跨國并購中的企業(yè)文化沖突與整合
——以海爾集團(tuán)并購三洋白色家電業(yè)務(wù)為例

◎王亞娟

自中國加入WTO 以來，企業(yè)的全球化發(fā)展速度日益加快，通過并購實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的做法成為主流。但是企業(yè)并購中的文化沖突難以避免且不斷加劇，文化整合顯得尤為必要。本文以海爾并購三洋白色家電業(yè)務(wù)的跨國并購為例，淺析跨國并購中可能會出現(xiàn)的文化沖突以及文化整合的方法。

一、跨國并購中文化沖突的表現(xiàn)方面

企業(yè)文化的四層次理論認(rèn)為，企業(yè)文化由外向內(nèi)包括了物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化四個層次。當(dāng)前，企業(yè)并購中的文化沖突主要體現(xiàn)在精神、制度、行為三個方面。

1.精神方面。精神文化是企業(yè)文化最重要的內(nèi)核，主要是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的、具有本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念。精神文化的改變難度較大，因?yàn)閮r值觀念、企業(yè)道德等往往是在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成的，企業(yè)員工受固有價值觀的影響，往往會帶著排斥的心理對待異己文化。

2. 制度方面。制度是企業(yè)用來指導(dǎo)員工行為不可或缺的工具。在企業(yè)并購過程中，難免出現(xiàn)雙方制度不一致的情況，此時便需要對原企業(yè)的制度進(jìn)行調(diào)整和改革。但是，由于制度本身長期具有的強(qiáng)制性和規(guī)范性，員工短時間內(nèi)往往難以改變想法，比較抵觸新的企業(yè)制度。

3.行為方面。與前兩者相比，行為層面的文化沖突相對較弱，但也因情況而異。行為文化的沖突包含了企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化，更多地通過實(shí)物形態(tài)展現(xiàn)，其操作性和可控性會更強(qiáng)。

二、跨國并購中文化整合需考慮的原則

1.求同存異的原則。正所謂“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”。各民族、各國家的文化保留了自己傳統(tǒng)的特征，因而跨國并購中首先要注意的就是相互尊重，求同存異。要在認(rèn)同本民族的文化的同時尊重其他民族的文化。相互包容、互相學(xué)習(xí)，才能使雙方的文化融會貫通。

2.系統(tǒng)整合的原則。文化的整合要從系統(tǒng)觀的視角出發(fā)。在整合時不可聚于一點(diǎn)，要意識到事物之間的關(guān)聯(lián)性，系統(tǒng)規(guī)劃，才能起到更好的效果。

3.充分溝通的原則。強(qiáng)調(diào)深度文化溝通，不僅要體現(xiàn)在整合的過程中，還應(yīng)當(dāng)包括在整合后的溝通和反饋上。在溝通中相互了解，相互接受，能夠有效地減少文化沖突。

4.循序漸進(jìn)的原則?？鐕①彶⒎且怀幌Φ氖虑椋豢梢货矶?。雙方應(yīng)該抱著足夠的耐心去完成對接整合工作，給與足夠的時間讓各自的文化被對方接受。

三、案例分析——海爾并購三洋

（一）并購背景

2009 年底，松下收購三洋，但是并沒有扭轉(zhuǎn)其持續(xù)虧損的局面，松下不得不逐步轉(zhuǎn)讓三洋的部分業(yè)務(wù)。2011 年，松下把三洋的白色家電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給海爾。當(dāng)時，隨著美的、格力等家電企業(yè)的快速發(fā)展，海爾的市場地位受到很大挑戰(zhàn)，海爾便考慮通過企業(yè)收購的方式來擴(kuò)大海外市場份額。

（二）文化沖突的表現(xiàn)

1.企業(yè)間文化沖突。

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2.員工間的文化沖突。兩個國家不同的國情，每個人的教育經(jīng)歷以及成長環(huán)境，本就會導(dǎo)致性格、行為等方面產(chǎn)生較大差異。中國人好客，日本文化講求人與人之間要遵守嚴(yán)格界限，這使日本員工給人感覺比較“冷漠”。

3.雙方并購態(tài)度的沖突。三洋作為老牌企業(yè)突然間要“放低姿態(tài)”主動去融入海爾的文化，三洋員工本能得就會產(chǎn)生消極抵抗心理。再加上中日之間的歷史摩擦，中日人民之間不可避免的會存在敵對的情緒。這二者都將加大并購的難度。

（三）文化整合舉措

1.建立共享平臺，鼓勵員工溝通。輕松的工作氛圍能夠緩解員工工作的疲憊，有利于提起員工的干勁，萌發(fā)新的創(chuàng)意與思路，加強(qiáng)員工之間的溝通，提高工作效率。

2.通過文化交流培訓(xùn)，削弱員工之間的敵對情緒。經(jīng)常開展團(tuán)建活動，增加員工生活溝通分享的機(jī)會；開展宣講會，互相介紹各自的原企業(yè)文化，增強(qiáng)對彼此文化的認(rèn)同感。

3.“人單合一”促績效。將員工與自身用戶需求捆綁在一起，便于與顧客的溝通。在提升用戶的個性化價值的同時也大大提高了員工的工作積極性。

（四）案例啟示

1.尊重彼此文化。跨國并購中往往由一方會處于文化強(qiáng)勢地位，雖然有利于推動并購，但是過于強(qiáng)勢反而會激化雙方的矛盾。海爾作為強(qiáng)勢方，并沒有急著讓三洋融入海爾文化，而是先去了解三樣的企業(yè)文化，找出二者差異較大的地方，比較各自的優(yōu)劣勢，總結(jié)出更有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的文化。

2.選擇適合自身情況的文化整合模式。海爾采用“滲透式”文化整合模式，不去要求誰取代誰，而是讓雙方都以企業(yè)效益為出發(fā)點(diǎn)，相互妥協(xié)，相互包容，相互糾正，相互接受。

3.與員工進(jìn)行充分交流。海爾亞洲總裁杜鏡國在面對三洋部分員工的質(zhì)疑與抵觸時，耐心和其交流溝通，在充分肯定海爾文化對海爾發(fā)展不可或缺地位的同時，去探究對方這種抵觸情緒產(chǎn)生的根源，逐步讓三洋員工打消顧慮，接受海爾的文化與制度。

四、結(jié)語

跨國并購現(xiàn)在是中國企業(yè)做大做強(qiáng)本企業(yè)，進(jìn)而走向世界，開辟海外市場的重要經(jīng)營策略。很多企業(yè)收購過程非常順利，收購后的藍(lán)圖也規(guī)劃得非常好，但是最后卻以失敗告終。究其根本，是在具體經(jīng)營過程中沒有重視企業(yè)文化的差異，沒有弱化文化之間的沖突，也沒有采取積極的文化整合措施去解決這些問題，最終導(dǎo)致整個收購項目失敗。所以，如何合理客觀的平衡好、整合好雙方企業(yè)文化，應(yīng)該成為當(dāng)前企業(yè)并購案中的關(guān)注重點(diǎn)。只有解決好文化沖突問題，才能保證企業(yè)并購的成功。