、廠房和設(shè)備為72.37億元，占總資產(chǎn)比重4.12%（其中小米在北京的總部樓造價就達(dá)52億元）。

在輕資產(chǎn)模式下，小米設(shè)定了一條鐵律，即硬件凈利率不超過5%，其重要前提包括實施低毛利。

由小米財報可知，作為人口的小米手機業(yè)務(wù)毛利率被控制在7%左右，作為后端盈利業(yè)務(wù)的AloT毛利率在11%左右，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)則高達(dá)60%以上。

2019年，小米手機業(yè)務(wù)貢獻了59.3%的營收，如果以該比例分?jǐn)傎M用、支出，手機業(yè)務(wù)EBIT為-12億元。按照這個辦法還可以計算出，小米AloT業(yè)務(wù)的EBIT為18.82億元，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)的EBIT為112.32億元。顯然，小米犧牲手機業(yè)務(wù)的利潤，帶來AloT和瓦聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的高同報，這符合入口模式的設(shè)計。

但是，如果把AloT也視為與手機一致的人口業(yè)務(wù)、硬件業(yè)務(wù)，那么入口本身就是盈利的，計算可知2019年其息稅前利潤率為0.37%，符合<5%的沒計。

這是一件很“恐怖”的事情：其他人口模式的入口都是虧損的，小米的人口本身還有微利。

這說明，小米不但吸粉成功，而且是賺錢吸粉。

互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)最賺錢，tBAIoT才是j米生態(tài)J主干-二流公司賣貨，一流公司占股

手機是入口，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)賺錢。在小米最初的商業(yè)模式設(shè)計中，AloT可能最不重要。

但小米系之所以為“系”，正是r-HAloT業(yè)務(wù)作為生態(tài)主干。

AloT業(yè)務(wù)概述起來就是：小米以手機業(yè)務(wù)為人口獲取流量，對外投資擴張品類，為粉絲提供電視、手環(huán)、插座、筆記本等硬件產(chǎn)品，美其名日“雜貨鋪模式”。

這些對外投資可以歸于兩類，被小米認(rèn)為重要的、有必要施加影響的公司，計入按權(quán)益法入賬之投資;被認(rèn)為合作的、不需要施加影響的公司，計入按公允價值計量之長期投資。

小米2019年的財報顯示，按權(quán)益法人賬之投資為93.01億元，按公允價值計量之長期投資為206.79乙元。小米構(gòu)建AloT生態(tài)是以“不控股、不施加重要影響”的合作伙伴為主。

據(jù)公開報道，小米系企業(yè)的數(shù)量可能多達(dá)數(shù)百家。而問題是，為什么這些企業(yè)甘‘愿被小米人股，成為生態(tài)中的一員？

答案就是“費用分邊”。

對小米的生態(tài)鏈企業(yè)而言，他們的核心痛點是品牌和渠道較弱，遠(yuǎn)離市場和用戶，簡言之就是流量少。而小米恰恰是一個流量平臺，能為生態(tài)鏈企業(yè)打通銷售管道，帶來流量，帶來變現(xiàn)。

同時，對小米而言，通過對外投資構(gòu)建“雜貨鋪模式”，本質(zhì)上仍然是輕資產(chǎn)模式，投入的資金和精力最少，并省去了研發(fā)環(huán)節(jié)。

反映在賬面上，即小米為生態(tài)鏈企業(yè)省去了銷售費用，生態(tài)鏈企業(yè)為小米省去了研發(fā)費用。而小米的回報不但包括渠道收益，還包括股權(quán)投資收益，當(dāng)這些生態(tài)鏈企業(yè)IPO，小米將賺取超額的回報。

我們以一家IPO不久的小米生態(tài)鏈企業(yè)華米科技舉例。

華米科技是為小米生態(tài)提供可穿戴設(shè)備的企業(yè)，2017-2019年，其銷售費用只有1.59乙元、3.11億元、4.30億元.分別只占營收的7.76%、8.530、7.40%。而華米科技最大的競爭對手、非小米生態(tài)鏈企業(yè)FITBIT，銷售費用占營收的比重常年超過25%，巨大的差別顯示一/J、米生態(tài)對華米科技的流量加持。

同時，小米自身的研發(fā)費用始終較低，2017-2019年分別為31.51億元、57.77億元、74.93億元，占營收的比重始終沒有超過4%。而華米科技2017-2019年的研發(fā)費用分別為1.54億元、2.63億元、4.31億元，占營收的比重分別為7.52%、7.22%、7.42%，均超過小米，可視作華米對小米研發(fā)的補充。

由費用分邊邏輯構(gòu)筑的AloT生態(tài)，為小米建立了一支后備部隊。即小米仍有輾轉(zhuǎn)騰挪的空間，調(diào)整、更換流量的硬件載體，從生態(tài)鏈企業(yè)中扶植一個新的“小米手機”。

比如新冒出的小米電視，幾乎與小米手機如出一轍：

第一，由小米親自負(fù)責(zé)研發(fā)、設(shè)計;

第二，交于緯創(chuàng)、新譜電子、廣東TCL、深圳兆馳、蘇州樂軒科技、瑞儀（廣州）光電子以及富士康等企業(yè)代1生產(chǎn);

第三，堅持低價格的競爭策略，為吸引流量不惜“先虧錢、后賺錢”。

完全有理由相信，萬一有一日小米手機被市場淘汰，小米的人口將由小米生態(tài)中其他硬件品類所取代。

小米生態(tài)可以落腳于一紙協(xié)議

我們挑選其中的重點陳述如下，

投資關(guān)系的概述

小米對生態(tài)鏈企業(yè)的投資均為參股投資，公司不尋求控股權(quán)，但謀求董事會席位。

小米一般會選擇初創(chuàng)類公司進行投資，后者在研發(fā)和技術(shù)方面擁有核心優(yōu)勢，但在資金、品牌、渠道、供應(yīng)鏈等方面存在短板。小米在投資過程中一般會向創(chuàng)業(yè)公司提供所需資源并換取15%-20%的股份。

除普通股投資，小米亦有優(yōu)先股投資，通常為可轉(zhuǎn)換、可贖回優(yōu)先殷或附帶優(yōu)先權(quán)利的普通股。在合同約定的贖回情形發(fā)生時，小米可要求被投資企業(yè)以提前約定的價款贖回小米持有的全部或部分股權(quán)。

投后管理方面，小米公司在必要時會委派技術(shù)骨干以產(chǎn)品經(jīng)理的身份進駐生態(tài)鏈企業(yè)，以小米的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)，同日小米代表也會與被投資企業(yè)深入溝通，定期了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，從采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)更加清晰地了解被投資企業(yè)，及時地對被投資企業(yè)給予幫助，時刻監(jiān)控投資的減值風(fēng)險。

供應(yīng)鏈關(guān)系概述

小米與生態(tài)鏈企業(yè)共同設(shè)計和研發(fā)生態(tài)鏈產(chǎn)品，主要包含產(chǎn)品定義、外觀、性能、結(jié)構(gòu)設(shè)計、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)建立、包裝材料、交互等，也包含成本管控方面，確保生態(tài)鏈產(chǎn)品符合小米產(chǎn)品一貫的工藝及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，符合小米的產(chǎn)品價值觀。

小米獨家或與生態(tài)鏈企業(yè)共同享有生態(tài)鏈硬件產(chǎn)品的設(shè)計專利及技術(shù)專利。

生態(tài)鏈企業(yè)需嚴(yán)格遵循小米要求的生態(tài)鏈產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行生產(chǎn)，

雙方對于原材料成本達(dá)成高度的一致。小米供應(yīng)鏈會對某些通用原材料進行生態(tài)鏈企業(yè)的集中采購，將集中采購來的原材料以接近采購成本的價格出售給生態(tài)鏈企業(yè)或其代工廠以此方式達(dá)到采購規(guī)模效應(yīng)的最大化。

銷售關(guān)系概述

生產(chǎn)完成后，生態(tài)鏈企業(yè)只能將協(xié)議約定的小米定制產(chǎn)品銷售給小米，不能私自對外銷售，在不存在產(chǎn)品質(zhì)量問題的情況下，小米需按照約定買斷上述產(chǎn)品。產(chǎn)品最終銷售完成后，公司需按照約定的比例向生態(tài)鏈企業(yè)就所實現(xiàn)的利潤進行分成（一般為50：50）。小米與生態(tài)鏈企業(yè)共同制定銷售價格。

公司會按照BOM成本（包括原材料成本、制造商費用、代工商采購專用工具和設(shè)備的成本，以及物流費用）向生態(tài)鏈企業(yè)采購上述硬件產(chǎn)品。

注意，以上結(jié)算全部在小米完成對外銷售后進行。

一旦合作成立，生態(tài)鏈企業(yè)將享有所在品類的“最惠合作伙伴待遇”，一般為獨家產(chǎn)品供應(yīng)商。如果品類內(nèi)其他品牌通過小米的渠道進行銷售，小米必須保證為生態(tài)鏈企業(yè)提供更好或等同的展示位。

雙方都可以訪問，并可以收集和利用硬件產(chǎn)品的用戶數(shù)據(jù)。此外，除非用戶要求，或是小米以特定方式披露或轉(zhuǎn)移硬件數(shù)據(jù)，否則如果生態(tài)鏈企業(yè)想要將小米用戶數(shù)據(jù)披露或授權(quán)給第三方，就需要獲得小米的同意。此外，當(dāng)小米用戶數(shù)據(jù)達(dá)到一定數(shù)量閾值之后，小米也需要獲得生態(tài)鏈企業(yè)的同意，才能將這些用戶數(shù)據(jù)披露或授權(quán)給第三方。

合作的終止，除協(xié)議到期外，還包括以下3種情形：

1.生態(tài)鏈企業(yè)未能在約定的期限內(nèi)交付產(chǎn)品，或產(chǎn)品未能滿足小米的要求;

2.生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品退貨率連續(xù)3個月達(dá)到2%或更高，或者因嚴(yán)重的質(zhì)量問題導(dǎo)致大規(guī)模的產(chǎn)品召回;

3.生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品年銷售同比下滑20%或更高，或者連續(xù)2年未能實現(xiàn)至少20%的同比增長率。

通過協(xié)議的定義，我們可以看到：

第一，小米控制了生態(tài)鏈企業(yè)的研發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)。

第二，小米規(guī)定了生態(tài)鏈企業(yè)把產(chǎn)品以BOM成本價排他性地優(yōu)先出售給小米，在小米完成對外銷售后才按約定比例以“成本+利潤”結(jié)算分配給生態(tài)鏈企業(yè)。小米在事實上控制了生態(tài)鏈企業(yè)的銷售和渠道。

第三，在優(yōu)先股投資方面，小米確保可按協(xié)議約定的條款進行贖回。

顯然，小米對生態(tài)鏈企業(yè)名日“不控制”，實際卻“控制”較多，產(chǎn)品的銷售收入和利潤放在小米，研發(fā)、生產(chǎn)成本和存貨則放在生態(tài)鏈企業(yè)，充分利用了目前會計準(zhǔn)則在控制并表方面的一些真空地帶。

無論如何，雷軍已經(jīng)通過小米系的成功構(gòu)建，以人口模式重回互聯(lián)網(wǎng)世界的主流。

有意思的是，當(dāng)年慘敗的WPS，通過手機人口也重新找回感覺，如今在移動端完全可以與微軟的Office相抗衡。

[編輯唐亮E-mail： tangliangcq@126.com]