集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策

范軍良

摘要：全面預(yù)算管理是集團(tuán)型企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高管理水平和效率的重要管理會計工具，目前已經(jīng)在集團(tuán)型企業(yè)的管理實務(wù)中普遍應(yīng)用，但是受各種因素的制約，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理在編制、執(zhí)行以及分析考評等環(huán)節(jié)存在諸多問題。鑒于此，本文以集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理的要點為切入點，在概述集團(tuán)型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析其在實施過程中存在的一些具體問題，然后結(jié)合這些問題提出一些完善和應(yīng)對策略，希望能夠?qū)瘓F(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理水平的提升提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;集團(tuán)型企業(yè);問題;對策

一、集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理及其要點概述

集團(tuán)型企業(yè)的全面預(yù)算管理主要是指集團(tuán)型企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)，依據(jù)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算年度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，對預(yù)算年度的經(jīng)營活動、財務(wù)活動進(jìn)行科學(xué)有效的規(guī)劃和測算，并形成一套數(shù)量化和具體化的方案，在為預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)提供保障的同時，還能夠為從事的各種具體活動提供監(jiān)督和評價的標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)型企業(yè)的全面預(yù)算管理與一般企業(yè)相比，其需要具備三個基本要點：一是全面預(yù)算管理更具有體系化、全面性和戰(zhàn)略性的特點，要能夠?qū)瘓F(tuán)總體的資源進(jìn)行整合和優(yōu)化配置;二是全面預(yù)算管理要充分滿足效率性的需求，即集團(tuán)型企業(yè)的全面預(yù)算管理機(jī)制必須要以滿足集團(tuán)高效的管理需求為前提;三是全面預(yù)算管理要突出定量的特性，以確保預(yù)算在執(zhí)行過程中更為明確，分析考評易于操作且直觀公正。

二、集團(tuán)型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題分析

對于集團(tuán)型的企業(yè)來說，其在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中基本上都已經(jīng)采用了全面預(yù)算管理的方式，并且在集團(tuán)內(nèi)部也組建了相應(yīng)的預(yù)算組織體系、預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算日常工作機(jī)構(gòu)以及預(yù)算執(zhí)行體系，針對預(yù)算的編制制定了較為具體的編制流程，并且也對預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、分析以及考評等環(huán)節(jié)制定了管控程序和措施，從宏觀上來看基本上符合了全面預(yù)算管理理論的基本需求，這是我國當(dāng)前集團(tuán)型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的基本現(xiàn)狀。

結(jié)合集團(tuán)型企業(yè)的全面預(yù)算管理實踐，以微觀的視角來分析，集團(tuán)型企業(yè)的全面預(yù)算管理仍然存在較多問題，主要表現(xiàn)在：

（一）在預(yù)算編制過程中存在縱向的利益博弈問題

對于集團(tuán)型企業(yè)來說，實施全面預(yù)算管理的首要難題就是在預(yù)算編制過程中集團(tuán)總部管理層與其成員單位之間所存在的縱向利益博弈問題，即總部管理層會根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展對成員單位在營業(yè)收入、利潤等產(chǎn)出類指標(biāo)施加一定壓力，但是對于成員單位來說會站在自身利益的角度來分析指標(biāo)完成的難易程度，并根據(jù)難度與總部管理層在編制過程中對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行利益博弈和討價還價，若總部管理層審核把關(guān)不嚴(yán)，則部分成員單位容易存在追求最低績效而導(dǎo)致最低效率的現(xiàn)象，集團(tuán)總體目標(biāo)與成員單位之間的目標(biāo)不夠統(tǒng)一，容易導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。

（二）受信息不對稱因素的影響導(dǎo)致所確定的預(yù)算目標(biāo)科學(xué)有效性不足

集團(tuán)型企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時，往往會經(jīng)過一個“自下而上”和“自上而下”的過程，其中“自下而上”是成員單位根據(jù)自身經(jīng)營情況和市場實際而制定預(yù)算目標(biāo)并報總部管理層進(jìn)行匯總審核的環(huán)節(jié)，而“自上而下”則是集團(tuán)總部管理層根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略發(fā)展需求以及對行業(yè)和業(yè)務(wù)的具體了解而對成員單位上報的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分析、審核和預(yù)判，并制定出最終預(yù)算目標(biāo)下發(fā)至各成員單位的環(huán)節(jié)。在這兩個逆向的預(yù)算目標(biāo)確定流程中，極容易因信息不對稱因素而使得預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性和有效性受到影響，這個信息不對稱因素包含兩重內(nèi)容：第一層次是集團(tuán)總部管理層與成員單位之間存在信息不對稱問題，第二層次則是集團(tuán)總部管理層和成員單位對自身所處的行業(yè)了解不足，信息掌握不全面而產(chǎn)生的不對稱問題。

（三）預(yù)算組織協(xié)同性不足，各個預(yù)算管理部門缺乏整體性思維，使得預(yù)算目標(biāo)難以有效分解

雖然從集團(tuán)型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的實際來看，基本上都建立了預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，但是從實施細(xì)節(jié)以及精細(xì)化管理的視角來看，多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)的預(yù)算組織的協(xié)同性較差，不同的預(yù)算管理部門過于依賴局部思維，缺乏集團(tuán)整體利益的思維視角，從而使得集團(tuán)在落實全面預(yù)算目標(biāo)的分解環(huán)節(jié)，容易出現(xiàn)分解難度大或者不能進(jìn)行閉環(huán)分解的現(xiàn)象，從而造成集團(tuán)總體的預(yù)算目標(biāo)難以有效落地，弱化了預(yù)算目標(biāo)在全面預(yù)算管理中的剛性控制力。

（四）預(yù)算信息化程度不高導(dǎo)致預(yù)算編制的科學(xué)性不足

在集團(tuán)型全面預(yù)算管理過程中，高效快速地實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的收集、分析和比對，進(jìn)而優(yōu)化管理是其實施全面預(yù)算管理的基本需求之一，要滿足這一需求，預(yù)算管理的信息化是前提和保障。但是在當(dāng)前的全面預(yù)算管理實務(wù)中，多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)尚未在內(nèi)部建立信息化平臺，這不僅容易導(dǎo)致全面預(yù)算在編制環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)因數(shù)據(jù)收集不充分而使得編制結(jié)果科學(xué)性不足的問題，同時還會降低全面預(yù)算在執(zhí)行分析以及數(shù)據(jù)實時動態(tài)比對方面效率，進(jìn)而弱化全面預(yù)算管理的管控強(qiáng)度。

（五）預(yù)算績效評價存在一定的缺陷和不足

預(yù)算績效評價是對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析與考核過程，是確保全面預(yù)算能夠被有效執(zhí)行的保障。目前集團(tuán)型企業(yè)在預(yù)算績效評價方面存在的缺陷和不足主要有：一是預(yù)算績效的評價方式是以時點式的結(jié)果執(zhí)行情況為依據(jù)來進(jìn)行的，缺乏動態(tài)性和過程性，這將會忽視預(yù)算目標(biāo)在執(zhí)行過程中存在的一些偏差因素;二是對于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的績效評價仍然存在定性指標(biāo)多，而定量指標(biāo)偏少的問題，這樣容易使得評價結(jié)果的客觀性和公正性受到質(zhì)疑。

三、集團(tuán)型企業(yè)完善全面預(yù)算管理的具體對策

筆者結(jié)合全面預(yù)算管理的相關(guān)理論以及自身實踐工作經(jīng)驗，建議從如下三個角度采取對策來對集團(tuán)型企業(yè)的全面預(yù)算管理進(jìn)行完善。

（一）從完善全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)以及改善預(yù)算與考核的關(guān)聯(lián)幅度入手，有效降低縱向利益博弈以及預(yù)算目標(biāo)制定科學(xué)有效性不足的問題

縱向利益博弈現(xiàn)象、預(yù)算目標(biāo)制定不夠科學(xué)有效，究其根本原因就在于信息不對稱以及預(yù)算與考核關(guān)聯(lián)幅度過高，因此實現(xiàn)全面預(yù)算管理信息化和有效降低預(yù)算與考核的關(guān)聯(lián)幅度是解決當(dāng)前集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題的重要方法。

一是在集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部建立全面預(yù)算管理的信息化系統(tǒng)。要實現(xiàn)全面預(yù)算管理的信息化，需滿足兩個基本條件，一是集團(tuán)對全面預(yù)算管理重要性具備足夠認(rèn)識，愿意投入一定的人、財、物來建立全面預(yù)算管理的信息化平臺;二是要實現(xiàn)全面預(yù)算管理信息化平臺與財務(wù)會計信息化平臺的有效對接。只有在滿足了上述兩個基本條件之后，才能利用信息化平臺實現(xiàn)預(yù)算編制歷史數(shù)據(jù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的快速收集和分析，從而降低在預(yù)算編制過程中集團(tuán)成員單位與總部管理層進(jìn)行博弈的空間，同時又能為預(yù)算目標(biāo)的確定提供較為全面完整的數(shù)據(jù)，減少因信息不對稱給預(yù)算目標(biāo)科學(xué)有效確定所帶來的干擾因素，還可以實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算目標(biāo)的實時動態(tài)管控，大幅提升了全面預(yù)算管理的管控有效性。

二是要降低預(yù)算與考核的關(guān)聯(lián)幅度。在實務(wù)中對于營業(yè)收入和利潤等產(chǎn)出類指標(biāo)更突顯與上年實際數(shù)的比較，并以此作為重點考核方向，同時對其進(jìn)行分檔管理，按照不同的量級確定績效獎懲標(biāo)準(zhǔn)，同時突出有效資源理念，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)來實現(xiàn)資源配置，通過融資授信額度以及融資彈性管理實現(xiàn)約束，從而有效規(guī)避預(yù)算與考核關(guān)聯(lián)幅度過高的所產(chǎn)生的利益博弈弊端。

（二）提高全面預(yù)算管理組織的協(xié)同性，確保預(yù)算目標(biāo)能夠在集團(tuán)內(nèi)有效分解

預(yù)算管理組織的協(xié)同性差，對于預(yù)算目標(biāo)的有效分解產(chǎn)生了一定的不利影響，因此筆者建議從以下角度采取措施提高全面預(yù)算管理組織的協(xié)同性：一是調(diào)整全面預(yù)算管理的模式，目前在實務(wù)中可以采用的預(yù)算管理模式有銷售業(yè)務(wù)為核心、以利潤為核心和成本為核心三大類，這種單一的模式與集團(tuán)型企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中多少都存在一定的不適應(yīng)性，特別是在協(xié)同性方面，因此建議在集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部建立和實施權(quán)威預(yù)算編制方式與這三種模式相結(jié)合的方式，權(quán)威性的預(yù)算編制在保證預(yù)算統(tǒng)一性的同時，易于進(jìn)行組織和管理，從而對預(yù)算目標(biāo)在集團(tuán)內(nèi)的有效分解提供了保障，確保集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)分解落地;二是在預(yù)算目標(biāo)分解環(huán)節(jié)，要明確一個責(zé)任部門，由該部門負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)分解過程中的信息收集和溝通協(xié)調(diào)事宜，以改善預(yù)算管理組織內(nèi)部的溝通有效性，從而確保集團(tuán)總體的各項預(yù)算目標(biāo)能夠在集團(tuán)內(nèi)各部門和各成員單位內(nèi)得到科學(xué)有效的分解落實，并在生產(chǎn)經(jīng)營過程中嚴(yán)格執(zhí)行。

（三）建立嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整審批程序及執(zhí)行績效考評分析機(jī)制，提高全面預(yù)算在執(zhí)行過程中的剛性約束力

預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)之一，因此如何提高預(yù)算在執(zhí)行過程中的剛性約束力是一個值得關(guān)注的關(guān)鍵點之一。在實務(wù)中能夠?qū)︻A(yù)算在執(zhí)行過程中的約束力形成影響和干擾的因素主要有預(yù)算調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行績效考評，因此應(yīng)當(dāng)從改善這兩個方面的內(nèi)容入手。

一是在預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)，不僅要建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算調(diào)整審批流程和控制制度，形成相應(yīng)的牽制機(jī)制，同時還要考慮建立預(yù)算調(diào)整的監(jiān)督體系，將預(yù)算管理部門“運動員”和“裁判員”雙重身份和角色進(jìn)行割裂處理，降低在預(yù)算調(diào)整業(yè)務(wù)中存在的隨意性和不嚴(yán)謹(jǐn)問題，提高全面預(yù)算在執(zhí)行過程中的管控力度。

二是要完善執(zhí)行考評分析機(jī)制。首先通過加強(qiáng)集團(tuán)對會計信息質(zhì)量的控制以及加強(qiáng)對財會人員的培訓(xùn)并融入獎懲制度等方式來確保會計信息的真實完整，為預(yù)算執(zhí)行績效考評提供堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ);其次通過對考評標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)全面的量化設(shè)計和推進(jìn)全面預(yù)算對標(biāo)體系的完善等方式來確?？荚u指標(biāo)的可操作性，為預(yù)算執(zhí)行績效考評提供一個明晰的標(biāo)準(zhǔn);最后通過將預(yù)算考核結(jié)果納入集團(tuán)績效考核體系以及利用權(quán)重設(shè)計實現(xiàn)考核的個性化等方式來提高預(yù)算執(zhí)行績效考評的公正性和客觀性。

四、結(jié)束語

本文從集團(tuán)型企業(yè)的視角分析了其在實施全面預(yù)算管理過程中存在的五個主要問題，并在此基礎(chǔ)上分別從完善全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)以及改善預(yù)算與考核的關(guān)聯(lián)幅度、提高全面預(yù)算管理組織的協(xié)同性和建立嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整審批程序及執(zhí)行績效考評分析機(jī)制三個角度提出了集團(tuán)型企業(yè)改善其全面預(yù)算管理機(jī)制，提高全面預(yù)算管理管控有效性的對策。

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