告別打雜，變身業(yè)務主導

柏奕晗

“懂業(yè)務”三個字，知易行難

前些天，云南某企業(yè)CEO與HRD互懟的郵件火了。郵件中，這位HRD提交了一份“洋洋灑灑近百頁，結構工整，圖文并茂”的報告，但在CEO眼中卻只有苦勞沒有功勞。

是這位HRD的能力不夠嗎？想象一下，能在一家企業(yè)做到HRD的職位，專業(yè)能力肯定不欠缺，至少從業(yè)經(jīng)驗是有的，但她為什么被CEO批評得如此不堪呢？

德魯克曾說過，專業(yè)才能并不等于工作成果。疫情當前，CEO想看到的，是從人力資源角度思考企業(yè)怎么才能活下去。無論是申請生產(chǎn)經(jīng)營困難也好，協(xié)商降薪也罷，都是從人力資源角度幫助企業(yè)活下去的舉措?？照劮?、共享員工、關注員工情緒，要么毫無可行性，要么與活下去這個目標無關。此事再次提醒HR“懂業(yè)務”的重要性。唯有懂業(yè)務，才能告別無意義地打雜，變身業(yè)務主導。

但是，“懂業(yè)務”三個字對HR來說，實在是知易行難。

所謂知易，就是“道理我都懂”。HR要懂業(yè)務，只有懂業(yè)務，才能更好地完成人力資源工作，這已經(jīng)成了不爭的共識。

為什么又說“行難”呢？因為道理雖懂，但仍然做不好。很多企業(yè)為了踐行“HR要懂業(yè)務”，專門設立了HRBP崗位，但實際上理想中一言九鼎的“團隊政委”卻常常淪為說不上話的打雜。

那么，HR怎樣才能告別沒有意義的打雜，變身業(yè)務主導呢？概括來說就是，懂客戶需求與企業(yè)使命，懂價值鏈條與崗位職責，懂人效提升與組織瘦身，懂人力資源的開發(fā)和配置。

懂客戶需求與企業(yè)使命

●了解并滿足客戶的需求

我們談企業(yè)文化的時候，容易把使命和愿景弄混淆，動輒就要“做中國最大的XXX”“最有影響力的XXX”，這種表述最多算是企業(yè)愿景，談不上使命。使命就是要滿足哪些客戶的哪些需求，是企業(yè)存在的價值所在。

據(jù)說阿里巴巴曾有過一場內部爭論，爭論到底要不要投資房地產(chǎn)。支持的聲音很多，理由包括賬上有錢、房地產(chǎn)市場能賺錢等等，但是馬云卻問了一句：我們阿里巴巴的使命是什么？是讓天下沒有難做的生意，投資房地產(chǎn)能夠幫助我們完成這個使命嗎？當時阿里的客戶主要是企業(yè)，尤其是中小規(guī)模的企業(yè)，投資房地產(chǎn)固然賺錢，但是卻偏離了阿里的經(jīng)營本質。此后阿里不僅沒有投資房地產(chǎn)，而且還定下一條規(guī)矩，對外投資只做戰(zhàn)略投資，不做財務投資。

所以HR參與業(yè)務決策時，雖然計算投資收益不是強項，但是判斷是否符合企業(yè)使命卻是我們的專長。

當我們談營業(yè)收入的時候，會發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的現(xiàn)象：明明技術很過硬，偏偏產(chǎn)品賣不動。很多技術領先的公司常被吐槽“一流的技術，二流的營銷，三流的產(chǎn)品”。為什么會這樣呢？因為客戶需要的不是技術，技術只是滿足需求的工具，客戶不會為技術買單。所以HR分析營業(yè)收入時，雖然琢磨銷售技巧、評估財務風險不是強項，但是了解客戶的需求卻是我們的專長。

●跳出專業(yè)視角，樹立經(jīng)營意識

“三個石匠”的故事廣為流傳。有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在謀生。”第二個石匠回答：“我在做全國最好的石匠工作。”第三個石匠回答：“我在建一座大教堂?！边@三個石匠，哪一個才是在為客戶的需求而服務呢？答案是第三個，因為只有他明白客戶的需求是建一座大教堂，而不是修一棟房子。

被CEO怒批的那位HRD，很可能陷入了第二個石匠的思維誤區(qū)，僅僅從專業(yè)視角出發(fā)看待問題。但是才干本身并不是成果，我們需要跳出專業(yè)視角，從經(jīng)營視角看待問題。

所謂經(jīng)營視角，就是以“滿足內外部客戶需求”為出發(fā)點來思考問題。華為提倡“腦袋對著客戶，屁股對著領導”，就是對經(jīng)營視角最好的詮釋。我們可以時常問自己兩個問題：

我所在崗位服務的客戶是誰？答案可能是外部客戶，也可能是價值鏈的后一個環(huán)節(jié)，但，絕不應當是上級領導。

客戶對我有什么樣的具體需求？如果普遍從專業(yè)視角看待問題，“企業(yè)文化”很可能會演變成“個體戶文化”，比如第二個石匠，他僅僅關注個人目標（忽視客戶需求）、關心個人利害得失，這就是典型的個體戶文化。而我們提倡的“企業(yè)文化”，應當是圍繞客戶需求，思考怎樣才能做成這件事情，在做事的過程中順便把錢賺了。

區(qū)分“企業(yè)文化”與“個體戶文化”有助于我們選對平臺。企業(yè)中最大的個體戶文化，就是老板只在意自己是否賺錢，或者把企業(yè)當成自己的提款機，例如前幾年有限合伙人（LP）正火熱的時候，筆者有一位朋友加入一家創(chuàng)業(yè)公司，做中外商務信息交流平臺，但是這個平臺的發(fā)起人只是希望通過這個概念快速獲得融資和股權溢價，而不是踏踏實實地做好中介服務，最終團隊成員一個接一個失望地離開。這樣的企業(yè)是沒有前途的。

區(qū)分“企業(yè)文化”與“個體戶文化”，有助于我們判斷團隊核心成員。通常我們判斷企業(yè)核心成員的標準是什么？職位在經(jīng)理或總監(jiān)以上、司齡至少5年、專業(yè)技能過硬等等。但是所謂患難見真情，團隊核心成員應當是在危機下依然不拋棄、不放棄的人。怎么識別呢？那就看這個人是不是真心想和你一起做事，而不只是關注一份工作能得到多少薪水。

懂價值鏈條與崗位職責

●了解價值創(chuàng)造鏈條上每個環(huán)節(jié)的職責

當我們談懂業(yè)務的時候，容易陷入一個誤區(qū)，就是將懂業(yè)務和懂銷售畫等號。

銷售通常是最了解客戶需求的，拉姆·查蘭在《客戶說》里面也強調以客戶需求為導向的新銷售模式，但是很多從事銷售工作的人，往往卻是憑運氣，拿著市場部門提供的電話挨個撥打，直接詢問對方是否有相關需求，得到的回答大多是沒有需求；偶爾運氣好，碰到一兩個有需求的，往往也招架不住，因為客戶在答應見面之前，通常會問一些關于產(chǎn)品或方案的問題，如果不了解產(chǎn)品、不了解物流、不了解交付，是無法取得客戶的信任的。

所以，懂業(yè)務不僅僅是懂銷售，我們需要以客戶需求為起點，了解價值創(chuàng)造的全部環(huán)節(jié)，既包括設計、采購、生產(chǎn)、開發(fā)、物流、銷售、售后，也包括管理、數(shù)據(jù)分析、行政、人力資源、法律、市場、公關等其他內部支持。

“價值鏈條的下一個環(huán)節(jié)，都是上一個環(huán)節(jié)的內部客戶?！边@個說法是不是很熟悉？如果再加上一些敬天愛人的哲學思想，以及財務會計核算知識，就是我們心向往之的阿米巴模式了。為什么很多企業(yè)學習阿米巴模式，不僅沒有增加利潤，反而降低了內部運營效率呢？主要在于我們只知其“表”，未學其“本”。“表”，就是各種復雜的會計核算方法；“本”，即是否在全員認識層面建立了“滿足內部客戶需求”的意識，亦即經(jīng)營意識。

了解價值創(chuàng)造的全部環(huán)節(jié)，并非了解各部門、各崗位的工作內容，而是職責。

所謂職責，就是所在部門、所屬崗位要為內部客戶創(chuàng)造什么價值和結果，這部分明顯是“功勞”；所謂工作內容，多指日常事務，就是平常要做些什么，這部分頂多算“苦勞”。我們常說“論功行賞”，但從來沒聽過“論苦行賞”，“沒有功勞也有苦勞”這句話，確實已經(jīng)不是這個時代個人價值判斷的標準了。

●識別有價值的忙和“瞎忙”

舉個例子，我們在思考組織瘦身的時候，可能會去找部門負責人，請他梳理部門內部各崗位的工作。本意是想看看有沒有能精簡合并的崗位，實現(xiàn)減員增效，但是部門負責人把工作分派下去之后卻發(fā)現(xiàn)，每個崗位都有各種瑣碎的事情要忙。這個結果讓HR陷入了兩難境地：好像少了哪個都不行，組織瘦身根本推行不下去??！

但是，忙分兩種，即有價值的忙和瞎忙。

為什么我們不提倡了解各部門、各崗位的工作內容，而是要了解職責呢？就是要從崗位職責出發(fā)，判斷這些日常工作對于崗位職責的達成，是真正有價值的，還是無關痛癢的。很多工作并不創(chuàng)造價值，例如填寫各種各樣的表格，只是為了滿足管理的需要。

HRBP的地位有時候很尷尬，在人力資源部看來，HRBP是業(yè)務部門的人；在業(yè)務部門看來，HRBP是人力資源部的人。筆者認識一位BP，她剛從共享服務中心轉到一個二級事業(yè)部時，想要在團隊成員心中建立權威，使團隊成員信服她。怎么辦呢？挑某個員工的刺，然后當著全員的面大罵一頓嗎？她沒有。相反，她做的第一件事就是給團隊成員減負。在她的主導下，大家日常填寫的三個不同表格被整合成一個表格。

為什么之前要填這么多表格呢？因為是三個不同部門需要，模板又不相同，所以很多相同的內容要填三次，而填表這項工作本身與團隊成員的職責并沒有直接關系。合并表格是難度極小的事情，但就是這么一個簡單的動作，就成功地幫助這位HRBP贏得了團隊成員的心。

懂人效提升與組織瘦身

組織需要瘦身，尤其是在疫情影響下，人力成本高企已經(jīng)成了大多數(shù)企業(yè)面臨的共同難題，組織瘦身迫在眉睫。

通常我們會怎么做呢？溫和一點的，控制編制與招聘需求，通過自然流失來達成精簡；激進一點的，毫不留情地清退不合適或低績效員工。這些都是可行的做法，但都無法對抗熵增定律——使組織不斷趨向無序與混亂。

我們不妨回憶一下，組織內部的人員是怎么變多的？通常是有需求之后，先設立一個崗位，招聘一個人。隨著需求的擴大或者雜事的增多，一個人忙不過來就向領導提出增加人手。其本質就是“人效不夠，人數(shù)來湊”。

接著再思考一下，組織內部的人效是怎么變低的？兩方面原因：一是瑣事不斷，這邊釘釘上一個問題，那邊又有一個研討會，中間還想著訂什么外賣；二是低效重復，很多傳統(tǒng)做法已不適應新情況，但又找不到或者不習慣新的做法，只能陷入低效重復的循環(huán)。所以，組織瘦身需要提高人效。想要提高人效，HR就要善于從職責出發(fā)設計工作。

●定期斷舍離

圍繞崗位職責梳理日常工作內容，能砍則砍，能簡則簡，尤其是跨部門、跨崗位對接的。

●幫助團隊成員培養(yǎng)高效的工作習慣

比如大家一起復盤、做好會議前的準備、關閉各種分散注意力的推送、找到更高效的時間段專門做一件事、每天早來10分鐘列出當天事項等等。

●幫助團隊成員創(chuàng)新工作方法

HR雖然不是解決具體問題的專家，但是可以通過組織外部學習、內部研討等方式，協(xié)助團隊主管找到更有效的工作方法。

雖然這些不屬于傳統(tǒng)人力資源的工作內容，但是能夠從瑣碎的雜事當中解放人力資源，改善工作狀態(tài)，進而激活人力資源。

懂人力資源的開發(fā)和配置

最后一項才是傳統(tǒng)的人力資源工作內容——人力資源的開發(fā)和配置。

選人、用人是一個讓人頭痛的活兒，一方面HR要考慮人員的能力是否能勝任崗位職責；另一方面需要從人際關系角度做好選人、用人的決策。空降領導干部水土不服，多半不是因為能力，而是因為融入不暢。這就是面試新人或選拔人才時要經(jīng)過多輪、不同人評估的原因。

同一個候選人，專業(yè)條線更多是判斷其能否完成崗位工作，達成崗位職責；HR條線則需要把候選人還原成有獨立想法和喜怒哀樂的人，而不僅僅是一個齒輪，更多是判斷其價值觀、性格、行事風格、職業(yè)習慣是否與團隊成員一致，是否存在人際關系上的風險。

筆者曾看過一個招聘需求，希望招聘一位基層業(yè)務單元的團隊主管，招聘要求上寫的是“具備一年以上同行業(yè)管理經(jīng)驗”，毫無疑問，這是用人部門的需求。實際上，用人部門也說不清真實需求是什么，只能照葫蘆畫瓢列幾條標準出來，有符合標準的人就先約來看一看。但是，當HR深入了解這個基層業(yè)務單元主管的職責之后，就可以從人力資源角度給出專業(yè)判斷：這個人選，一是做好業(yè)務單元的業(yè)績，二是帶好團隊。

第一條沒什么可說，只要看看候選人之前的行業(yè)、業(yè)績、工作習慣如何，有經(jīng)驗的專業(yè)條線面試官基本都能判斷出來；關鍵是第二條，帶好團隊需要進一步了解團隊成員的具體情況，比如年齡、司齡、業(yè)績、性格、職業(yè)期望、家庭背景、教育背景等，才能大致知道什么樣的管理風格適合這個團隊，才能判斷候選人之前的管理經(jīng)驗是否能hold住這個團隊，我們希望找的是一位團隊主管，而不是一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)、只會施壓的監(jiān)工。所以，一個稱職的HR，與其說要懂人力資源的開發(fā)和配置，不如說要懂一個活生生的人、懂人性更加合適。

總而言之，對于HR來說，要真正做到懂業(yè)務，避免那位被怒批的HRD的失誤，就要從“知”和“行”兩方面出發(fā)，掌握核心能力，抓住企業(yè)痛點，如此方能擺脫無意義的打雜，回歸業(yè)務主導的地位。