建筑央企降杠桿,減負債對策分析

易恒 中國能源建設(shè)集團江蘇省電力建設(shè)第一工程有限公司

隨著中國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革日益深化，僵尸企業(yè)逐步被清理出局，金融監(jiān)管環(huán)境也越來越嚴格。在經(jīng)濟增速遲緩、債務(wù)壓力增大的大環(huán)境下，一旦企業(yè)陷入經(jīng)營困境，杠桿率越高，意味著企業(yè)債務(wù)風(fēng)險系數(shù)越高。由此，全面探究建筑央企降杠桿、減負債的可行性策略顯得尤為重要。

一、建筑央企降杠桿、減負債的實際意義

當(dāng)前，經(jīng)濟全球化進程不斷加快，世界經(jīng)濟增速持續(xù)放緩，而我國正處于發(fā)展體制轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整及增長動力轉(zhuǎn)換的攻堅克難期。在此過程中，面臨著體制性、結(jié)構(gòu)性、周期性等多方面問題。同時，這些問題也在一定程度上加大了市場經(jīng)濟運行的壓力。

面對市場風(fēng)險因素的變化，企業(yè)要主動探索和分析可能影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)外部風(fēng)險因素。企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險往往直接決定了企業(yè)的生存發(fā)展態(tài)勢。尤其是在復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境下，降杠桿、減負債逐步成為企業(yè)減輕債務(wù)負擔(dān)，擴大經(jīng)濟效益增長空間，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵舉措。

二、建筑央企“降杠桿、減負債”的常規(guī)手段

如果將企業(yè)視為一個生命體，資金的流轉(zhuǎn)和資本的運作就是維持這一生命體生存發(fā)展所必需的“血液”。“降杠桿、減負債”就是預(yù)先采用科學(xué)方式止住“出血點”，再想方設(shè)法“補充新鮮血液”。最后，讓企業(yè)恢復(fù)“造血能力”，并能夠進行“血液運轉(zhuǎn)”。

第一步，精確的找出“出血點”，緊急按壓“出血點”。目前，建筑央企內(nèi)部仍存在諸多產(chǎn)能落后或處于虧損狀態(tài)的資產(chǎn)。近年來，瘦身健體、提質(zhì)增效逐步成為建筑央企調(diào)整落后產(chǎn)能、處置不良資產(chǎn)的關(guān)鍵舉措。與此同時，建筑央企要高度重視新開工項目的各類風(fēng)險，嚴控負債規(guī)模，避免產(chǎn)生新的出血點。

第二步，及時補充新鮮血液，維系企業(yè)的平穩(wěn)運轉(zhuǎn)。優(yōu)化資本市場的資源配置，通過債轉(zhuǎn)股等形式，擴大股權(quán)融資比例，吸納民營資本，實現(xiàn)各類資本的相互融合，協(xié)同進步。

第三步，大力培育建筑央企的“造血”功能。建筑央企需完善內(nèi)部管理水平，增強外部風(fēng)險防控能力，夯實資本基礎(chǔ)，擴大市場競爭優(yōu)勢，以期強化自主造血功能，爭取在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。

三、建筑央企“降杠桿、減負債”的可行性策略

建筑央企“降杠桿，減負債”的可行性策略如下：加強現(xiàn)金流管理，維系現(xiàn)金流的良好運轉(zhuǎn)；加大資金集中管控力度，提高資金利用率；注重應(yīng)收賬款與存貨的強力壓控，降低應(yīng)收賬款占用額度，增強存貨變現(xiàn)能力。

（一）加強建筑央企現(xiàn)金流管理

在新時期背景下，建筑央企要加強資本運作管理，增大資金利用率，擴展經(jīng)濟效益增長空間。對于建筑央企來說，應(yīng)當(dāng)堅定不移的秉承資本運作無小事的基本原則，加強資金鏈安全管理，為可持續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。在經(jīng)營發(fā)展進程中，重點關(guān)注資金流轉(zhuǎn)和效能，如資金運營能力、資金運營效益以及資金風(fēng)險控制等。

建筑央企需堅持如下幾方面原則：經(jīng)營凈現(xiàn)金流不低于利潤加折舊；付現(xiàn)資本支出不大于當(dāng)年投資計劃；自由現(xiàn)金流原則上大于零。建筑央企要制定完整、合理、可執(zhí)行的資金計劃，加大資金預(yù)算執(zhí)行力，不斷加強資金風(fēng)險防控能力。建筑央企需進一步細化資金預(yù)算，擴大資金預(yù)算的覆蓋面，推行全程化、動態(tài)化、精細化管理模式，加大事前風(fēng)險控制、事中風(fēng)險控制和事后風(fēng)險控制力度，充分發(fā)揮資金預(yù)算的引導(dǎo)作用和警示作用，為籌資與運作爭取時間，從而不斷提升企業(yè)的資金配置效率與經(jīng)營發(fā)展水平，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中掌控主動權(quán)。

（二）加大資金集中管理力度

建筑央企要充分發(fā)揮集團化運作和集約化管理的優(yōu)勢作用，不斷改善資金集中管理水平，擴展運作效益增長空間。與此同時，加大資金集中管理力度，爭取在最短時間內(nèi)加強資金集中力。

全面貫徹央企集團“一清、一降、兩提高”的資金集中管理戰(zhàn)略指導(dǎo)方針。其中，“一清”是指清理外部商業(yè)銀行賬戶；“一降”是指降低外部商業(yè)銀行存款規(guī)模；“兩提高”是指提高內(nèi)部資金管理水平和資金結(jié)算水平。

建筑央企不僅要嚴格控制銀行賬戶數(shù)量，還需對各銀行賬戶余額了然于胸，與財務(wù)公司建立良好的合作關(guān)系，構(gòu)建完整的資金運作平臺，建立獨立的資金池，及時集中資金，確保收支平衡以及融資安排的合理性、精準(zhǔn)性。利用資金監(jiān)控系統(tǒng)，對賬戶、資金、融資、票據(jù)等資金管理核心業(yè)務(wù)實行動態(tài)化監(jiān)控與精細化分析。

（三）注重應(yīng)收賬款和存貨的強力壓控

各建筑央企必須嚴格控制應(yīng)收賬款和存貨的占用規(guī)模，盡可能的縮減應(yīng)收賬款數(shù)額，將存貨轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金，提升盈利能力指標(biāo)和資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)。通過監(jiān)控應(yīng)收賬款與存貨結(jié)構(gòu)變化情況、落實應(yīng)收賬款與存貨清理責(zé)任等關(guān)鍵舉措，維持資本運作的持續(xù)性、平衡性和穩(wěn)定性。

再者，加大對長賬齡應(yīng)收賬款與存貨清理情況的關(guān)注度，全面深入的剖析應(yīng)收賬款與存貨資金占用的合理性，進一步明確應(yīng)收賬款與存貨壓控的關(guān)鍵點，做好后續(xù)的一系列清理工作。

另外，建立健全的信用風(fēng)險管理制度，構(gòu)建完整的客戶資信檔案，加大客戶信用風(fēng)險管理力度，依托信用風(fēng)險審查制度對新增客戶進行約束和管理。在日常結(jié)算過程中，加強應(yīng)收賬款的跟蹤和清收，降低應(yīng)收賬款額度。同時，采取切實可行的措施加快已完工未結(jié)算存貨的結(jié)算進度，增強存貨變現(xiàn)能力，維系資本的良好運轉(zhuǎn)。

結(jié)束語：綜上所述，在新經(jīng)濟常態(tài)下，建筑央企需要采取多渠道組合的方式，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，大力引入社會資本，注重外部企業(yè)強強合作，以此不斷增強資本運作能力，擴大企業(yè)市場競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。