從一開始，鏈家就和同行不在一個時代

左暉

今天中國服務(wù)行業(yè)的情況是，基本的服務(wù)、基礎(chǔ)的產(chǎn)品和基本的品質(zhì)保障是缺失的。尤其在地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)，服務(wù)的方差（實際值與期望值之差平方的平均值，方差越大，數(shù)據(jù)的波動越大）非常大。

如何在格式化的進程中，把方差做到最小，并在如此大的品類里保持服務(wù)品質(zhì)？

我不太要求經(jīng)紀人做到非常好的服務(wù)，我核心的要求是不要提供差的服務(wù)，我心里的基本品質(zhì)是60分。因為在今天這個行業(yè)，很多企業(yè)都只能達到10-20分。只要你能夠達到用戶的基本需要，就可以達到60分，可以完全跟你的競爭者區(qū)分開。

核心洞察：地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)的“格式化”

戰(zhàn)略是基于對產(chǎn)業(yè)的洞察。今天，各個行業(yè)都在進行“格式化”進程，地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)也不例外。

運營的格式化

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入了下半場，逐漸從增量市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌?，從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)。這種情況下，運營能力將會比開發(fā)能力更重要。

要做好房地產(chǎn)運營，首先要提供有品質(zhì)的“格式化”服務(wù)。

我從2001年開始做房地產(chǎn)中介生意。一開始交易時，主要盈利方式是吃差價。到2004年，鏈家提出了不吃差價的戰(zhàn)略。為了不吃差價，在短短一年時間里，我們把購房中介費率提高了兩次，而我們的競爭對手提出的口號是不收中介費。這是一個艱難的調(diào)整過程。

2011年，鏈家開始在全網(wǎng)發(fā)布真實房源和真實數(shù)據(jù)。在一開始的3個月時間里，我們遭受了線上和線下流量的巨大損失。因為只要你發(fā)布真實房價，一定會比競爭對手發(fā)布的價格要高很多。

但從長遠來看，這種“格式化”服務(wù)能夠保證我們服務(wù)的基本品質(zhì)，讓客戶有良好的服務(wù)體驗，客戶就會對我們產(chǎn)生認同和信賴，這種口碑效應(yīng)才是企業(yè)長遠發(fā)展的保證。

線上的格式化

線上化是行業(yè)格式化的必然過程。不動產(chǎn)行業(yè)是中國最后一個或者最后幾個正在艱難線上化的產(chǎn)業(yè)，因為整個產(chǎn)業(yè)的鏈條過長，推動消費者進行大量線上消費比較困難。

早在2010年，鏈家便開始布局線上平臺，增強經(jīng)紀人與客戶之間的互動互通，實現(xiàn)房源、業(yè)主、客戶和經(jīng)紀人之間的高效關(guān)聯(lián)。我們通過線上線下融合，剔除并重構(gòu)了交易場景中冗余、復(fù)雜的流程，實現(xiàn)了用戶體驗和作業(yè)效率的雙提升。

現(xiàn)在，鏈家每一個成交背后都可以達到大概12000個PV（頁面瀏覽量），而行業(yè)平均水平在3000左右。這是一個斷代式的差異，鏈家與同行早已不在一個時代。

鏈家有15萬經(jīng)紀人，分布在全國30多個城市。鏈家的經(jīng)紀人既是我們的員工，也是我們的產(chǎn)品，更是我們的客戶。只有把經(jīng)紀人當成客戶來服務(wù)，才能讓他們在工作中感到滿意，才能讓每個經(jīng)紀人提供的服務(wù)品質(zhì)不會有太大出入和方差。

因而，鏈家的戰(zhàn)略選擇是：構(gòu)建經(jīng)紀人合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從而建立更大的服務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與供求關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

鏈家的飛輪模型：品質(zhì)驅(qū)動效率，效率驅(qū)動規(guī)模，規(guī)模帶來收益

重構(gòu)供應(yīng)鏈，提升經(jīng)紀人品質(zhì)

服務(wù)業(yè)的供應(yīng)鏈實際上就是服務(wù)的提供者，對于鏈家來講，我們的供應(yīng)鏈就是經(jīng)紀人。經(jīng)紀人的素質(zhì)和能力，決定了服務(wù)的品質(zhì)。

當鏈家決定不再吃差價的時候，原先那些經(jīng)紀人一夜之間全部走掉了。我們只能從職校、技校里招募新人，這些新人一開始沒有經(jīng)驗，天天被客戶罵。但是當他們被培養(yǎng)出來后，鏈家的服務(wù)質(zhì)量和品質(zhì)就有了明顯的提升。

今天，我們招聘的門檻越來越高。2017年，鏈家所有新招募經(jīng)紀人的門檻是統(tǒng)招大專學歷，從2018年開始，所有鏈家新招的經(jīng)紀人門檻已經(jīng)變成了統(tǒng)招本科。

只有提升經(jīng)紀人品質(zhì)，才能更好地做到幫助客戶解讀龐大的市場信息，讓客戶的決策過程變得輕松。

打造組織內(nèi)部信任關(guān)系

我是學計算機出身的，在很長一段時間對所謂的企業(yè)文化、愿景之類的東西不感冒。我搞不清楚這些東西到底有沒有用，到底能不能形成力量和戰(zhàn)斗力。

后來我發(fā)現(xiàn)，只有建立起一種良好的企業(yè)文化和價值觀，才能讓我們的經(jīng)紀人更好地為消費者服務(wù)。

第一，保持坦誠真實的溝通。

如果想讓你的經(jīng)紀人跟消費者保持良好的溝通，你自己首先應(yīng)該跟經(jīng)紀人們保持良好的溝通，這個溝通一定是坦誠的、真實的。

鏈家是一家19年的公司，每年老員工都會組織一次Party。某一年聚會的時候，因為當年賺了很多錢，我一時頭腦發(fā)熱，宣布工作10年以上的老員工，每人都會得到一塊幾萬塊錢的表。

后來，10年以上的老員工越來越多，這筆資金成為了企業(yè)沉重的負擔。我只能坦誠地跟大家說，我們發(fā)不起了。我沒有找別的理由去取消這個獎勵，而是坦誠地在員工面前做了自我批評。

第二，價值觀一以貫之。

只有你自己核心的價值觀一以貫之的時候，才有可能在組織內(nèi)部打造出一種信任關(guān)系。

以前，全中國所有的房產(chǎn)經(jīng)紀公司在一個城市的存量房從來沒有超過14%。原因是，在一個平臺之下的經(jīng)紀人，內(nèi)部會存在非常殘酷的競爭，這種競爭甚至會大于外部競爭，這會導(dǎo)致內(nèi)部的邊際效益越來越低，而邊際成本越來越高。

這個行業(yè)里有一個非常不好的事情，叫做切戶。就是我們帶客戶看完房子，可能會有同事或同行在旁邊埋伏著，找到那個人，把客戶帶走。

我們的很多同業(yè)定的規(guī)矩基本都是不許切同事的客戶，我們內(nèi)部定的規(guī)矩是不許切同行的客戶。因為我相信，如果你讓不許他切同事的客戶，但是允許切同行的客戶，那么這個人切起同事的客戶來，只會更加兇殘。

第三，加強分工與合作。

鏈家經(jīng)紀人之間的方差是這個行業(yè)里最小的。我們沒有特別厲害的人，也就是那種厲害到不太需要別人幫忙的經(jīng)理人。我們有一個理念，如果你不太需要別人幫忙，那么你也不太會去幫助別人。我們希望打造的是一個平臺式的集體，大家能夠互幫互助、互相促進。

鏈家有一個指標叫“單邊比”，也就是說一張業(yè)務(wù)單子，是由多少經(jīng)紀人合作完成的。鏈家現(xiàn)在的平均“單邊比”是6，平均每單業(yè)務(wù)是由6個人合作完成的。

鏈家招募平臺是一個市場化的過程，門店的管理者需要向招聘部門去“買人”。招聘部門在此過程中，會很注重門店的“單邊比”。他們相信，如果這個門店的“單邊比”高，對于新人來說就會有更多的業(yè)務(wù)發(fā)展機會，會更愿意長久地留下來。

在房產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)里，經(jīng)紀人人均從業(yè)時間大概只有7個月，但鏈家改變了這種狀況。北京鏈家的月流失率已經(jīng)控制在2%以內(nèi)，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)比日本的同行要低。

建立外部可信競合網(wǎng)絡(luò)

除了內(nèi)部經(jīng)紀人的合作和互助之外，建立一個外部可信的競合網(wǎng)絡(luò)同樣重要。

當鏈家進入到一個城市之后，會發(fā)現(xiàn)同行都不歡迎我們，因為會對他們造成非常大的影響。這種情況下，我們沒有選擇“打”，而是嘗試著能不能把大家拉過來。

今天的商業(yè)已經(jīng)遠遠超過它的邊界了?，F(xiàn)在非常流行跨界，我們是在做縱向的跨界。在這個行業(yè)里，鏈家做了很多基礎(chǔ)工作，這些工作已經(jīng)變成了行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。

比如，我們提供了基本的樓盤字典，覆蓋了全中國8000萬套房子，未來可以覆蓋2億套。在8000萬套房子里，大概有60萬種戶型，鏈家把這60萬種戶型都畫了出來，同時還有線上靜態(tài)和動態(tài)數(shù)據(jù)。

我們的同行會在鏈家網(wǎng)上扒數(shù)據(jù)，扒戶型圖。對于鏈家來說，我們可以通過建設(shè)這樣一個內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，向全行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，逐步實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的整合。

未來：做難而正確的事情

重和輕：干別人不干的臟活累活

今天，整個中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對而言都比較“輕”。很多事應(yīng)該有人要去做，卻沒有人做，很多基礎(chǔ)設(shè)施都不完善。

我們在做“自如”產(chǎn)品的裝修改造過程中，希望供應(yīng)商能夠在14天時間內(nèi)把一個標準住宅提供出來，但是市場上沒有人能夠做到。我們只能自己去做，結(jié)果我們現(xiàn)在已經(jīng)變成了全北京最大的裝修公司。

我們的標準化保潔等服務(wù)，在市場上也找不到合適的供應(yīng)商，也只能我們自己去做。結(jié)果我們又變成了北京最大的保潔公司，每年提供的保潔服務(wù)超過300萬次。

目前這個行業(yè)很多基礎(chǔ)設(shè)施沒有得到解決，給消費者提供的基本服務(wù)支持沒有得到完善，所以，我們就要變成一個比較“重”的企業(yè)，做一些別人不愿意做的臟活累活。

慢和快：慢就是快

我們的信仰是“慢就是快”，慢點兒可能會更快。

我們覺得自己是一個相對比較慢的公司，長期聚焦在一個領(lǐng)域里，在戰(zhàn)略上也不是很快。這種方式比較適合我們，在基礎(chǔ)服務(wù)產(chǎn)品的提供過程當中，“慢慢來”的做法，會讓產(chǎn)品的品質(zhì)更有保障。

在這樣一個浮躁的時代里，大家的心思要定下來，其實是不太容易的。一直以來，我比較喜歡說一些我們做過的事，不太擅長說一些我們想做和打算要做的事。因為任何一個想做和要做的事情，要實現(xiàn)起來，其實都沒有那么容易。

難和易：做難而正確的事情

我不太喜歡做容易的事情。商業(yè)上的事情其實是沒有什么捷徑可言，走得快的企業(yè)最終都是要補短板的，所有的路還需要重新走一遍。

在這個世界上，對的事情其實并不是很多，但是對的事情都比較難。所以，越是碰到容易的事情，越是看起來像捷徑的事情，我們就越是回避。

鏈家從2001年成立，到現(xiàn)在19年的時間了。面對這么多的用戶，我一直都比較忐忑。為客戶提供基本的有品質(zhì)的服務(wù)，是我們的初心，也是服務(wù)行業(yè)很多企業(yè)所缺乏的東西。

大多數(shù)競爭者不懂我們，我們也不會去看他們。我很清楚自己的初心，很清楚自己在做什么。從一開始，我們就與其他人不屬于同一個時代。