重點工程項目管理存在的問題及對策

楊釗

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674- 1145（2020）2- 104- 01

摘 要 本文論述了重點工程建設項目的重要意義及特點，指出重點工程建設過程中存在著管理職責不清，溝通不暢；項目管理人員經(jīng)驗不足，對新問題的認識不夠；設計深度不夠，與現(xiàn)實脫節(jié)，簡單復制黏貼；盲目追求進度，忽視安全、質(zhì)量的引領作用；供應商能力不足，供貨不及時，影響工程推進等問題級產(chǎn)生的原因，并提出相應的對策。

關(guān)鍵詞 重點工程 經(jīng)驗 設計 質(zhì)量 供應商

一、重點工程的定義

重點工程是指在一定時期內(nèi)對國家社會經(jīng)濟發(fā)展起決定作用的重要工程項目的建設?？蓜澐譃橐韵聝?nèi)容：1、基礎設施、基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)中的重要項目；2、文化、教育、衛(wèi)生、體育等社會事業(yè)的重大項目；3、產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大項目；4、重大生態(tài)建設、環(huán)境保護項目；5、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的重大項目。

二、重點項目一般具有以下特點

（一）投資大、周期長：

重點項目往往技術(shù)難度大，建造周期與調(diào)試整改周期幾乎各占項目建設周期一半。

（二）參建單位眾多：

以國內(nèi)某電廠項目為例，該項目包含30多個單位工程，涉及到工藝設施、配套設施、生活設施、道路設施、能源設施等多個領域，而建安工作的實施者多達近十家，全場設備28000余臺套，參與該項目建設的人數(shù)已經(jīng)突破上萬人。

（三）建設內(nèi)容復雜、建設難度大：

重點項目往往都是國內(nèi)首創(chuàng)，技術(shù)瓶口較多，且以多邊工程居多，邊設計、邊施工、邊修改、后期調(diào)試難度大，土建和安裝、安裝和調(diào)試深度交叉，整個建設過程中參與者關(guān)系錯綜復雜。

三、重點項目建設過程中存在著以下問題：

（一）管理職責不清，溝通不暢

重點項目建設方（業(yè)主）一般組織機構(gòu)復雜，所以經(jīng)常會發(fā)生各部門組織間及部門內(nèi)部人員職責權(quán)限混淆的問題，主要表現(xiàn)為，一些環(huán)節(jié)出了問題，卻找不到確切的責任人或者部門；有些工作內(nèi)容出現(xiàn)管理交叉現(xiàn)象；管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。

（二）項目管理人員經(jīng)驗不足，對新問題的認識不夠

當前，我國工程管理人員現(xiàn)狀分為兩部分，一種是在工程實戰(zhàn)中磨練多年的管理人員，技術(shù)素質(zhì)強，但管理綜合素質(zhì)普遍不高，管理工作基本都靠自己的經(jīng)驗對付，缺乏現(xiàn)代知識的武裝，思想觀念落后，缺乏創(chuàng)新精神；另一種是剛剛畢業(yè)的大學生，經(jīng)驗嚴重不足，但迫于項目建設需要，趕著鴨子上架，處理問題局限性較大，推進工作問題也不能及時高效處理。

（三）設計深度不夠，優(yōu)化不夠，變更較多，與現(xiàn)實脫節(jié)，簡單復制黏貼

設計的質(zhì)量直接影響工程的推進步伐，在施工初期往往會出現(xiàn)圖紙供應不足，設計方為了滿足現(xiàn)場圖紙需求，經(jīng)常會把一些低質(zhì)量的圖紙輸出到現(xiàn)場，以規(guī)避出圖計劃對設計方的考核，但在施工過程中會引發(fā)大量的澄清和變更，會導致已下料、已施工、已驗收或正在施工的工程面發(fā)生變化，給工程的工期和費用帶來較大風險。

（四）盲目追求進度，忽視安全、質(zhì)量的引領作用

在項目建設過程中，大家都清楚質(zhì)量、安全、進度是一個平衡體，但在實施過程中，人們往往能看到的是進度至上，有的不具備施工條件就急于施工，有的混凝土還未達到設計強度要求就開展下一道施工工序，有的工序倒置，盲目的追求進度快，為質(zhì)量和安全埋下很大隱患。

（五）供應商能力不足，供貨不及時，影響工程推進

在工程階段，設備分為隨土建一次引入設備和土建主體完成后二次引入設備，一次引入設備如不能按期到貨，將直接造成局部區(qū)域土建施工停止等待狀態(tài)，或需預留較大孔洞，極大增加后續(xù)施工的安全、質(zhì)量和費用風險；二次引入設備若跟不上計劃安排，將對后續(xù)的工藝系統(tǒng)的完整性、設備單調(diào)工作存在極大影響。

四、對策

（一）建立高效的項目管理架構(gòu)

在重點項目管理過程中，應借助信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)平臺，構(gòu)建網(wǎng)絡化工程項目管理系統(tǒng)，一方面通過加強信息資源共享的方式提高部門之間的互動和溝通，另一方面在系統(tǒng)流轉(zhuǎn)過程中采用樹狀形式管理，層次分明，接口關(guān)系確定，極大的規(guī)避了推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

（二）加強人才引進和培養(yǎng)

真正實現(xiàn)引進人才量體裁衣，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，切實為項目推進發(fā)展帶來人才紅利，在人才的培養(yǎng)過程，采用逐步加擔子的方式協(xié)助引入人才的快速適應崗位工作，更好的發(fā)揮自己的專長。

（三）嚴控設計質(zhì)量，加強設代快速處理問題的能力

只有嚴格控制設計的出圖質(zhì)量，做到設計變更的有效控制才是工程又好又快推進的基礎，另外對于重點工程體量相對較大，實施的過程中難免會存在設計問題的出現(xiàn)，所以應加強設計的能力，給予足夠問題處理權(quán)限，才能做到快速解決問題的效果。

（四）安全、質(zhì)量和進度不能顧此失彼

在施工活動中，經(jīng)常會忘掉質(zhì)量和安全而一味地去追趕進度，但是安全事故和質(zhì)量事件也往往是在這個階段產(chǎn)生的，直接將導致工程建設停工檢查，時間的延誤一般比在安全和質(zhì)量狀態(tài)下推進工程更多，既沒有達到進度的要求更沒有達到安全和質(zhì)量的要求，所以，只有在安全和質(zhì)量可控地前提下推進工程進度才是最有效方式方法。

（五）合理選擇優(yōu)質(zhì)供應商

在工程建設項目過程中，重點工程需要高效的協(xié)作能力，尤其在供應商的選擇上必須慎重，優(yōu)質(zhì)的供應商已經(jīng)成為一種戰(zhàn)略資源，他不僅能促進項目正常推進，而且還會獲得更好的質(zhì)量產(chǎn)品，同時可能因為進度和質(zhì)量也帶來了降低成本的效果。