施工企業(yè)集團財務(wù)集中管控體系的問題及完善對策分析

余波琴 中鐵十八局集團有限公司

通常來說，推行財務(wù)集中控制和管理的企業(yè)多是采用集權(quán)式組織架構(gòu)的。本文通過對施工企業(yè)集團財務(wù)集中控制和管理的落實情況，及其存在的問題展開詳細論述，了解財務(wù)集中管控的現(xiàn)狀，并提出科學(xué)有效的解決措施，以期提高施工企業(yè)集團財務(wù)控制水平，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

一、施工企業(yè)集團實施財務(wù)集中管控的積極影響

（一）保證施工企業(yè)集團落實長期發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)集中管控是施工集團企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略高度落實的重要措施，已經(jīng)逐步滲透到企業(yè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)。施工企業(yè)集團借助財務(wù)集中管控制度的落實，不僅能夠如實向管理層反饋各子公司的經(jīng)營發(fā)展狀況，還可依據(jù)財務(wù)管理指標要求對下屬分公司的資金支出情況實行科學(xué)控制。

（二）促進施工企業(yè)集團資金鏈的正常運轉(zhuǎn)。由于工程項目施工具有規(guī)模大、周期長、投資數(shù)額高等基本特征，施工企業(yè)集團必須加大對資金管理的重視，避免因資金管控不嚴格引發(fā)的資金鏈斷裂情況，進而阻礙企業(yè)各項活動的順利開展。財務(wù)集中管控可通過制定投融資計劃，優(yōu)化資金分配，以降低企業(yè)的投資成本，加強企業(yè)風險抵抗和防御能力，符合市場發(fā)展需求。

（三）加強施工企業(yè)集團財務(wù)一體化建設(shè)。在施工企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模擴大的影響下，管理人員與基層員工數(shù)量也隨之增多，財務(wù)工作不可避免的會遇到會計核算同質(zhì)化的問題。對此，構(gòu)建財務(wù)集中管控體系，完善管理管理規(guī)劃，統(tǒng)一財務(wù)標準，可最大限度地避免資金浪費問題。

二、施工企業(yè)集團實施財務(wù)集中管控中存在的問題

（一）財務(wù)集中管控難度較大。施工企業(yè)集團要想保證財務(wù)集中控制體系構(gòu)建的合理性，實現(xiàn)資源優(yōu)化整合目標，除要做好資料分類處理外，還需實行資源的優(yōu)化配置。其中，資源配置是尤為關(guān)鍵的，也是最大的難點。

首先，子公司多采用單獨核算方式。盡管資金歸集團所分配，但子公司對資金享有一定程度的自主權(quán)。在經(jīng)營活動中，部分子公司的資金限制，而部分子公司則資金緊缺。由于集團無法及時抽調(diào)閑置資金去維系子公司資金鏈的正常運轉(zhuǎn)，使得子公司不得不采取社會資本融資方式。而這也增大了整個集團的運營成本。

其次，資源整合中，現(xiàn)有存貨調(diào)動存在弊端。再加上固定資產(chǎn)分屬子公司名下，無法及時收繳分配，而集團生產(chǎn)中所需的資源需要重新采購，導(dǎo)致集團的應(yīng)收賬款增多。在財務(wù)集中管控環(huán)境下，子公司以自主催繳無果為借口將催繳壓力轉(zhuǎn)接給集團，集團自身對該情況卻不甚了解，使得壞賬現(xiàn)象屢見不鮮，造成了嚴重的資本流失。

（二）財務(wù)集中管控無法促進各部門的協(xié)作。財務(wù)集中管控體系仍是以財務(wù)部門作為主導(dǎo)，但是并不是完全由財務(wù)部門獨立執(zhí)行的。在執(zhí)行過程中，需要信息部、工程部與物資部等的協(xié)調(diào)配合。然而，根據(jù)深入市場進行調(diào)研可知，施工企業(yè)集團在構(gòu)建財務(wù)集中管控體系上，應(yīng)以資金結(jié)算中心為主導(dǎo)進行流動資金管理，且參照管理部門的相關(guān)規(guī)定收繳資金。盡管這也在一定程度上實現(xiàn)了流動資金的集中管理，但由于與財務(wù)業(yè)務(wù)融合缺乏合理性，使得整體服務(wù)質(zhì)量偏低，只是簡單組建了一個中心管控機構(gòu)而已。

（三）財務(wù)集中管控無法保證財務(wù)信息共享。隨著施工企業(yè)集團業(yè)務(wù)的增多，對分支機構(gòu)的人員分工與基層管理也提出了更高的標準要求。施工企業(yè)集團下屬的分支公司數(shù)量較多，且各分支公司均配備了財務(wù)管理部門，財務(wù)人員整體數(shù)量明顯上升，企業(yè)運營成本不斷提升，整體市場受到波及。同時，受施工集團企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理和服務(wù)模式的影響，導(dǎo)致各部門因溝通交流不到位而出現(xiàn)財務(wù)信息不對稱的問題，無法落實財務(wù)集中管控體制。

三、施工企業(yè)集團加強財務(wù)集中管控的具體措施

（一）建立和完善全面預(yù)算管理機制

施工企業(yè)集團應(yīng)制定并執(zhí)行全面預(yù)算管理機制，實現(xiàn)財務(wù)集中管控。具體來說，就是設(shè)置獨立的預(yù)算管理部門、預(yù)算管理執(zhí)行部門等，結(jié)合不同部門的管理特點，逐級開展工作。健全全面預(yù)算管理機制，以調(diào)動各部門員工的工作積極性，提高企業(yè)的全面預(yù)算管理能力。需要格外強調(diào)的是，施工企業(yè)集團在制定預(yù)算管理時，應(yīng)注重預(yù)算管理彈性。盡管預(yù)算管理具有一定的權(quán)威性，但由于施工企業(yè)集團的特殊性，在制定預(yù)算管理體系時，仍要根據(jù)各部門的基本特征，預(yù)留充足的彈性空間。

（二）組建財務(wù)集中管理控制架構(gòu)

1.加強分公司財務(wù)管理。在施工企業(yè)接團財務(wù)集中控制落實中，可通過對施工項目及融資額的管控來實現(xiàn)。這就要求施工企業(yè)集團加大對下屬分公司財務(wù)管理和控制力度，由集團公司對各分公司資金實行調(diào)整和控制，充分發(fā)揮財務(wù)部門的作用，拓展子公司的投融資渠道。

2.合理利用盈余資金。通過優(yōu)化施工企業(yè)集團的投資模式，實現(xiàn)資金效益的最大化，加強企業(yè)競爭實力。

（三）改善信息化建設(shè)水平

施工企業(yè)集團在應(yīng)用財務(wù)共享中心模式時，需加大對信息技術(shù)應(yīng)用的重視，鼓勵各部門創(chuàng)新信息技術(shù)，充分調(diào)動各部門應(yīng)用信息技術(shù)的積極性。施工企業(yè)集團要積極借鑒國內(nèi)外的信息技術(shù)開發(fā)應(yīng)用經(jīng)驗，增強信息共享時效性，做到自動化辦公。此外，要想讓財務(wù)共享中心提高工作效率，需優(yōu)化工作流程，推動財務(wù)管理和控制工作的高效落實，進而為財務(wù)的集中管控提供可靠依據(jù)。

結(jié)束語：綜上所述，由于施工企業(yè)集團的財務(wù)管控難度較大，各部門缺乏溝通交流與協(xié)調(diào)配合，且信息化建設(shè)水平偏低，使得企業(yè)對子公司的財務(wù)管控不到位。對此，施工企業(yè)集團應(yīng)順應(yīng)發(fā)展趨勢，構(gòu)建財務(wù)共享平臺，完善全面預(yù)算管理機制，以此達到財務(wù)集中管控目標，為企業(yè)的持續(xù)前行提供動力。