淺談中小企業(yè)集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)集中管控需注意的問(wèn)題及實(shí)操措施

朱春松 南寧產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)有限責(zé)任公司

引言：財(cái)務(wù)集中管理模式被廣泛應(yīng)用在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，依據(jù)智能信息技術(shù)，整合集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)數(shù)據(jù)資源，實(shí)現(xiàn)集中管理的目的。在企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理制度，防范決策風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化管理體系，提升集團(tuán)企業(yè)整體實(shí)力。

一、中小企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理概述

（一）財(cái)務(wù)集中管理概念

財(cái)務(wù)集中管理指的是依據(jù)現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，構(gòu)建集團(tuán)和工作人員建立完善財(cái)務(wù)管理和信息共享體系，一定程度上實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控，優(yōu)化整合內(nèi)部資源，增加決策科學(xué)性，提升運(yùn)行效率，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)集中管理意義

首先，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金規(guī)?；\(yùn)作。目前，企業(yè)規(guī)模有所擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜，在此種背景條件下，應(yīng)用財(cái)務(wù)集中管理方法，科學(xué)合理規(guī)范資金整體運(yùn)行，借助財(cái)務(wù)集中制管理的方法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金規(guī)模化，提升資金利用效率。其次，減小企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理費(fèi)用。通過(guò)集中管理，優(yōu)化整合集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)單元財(cái)務(wù)活動(dòng)，降低資金投入量，提升財(cái)務(wù)管理水平。最后，推動(dòng)企業(yè)發(fā)揮最大價(jià)值。依據(jù)財(cái)務(wù)集中管理模式，全方位約束限制各項(xiàng)管理活動(dòng)，提升企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化整體戰(zhàn)略發(fā)展布局，順利實(shí)現(xiàn)發(fā)展的目標(biāo)。

二、中小企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

（一）缺乏統(tǒng)一規(guī)劃

企業(yè)集團(tuán)的下屬單位處于不同行業(yè)、區(qū)域、發(fā)展階段，而下屬單位同時(shí)具備融資能力，卻并沒(méi)有進(jìn)行集中管理，或者趨于形式。企業(yè)集團(tuán)當(dāng)面對(duì)融資結(jié)構(gòu)不合理時(shí)沒(méi)有有效解決辦法。經(jīng)營(yíng)狀況較好的企業(yè)，外部資金需求量較大，自身能夠產(chǎn)生大量的經(jīng)濟(jì)收益，但卻沒(méi)有進(jìn)行下一步合理規(guī)劃。

（二）運(yùn)營(yíng)缺乏意識(shí)

集團(tuán)企業(yè)下屬公司的高層管理者在財(cái)務(wù)管理上沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管理全局認(rèn)識(shí)，缺乏最優(yōu)化管理理念，僅僅從本公司自身角度出發(fā)。下屬公司為有效完成總部下達(dá)的指標(biāo)，在開展任務(wù)時(shí)更加需要資金分配權(quán)，通常情況下，下屬公司會(huì)認(rèn)為資金受到限制，再加上缺少對(duì)集團(tuán)資金集中管理的理解，會(huì)產(chǎn)生消極情緒。

（三）監(jiān)管力度不夠

分公司企業(yè)涉及行業(yè)較多，覆蓋范圍略廣，增加企業(yè)集團(tuán)資金集中化管理難度。一方面，集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)有建立全面與時(shí)俱進(jìn)監(jiān)督體系，業(yè)務(wù)逐漸拓寬，財(cái)務(wù)管理難度加大，財(cái)務(wù)管理容易成為形式，未能創(chuàng)新。另一方面，公司制定的計(jì)劃與實(shí)際情況有所不同，企業(yè)不同業(yè)務(wù)所需要的資金量有所差異。集團(tuán)企業(yè)和分公司財(cái)務(wù)信息又存在不一致狀況。

（四）預(yù)算不夠科學(xué)

集團(tuán)總部與分公司信息不一致，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算出現(xiàn)偏差。財(cái)務(wù)預(yù)算水平低下，缺乏科學(xué)合理性。為有效降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，分公司成員調(diào)低收入預(yù)算目標(biāo)，制定較輕松的目標(biāo)。不科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)也是當(dāng)前財(cái)務(wù)集中管理存在的問(wèn)題之一，同樣也不利于公司的發(fā)展。

（五）人員素質(zhì)較弱

集團(tuán)公司下屬分公司規(guī)模大小不一致，企業(yè)人才存在差異。公司財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力、工作效率和處理問(wèn)題能力不同，財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力欠缺，僅僅局限在核算財(cái)務(wù)方面，缺少管理意識(shí)，影響到集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的效率。而會(huì)計(jì)工作不規(guī)范，出現(xiàn)資金分配以及使用混亂現(xiàn)象，降低資金使用率。

（六）內(nèi)部管理不嚴(yán)

資金集中管理過(guò)程中，由于缺少先進(jìn)數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，且沒(méi)有制定科學(xué)資金管理考核體系。部分公司內(nèi)部即便制定預(yù)算方案，卻在實(shí)際發(fā)展中未嚴(yán)格依據(jù)進(jìn)度執(zhí)行。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理考評(píng)機(jī)制未完善，財(cái)務(wù)管理效率低下，決策容易出現(xiàn)混亂狀況。集團(tuán)公司如果出現(xiàn)調(diào)撥資金不及時(shí)情況，使得公司無(wú)法及時(shí)有效開展活動(dòng)。

（七）缺少信息技術(shù)

現(xiàn)如今是信息技術(shù)時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天，財(cái)務(wù)資金集中管理沒(méi)有完善信息化管理系統(tǒng)，未建立統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，會(huì)嚴(yán)重阻礙集團(tuán)與分公司之間的聯(lián)系，限制資源共享的有效性。管理者不能及時(shí)掌握資金實(shí)際情況，無(wú)法第一時(shí)間將財(cái)務(wù)資金與公司發(fā)展相結(jié)合。

三、解決中小型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的具體方法

（一）科學(xué)管理模式

在實(shí)行改革開放政策后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速。企業(yè)集團(tuán)模式也有所擴(kuò)大，但部分企業(yè)仍舊未能達(dá)到中國(guó)銀行監(jiān)督委員會(huì)要求，財(cái)務(wù)管理模式直接影響著集團(tuán)企業(yè)能否健康發(fā)展。如果仍舊采用原先的收支方式無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)階段資金靈活性的要求，不能滿足市場(chǎng)發(fā)展的需求。因此，企業(yè)可以考慮內(nèi)部銀行發(fā)展模式，建立內(nèi)部結(jié)算支付中心，構(gòu)建財(cái)務(wù)運(yùn)行管理方式，將資金集中管理。改變傳統(tǒng)資金管理方式，必要時(shí)及時(shí)調(diào)整資金集中管理方式，不僅是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，而且也體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的理念[1]。

（二）提升運(yùn)營(yíng)意識(shí)

為有效提升集團(tuán)企業(yè)資金集中化管理效果，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)資金控制意識(shí)，提升資金管控的認(rèn)識(shí)力度。公司發(fā)展各個(gè)環(huán)節(jié)都離不開資金的支持，各個(gè)部門、單位以及人員直接或間接參與其中，無(wú)論哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)，都會(huì)威脅到資金安全。因此，需要每位員工加強(qiáng)資金控制和規(guī)范行為，確保資金合法。此外，公司員工水平有所差異，集團(tuán)總公司應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)人員參與財(cái)務(wù)資金管理培訓(xùn)，將資金控制意識(shí)融入到日常工作中，發(fā)揮資金作用，進(jìn)一步提升企業(yè)實(shí)力。

（三）加強(qiáng)監(jiān)管力度

在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理工作，與此同時(shí)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加。在財(cái)務(wù)管理工作中，不能忽視風(fēng)險(xiǎn)管控管理，尤其針對(duì)企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)管理工作中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制好貸款、賒銷預(yù)付和對(duì)外擔(dān)保資金，做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估設(shè)計(jì)，防范發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，保證財(cái)務(wù)工作有序進(jìn)行。與此同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)控制好企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中存在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，重視內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用，建立自我考核評(píng)價(jià)機(jī)制，通過(guò)內(nèi)部評(píng)價(jià)監(jiān)督，第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理中存在的問(wèn)題，糾正可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證公司有序正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）合理制定預(yù)算

資金預(yù)算也是財(cái)務(wù)管理工作的一部分，保證集團(tuán)資金預(yù)算工作的合理性，并且貫徹落實(shí)，這就要求工作人員應(yīng)當(dāng)加以重視。預(yù)算方案要確保科學(xué)合理性，只有合格的預(yù)算方案才能符合公司實(shí)際發(fā)展的需求。此外，將預(yù)算方案實(shí)施責(zé)任制，落實(shí)到各個(gè)分公司以及每個(gè)具體工作人員，分公司和集團(tuán)總公司建立統(tǒng)一管理目標(biāo)。依據(jù)企業(yè)和社會(huì)實(shí)際情況，制定最佳預(yù)算方案。預(yù)算方案制定過(guò)程中建立全面監(jiān)督制度，針對(duì)預(yù)算方案中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)調(diào)整更改，并進(jìn)行分析總結(jié)。

（五）提升人員素質(zhì)

加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作管理意識(shí)和意義的宣傳力度，促進(jìn)相關(guān)工作人員創(chuàng)新工作意識(shí)，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)感，提升管理人員理論知識(shí)與專業(yè)技能。強(qiáng)化成本、算賬以及盈利意識(shí)，提升全體工作人員財(cái)務(wù)管理認(rèn)識(shí)能力，促進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理工作順利開展。加強(qiáng)員工重視程度，總結(jié)成本高、利潤(rùn)低以及虧損嚴(yán)重原因，并采取有效措施，發(fā)現(xiàn)自身具備的優(yōu)勢(shì)和存在的不足，貫徹實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理制度[2]。提升工作人員思想認(rèn)知能力，多交流溝通，全面開展財(cái)務(wù)集中管理制度，做好編制預(yù)算。各個(gè)分公司應(yīng)當(dāng)動(dòng)員部門人員全面行動(dòng)，保證公司有序運(yùn)行。

（六）強(qiáng)化資金管控

資金運(yùn)行效率能體現(xiàn)出集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的效果。在資金運(yùn)營(yíng)階段建立系統(tǒng)化運(yùn)行方案，提升資金運(yùn)行效果。目前企業(yè)在管理中仍舊存在許多不足，不健全管理手段容易限制集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，因此，不僅應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)資金運(yùn)行管理，而且也應(yīng)當(dāng)維持集團(tuán)現(xiàn)金支付能力，確保資金靈活運(yùn)轉(zhuǎn)。通常情況下，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金余額過(guò)高時(shí)，可以應(yīng)用投資證券方法，優(yōu)化現(xiàn)金流動(dòng)；當(dāng)現(xiàn)金余額過(guò)低時(shí)，通過(guò)短期籌資方式，加強(qiáng)資金管理[3]。與此同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)收賬款時(shí)，應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行回收，防止壞賬現(xiàn)象。此外，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)物資管理，定期檢查，健全財(cái)務(wù)管理制度。在財(cái)務(wù)控制方面明確權(quán)責(zé)，確保財(cái)務(wù)管理工作有效性。

（七）加強(qiáng)信息建設(shè)

在信息化時(shí)代，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)資金信息化管理平臺(tái)作為支撐，確保資金有效運(yùn)行。集團(tuán)企業(yè)管理者與分公司各個(gè)部門，包括項(xiàng)目部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、管理中心以及市場(chǎng)部等，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮信息化技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)。確保各個(gè)部門信息暢通，及時(shí)有效進(jìn)行信息傳遞。依據(jù)信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)化辦公，快速獲取財(cái)務(wù)信息，提升領(lǐng)導(dǎo)決策者制定發(fā)展規(guī)劃的科學(xué)性。建設(shè)財(cái)務(wù)信息化是獲取集團(tuán)公司消息的重要手段，而財(cái)務(wù)信息化不僅僅是制作報(bào)表就足夠的，應(yīng)當(dāng)整合財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)用通信技術(shù)和財(cái)務(wù)管理軟件有效管理和控制企業(yè)資金。利用集團(tuán)公司共享服務(wù)中心，使財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)發(fā)展成為公司戰(zhàn)略工具，有效實(shí)現(xiàn)資源利用率。

結(jié)論：綜上所述，當(dāng)前財(cái)務(wù)集中管理中仍然存在諸多問(wèn)題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從整體戰(zhàn)略布局出發(fā)，完善優(yōu)化管理方案，科學(xué)規(guī)范企業(yè)集團(tuán)工作。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)作用，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理水平，創(chuàng)新管理理念，為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供保障。